论企业竞争战略可持续性
企业竞争优势可持续发展的来源
二、企业战略资源
尽管企业所处的产业环境对其盈利水平具有很重要的影响力，但是相比较而言，企业自身所具有的素质更为重要。企业素质实际上就是企业所拥有或控制的资源的外在表现。因为，企业在产业内的相对市场优势的根本基础或源头在于其素质，或者说企业的市场优势实际上是其相对资源优势的市场反映或表现。尽管每个企业都拥有或控制某些资源，但是只是其中的战略资源才能够为竞争优势可持续性创造做出显著贡献。在相对稳定的环境中，战略资源在竞争优势可持续发展的过程中发挥基础性作用。
是什么因素决定了企业能够形成某种竞争优势呢？普拉哈拉德和哈梅尔认为是企业的核心能力。所谓核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。这种能力不局限于个别产品，而是对一系列产品或服务的竞争优势都有促进作用。从这个意义上说，核心能力不仅超越任何产品或服务，而且有可能超越公司内任何业务部门。核心能力的生命力要比任何产品或服务都长。由于核心能力可以促进一系列产品或服务的竞争优势，所以能否建立比竞争对手领先的核心能力会对企业的长期发展产生根本性的影响。只有建立并维护核心能力，才能保证公司的长期存续。因为核心能力是未来产品开发的源泉，是竞争能力的根。
企业竞争战略
企业竞争战略随着市场的竞争越来越激烈，企业竞争战略变得至关重要。
成功的企业都有一个明确的竞争战略，能够帮助他们在激烈的市场竞争中脱颖而出。
本文将探讨企业竞争战略的重要性以及一些常见的战略选择。
一、竞争战略的重要性企业竞争战略是企业在市场上获得成功的关键。
它不仅决定了企业与其他竞争对手的差异化，还能够为企业提供可持续的竞争优势。
一个好的竞争战略能够帮助企业定位市场，把握市场需求，避免盲目竞争，提高市场份额和利润率。
二、市场导向战略市场导向战略是企业竞争战略中的一种常见选择。
这种战略侧重于市场需求和顾客满意度，通过提供符合顾客需求的产品和服务来获取竞争优势。
为了实施市场导向战略，企业需要进行市场研究，了解顾客的需求和喜好，并根据这些信息开发出独特的产品或服务。
三、成本领先战略成本领先战略是另一种常见的竞争战略。
这种战略的核心是通过提高生产效率和降低成本来获取竞争优势。
成本领先战略可以通过规模效应、技术创新和优化供应链等方式实现。
通过降低产品价格，企业可以吸引更多的顾客，并在市场上获得更大的份额。
四、差异化战略差异化战略是指企业通过在产品或服务上的差异化来获取竞争优势。
这种战略要求企业提供与竞争对手不同的产品或服务，使得顾客愿意支付更高的价格。
差异化战略强调提供独特的价值，并且要求企业具备创新和研发能力，以不断提升产品或服务的差异化程度。
五、专精战略专精战略是一种基于企业核心竞争力的战略选择。
企业通过在特定领域追求专业化和专注性，以获得竞争优势。
专精战略要求企业在某一领域具备独特的专业知识和技术，并通过持续的学习和创新来确保竞争优势的持续性。
六、创新战略创新战略是现如今企业竞争战略中越来越重要的一种选择。
通过创新产品、业务模式和商业流程，企业可以在市场上获得创新优势。
创新战略要求企业具备创新意识和能力，并积极推动研发和技术创新。
综上所述，企业竞争战略对每个企业来说都至关重要。
无论是市场导向战略、成本领先战略、差异化战略、专精战略还是创新战略，企业都应该根据自身的特点和市场需求选择合适的战略。
企业如何制定并实施可持续发展战略
企业如何制定并实施可持续发展战略在当今竞争激烈且资源有限的商业环境中，企业制定并实施可持续发展战略已不再是一种选择，而是生存和发展的必要条件。
可持续发展战略不仅有助于企业降低风险、提高效率和竞争力，还能为社会和环境创造长期价值。
那么，企业究竟应该如何制定并实施这样的战略呢？首先，企业需要深入理解可持续发展的内涵。
可持续发展不仅仅是关于环境保护，还包括经济的可持续性和社会的可持续性。
经济可持续性意味着企业要在长期内保持盈利和增长，不断创新以适应市场变化。
社会可持续性则关注企业对员工、社区和利益相关者的影响，包括提供公平的就业机会、良好的工作环境和对社区发展的支持。
在明确了可持续发展的内涵后，企业应当进行全面的内外部环境分析。
内部环境分析包括评估企业的资源、能力和核心竞争力。
例如，企业是否拥有高效的生产流程、创新的技术团队或者良好的品牌声誉？这些内部优势可以成为推动可持续发展的基础。
同时，也要审视内部存在的问题，如高能耗的生产设备、不合理的人力资源结构等。
外部环境分析则需要关注宏观经济趋势、政策法规的变化、市场需求的动态以及竞争对手的策略。
比如，政府对环保产业的扶持政策可能为企业带来新的发展机遇；消费者对绿色产品的偏好增加则要求企业调整产品线。
基于内外部环境分析的结果，企业可以制定具体的可持续发展目标。
这些目标应该是明确、可衡量、可实现、相关且有时限的（SMART 原则）。
例如，在一定时间内减少一定比例的能源消耗，提高可再生资源的使用比例，或者降低产品的碳排放。
有了目标，接下来就是制定相应的策略。
在经济方面，企业可以通过优化运营流程、提高资源利用效率来降低成本，同时加大研发投入，开发更具竞争力的产品和服务。
在环境方面，可以采取节能减排措施，推行清洁生产，加强废弃物管理和循环利用。
社会方面的策略可以包括改善员工福利，加强与社区的合作，参与公益活动等。
实施可持续发展战略需要企业在组织架构和文化上进行相应的调整。
企业战略企业可持续竞争优势
★★★文档资源★★★内容提要：企业的可持续竞争优势理论,已成为战略管理理论中的一个重要研究方向;但对于企业如何才能获得和维持竞争优势,存在不同的观点：环境决定论认为,企业所处的产业结构等外部环境因素决定了竞争优势的持久性；能力基础论认为,可持续竞争优势的源泉是资源和能力；组织的行为制度观则认为,资源配置的背景将对可持续性竞争优势起决定性的作用；战略选择观认为,可持续竞争优势依赖于企业家的不断创新；综合观将企业内外各种因素综合的结果,作为可持续竞争优势的源泉;关键词：竞争优势,持续性,战略管理企业可持续竞争优势的研究,是战略管理理论的一个重要内容Porter,1985；Rumelt,1984;在众多的战略管理文献中,关于可持续竞争优势模型的建立,主要是从企业内外两个方面进行分析;但由于具体的分析角度不同,以至出现了许多不同的观点;下面将对该理论的一些代表性观点,如环境决定论、资源能力基础观、行为制度观、战略选择观、综合观等进行简要的评述;一、环境决定论环境决定论将企业关系描述成是由环境因素决定的,这些模型受到新古典经济学和产业组织经济学理论框架的影响;新古典经济学以经济效能逻辑为依据,认为它是决定企业长期生存的一个选择性力量;其假设前提是：1企业是一个理性主体,它的首要目标就是将稀缺资源进行合理分配,并通过此方式实现利润的最大化;2外部环境给企业施加其必须作出反应的选择性压力,能够成功地作出调整的企业就将生存下来并持续地发展,否则就将退出市场;所以,该理论认为,竞争优势应通过以低价提供一般的产品或以高价提供消费者愿意购买差异化产品而获得;新古典理论没有为理解企业层战略行为提供一个基础,因它的假定没有考虑到交易成本、有限理性、技术不确定性、要素流动的约束、信息不对称、消费者与生产者的学习及企业主要参与者的不诚实或愚蠢的行为Rumelt,1994;古典产业组织理论学者则假定,一个企业既不能影响产业条件,也不影响其自身业绩,而企业所处的产业结构将决定企业的业绩Bain,1956；Mason,1939;在此背景下,竞争优势是由诸如产业集中度和成本结构等要素驱动的;后来一些产业组织学者也认识到企业行为在产业结构和企业绩效之间所起的作用,对上述模型进行了修正;如Porter1981认为,可以用一些基本的产品特性和技术特征,如购买者、供给者的谈判能力、进入壁垒等来描述的产业结构参数;在Porter模型中,企业在目标的约束下作出决策,但分析的对象是产业,所以,此情况下竞争优势仍是由影响企业绩效的产业结构特性决定;不过Porter1980已经看到,竞争优势是可以通过建立进入壁垒阻止潜在对手进入来维持的,比如规模经济和范围经济、经验或学习曲线、产品差异化、资本量、购买者的转化成本等;并且,企业还可以利用赢利的再投资以提高这些壁垒;这种集中于环境对企业竞争位势影响的战略分析,明显地没有考虑到企业异质性对竞争位势的作用 Porter,1990;这种分析隐含了两个基本假设：1产业内的企业或战略集团内的企业是同质的 Porter,1981；Rumelt,1984；Scherer,1980;2即使一个产业或集团内存在异同质性,这种异质性也将由于企业在实施其战略时利用那些具有高流动性的资源而致使异质性的寿命很短;虽然产业组织理论在对竞争优势分析时也曾涉及到差异化,如Bain1956认为,企业的组织规模和产品是存在差异的,这种差异将导致进入壁垒和垄断;但Stigler1951认为,建立在此种差异化基础上的竞争优势是不可能持续的;Porter1980虽然认为竞争优势是可以维持的,但仅集中于技术经济变量,如产品开发的投入、设备设计广告和客户服务等Buzzell & Gale,1987,Hill,1988；Porter,1985,即使他考虑了对手的模仿Porter,1980,也未能提出一个完整的可持续竞争优势模型;总之,环境决定论对可持续竞争优势的理解不够深刻;仅将竞争优势归因于产业／市场结构,而忽略了企业内部因素,如差异化的企业能力,这就使得该理论很难解释以下现象：产业中企业长期利润率的分散程度比产业间的分散程度要大得多Rumelt,1982,引自Foss,1998;Hanason和Wernerfelt1968通过对影响企业业绩因素进行实证分析也发现,经济因素产业与组织,I／O对企业业绩的影响仅为15％～40％,其他因素则应该归属于企业的内部因素;环境决定论的不足,促使学者将注意力转向企业内部;这个理论,可以追随到马歇尔的企业内部成长论及Penrose1959等人的企业内部经济分析;由于诸多学者的研究角度不同、研究的方法不同,对企业内部因素决定论的理解存在一定的差异,其代表性的观点主要有资源能力基础观、行为制度观、战略选择观等;二、资源能力基础观Selznick1957在描述领导能力时,首次提出了“特有能力”这一概念;他强调了对企业整体性的保护将有利于对组织的独特能力的发展,且随着组织的发展,独特的能力将能完成独特的工作;这一概念后来成为古典战略学派,如Learned、Christensen、Andrews和Guth1969企业政策框架的一部分;此框架强调了企业内部的能力强项和弱项,并且此能力是与环境的机会及威胁相匹配的;Anso “1965,1976不仅将此概念作为公司战略的必要组成内容,而且认为一个组织的特有能力是对弱环境信号进行鉴别和反应的本质;Hofer & Schendel1978则认为,企业是通过其资源的使用从而获得竞争位势的;资源能力基础理论的核心问题,是研究竞争优势是怎样产生的,是如何得以维持的;前者它假设企业间存在异质性,后者则通过诸如隔绝机制等促使异质性持续下去;如Rumelt1984认为,隔绝机制,如信息不对称、原因不明、生产者学习、购买者转化成本、搜寻成本、声誉、路径拥挤、专有资产的规模经济等,是可以保护优势不被模仿并维持租金流的;这种隔绝机制与Bain1956的进入壁垒、Caves和Porter1977的移动壁垒极为相似;Barney1986认为,战略要素市场的不完备性及幸运的存在,将为企业带来超额价值,但他是假定所有的要素是可以交易的;针对这一点,Derickx & Cool 1989指出,并非所有的要素都可在公开市场上交易的,如产权未明确界定的资源、商誉、信任及高度专有性的资产等;所以,他指出只有那些由于时间压力的非经济性、资产积累的效率、资产存量交互关联性、资产腐蚀性及原因不明等因素致使不可模仿的资源,且是不可交易的和不可替代的资源,即仅是战略资产存量中那一部分才能持续创造价值;但竞争优势与可持续竞争优势的区别,仍然没有得到足够的重视,直到Barney1991发表其论文“企业资源与可持续竞争优势”;他认为,当一个企业实施能创造价值的战略,而同时其他任何既存企业和潜在的竞争对手无法实施该战略时就拥有了竞争优势;但可持续竞争优势除满足这些条件外,还应包括“竞争对手无法复制此战略的优势”这一条件;他强调了以下几点：1竞争优势必须同时考虑现存的对手和潜在的竞争对手;2持续性不是一个日历时间概念;3竞争优势的持续性并不意味着它将永远地存在;它只是暗示,它将不会由于其他企业的复制而被竞争出局;产业中竞争结构的不可预期的变化也许使得某一时候可持续竞争优势的源泉不再有价值了;那么何种条件才能促使竞争优势持续呢Barney1991根据其对可持续竞争优势的定义,认为可持续竞争优势的源泉应该满足4个条件,即有价值、稀缺性、不完全模仿如独特的历史条件、原因不明、社会复杂性、不可替代性;不久,Peteraf1993也提出了一个与Barney极为相似的获取可持续竞争优势的观点;即可持续竞争优势应该包括4个条件：1使租金产生的资源异质性;2事后为维持租金对竞争的;3不完全移动为确保租金由企业拥有而进行的资源配置;4为确保成本低于租金而对竞争对手的事前;后来的许多学者也正是基于这些假设,来对可持续竞争优势进行研究的;如,Hall1993研究了不同的无形资产与可持续竞争优势的关系：Black & Boal1994将资源按其交易性及流动性具体分为四种类型：可交易资产流量、不可交易资产流量、可交易资产存量、不可交易资产存量,并结合影响可持续竞争优势的三个特性,即网络类型Diericks & Cool,1989,Grant,1991、替代关系Barney, 1991：Grant,1991和说服力包括补偿关系、促进关系、抑制关系,Schomaker,1991,分析了不同类型的资源对可持续竞争优势的支持程度是不一样的;Teece、Pisano、Shuen1997强调了动态能力的概念,认为它是企业关键资产、革新、组织学习、资源积累、能力构建及管理团队的智力模型;但是,这种由演绎法所推导的可持续竞争优势的若干条件也不尽完善,因为它与现实相差太远;能力学派中一些学者,如D′Aveni1994,1995、Hamel和Prahalad1994、MacMillan1988,1989、Oliva与Day、MacMillan1988、Williams1992对竞争优势的持续性观点、战略的功能及管理的作用等提出了挑战;他们认为,建立长期的可持续的竞争优势的观点已经过时;因为今天快节奏、超竞争及全球化的市场已经形成了,“持续性模型”将由于竞争优势是更多地建立在无形资产Itami,1987和更少的规模以及物资资产的基础上而不起作用了,因为这些无形资产更具有流动性、更易被模仿,也更易以替代品规避;因此据此“超竞争”的观点,企业战略的目标,不是建立或保护大量的可持续竞争优势,而是创造一系列持续变化的小范围内暂时的竞争优势;关于可持续优势的经验证据,是不尽相同的;如,Beaver1970发现,高业绩企业与低业绩企业的利润率差异平均8年趋于消失;另一方面,Mueller1977,1986则发现此利润率一直是趋于减少的,但它们没有消失;Jacobsen1988则发现,ROI差异一直消失,但某些在企业控制下的战略要素能够使这些ROI差异消失率减慢;Makadok1998认为,可持续性不是一个非黑即白的概念,而是处于极端间的一个灰色区;近几年来,资源派纵向化发展了其理论,如企业知识论的提出、丰富和完善;企业知识理论认为,资源效用的大小取决于使用它的人,而能力差异是由现有的知识存量所决定的,没有知识的支撑,能力将成为无源之水,无本之木;并且核心能力出现的核心刚性core rigidities最终将导致核心能力的丧失Derothy Leonard—Barton,1992;余光胜2000通过对构成企业竞争优势的要素进行层层剥离,批判了以资源为基础的企业观和以能力为基础的企业观,指出企业竞争优势的根源在于企业的知识及与知识有关的认知能力,只有清楚地把握知识在企业中发挥作用的微观机理,才能更好地开发和利用知识,从而使企业获得可持续竞争优势;但他的评价标准,也是建立在Barney1991和Rumelt1984等人的基础上的,即知识具有创新能力、难以模仿、可持续性及学习能力;战略-飞诺网三、行为制度观能力基础观试图解决的是,满足什么样特性的内部因素才可使竞争优势持续;但这些因素是如何得以培育呢这就需要用另一种观点,即行为制度观来解释;该观点主要认为,企业是在一个由道德准则、价值观念和行为规范组成的社会环境中运行的,这种社会环境将决定哪些行为是合理的和可以接受的,这也就势必影响到资源的积累和选择,进而决定企业能否获得可持续竞争优势;Zukin和DiMaggio1990认为,资源的选择除了受制于技术和信息,也与人类的行为规范及习惯、风俗等相关;这种制度和组织的观点,将经济的优化延伸到社会的正义和社会的责任;按照组织理论家的观点,是社会的期望促进了组织的成功和幸存Baum、Oliver,1991,因为这种期望将促使企业经营的合法性及其资源和生存能力的提高;Schuler和Jackson1987及Schuler和MacMillan1984结合人力资源管理系统HRM的实践,从行为心理学的角度对可持续竞争优势进行研究;他们认为,只要HRM 实践能引出或强化这套角色行为 Role Behavior以降低成本,加大产品差异化或同时两者,则这些实践对竞争优势是有利的;不过在Lado和Wilson1994看来,这种强调角色行为及行为与结果之间的联系,并未归纳出竞争优势如何才能持续;因为行为是外部导向的,依此观点,个体和组织的行为与结果是由内外环境条件决定的,而且由于雇员的角色行为是能被观察和从一个组织转到另一组织中去的,他们也就容易被复制,这样对任一企业都不可能使其竞争优势持续;虽然如此,角色行为对可持续竞争优势的影响仍是不可忽视的;Halll1993用组织制度要素解释企业间业绩差异的原因,因为这些要素是难以获得的;不过他和其他同派学者所提出的组织制度要素观与资源学派的所提出的产生经济租金的资源与能力观是相近的;资源学派的一些代表人物,如Barney1986专门研究了企业文化与可持续竞争优势的关系;他指出,由于社会复杂性、缄默性和路径依赖而形成的有价值的、稀缺的、不完备模仿的企业文化是能够成为可持续竞争优势的源泉的;并且他认为,组织理论和行为制度也许是资源基础理论的一个重要研究方向,资源基础的可持续竞争优势模型,可以预计经济的与组织的行为将一体化Barney,1991;之后,Barney1994还就信任是否促进企业的可持续竞争优势进行了分析信任并不必然地导致可持续竞争优势,并专门举行了一个能力与竞争关系的研讨会Barney和Zajac,1994;Oliver1997进一步从个体的规范理性、企业层的制度要素及企业间的同化压力等角度,分析了企业组织制度对可持续竞争优势的影响见表1;规则压力、战略联盟、人力资本转移、社会及职业关系、能力计划等因素的存在将促使企业产生同质化,这将减少企业间的差异;他还提出了组织制度资本这一概念,认为它是促进资源得以最佳使用的背景因素;Nahapiet和Ghoshal1998也认为,在研究组织制度时可以从社会资本和智力资本来分析,这些都毫无疑问地扩大了资源概念内涵; 表1 个体规范性、组织制度隔绝机制及组织制度资本规范理性组织制度隔绝机制组织制度资本1．决策程序的性质：习惯的、非反射性1．隔绝条件：企业不愿获1．定义：促进资源资本最佳使用的背景因素；的,根植于规范和传统的；取或分配资源；2．例子：持续改进的文化、资源革新的管理2．主要的决策约束条件：历史的、规范2．资源流动壁垒：资源的强化观、企业间知识的共享加速资源吸收的的决策背景；可接受性；培训程序和信息技术系统；3．资源分配程序：价值负担由于历史3．低流动性原因：缺少对3．关键的成功要素：资源决策背景的有效管理；或社会背景的；资源的政策或文化的支持；4．减少资本的因素：停滞的文化、忠于过时4．决策目标：资源选择的正义化；4．资源价值：由企业的文的传统、安于现状；5．沉没成本的性质：认知性的；化和主导联合体内部确定；5．提升资本的方法：资源革新和能力共享的6．关键资源的属性：持久性、合法性；5．竞争优势源泉：动员企鼓励制度、资源绩效的反馈机制的投资、基于7．决策效益：次优的资源分配、对资源业支持有价值的资源的能力资源专家的雇佣标准、团队结构变化的抵抗资料来源：据Christine Oliver1997,Sustainable Competitive Advantage：Combing Instiutional and Resource-based Views,Strategic Management Journal,Vol．18,697～713页整理而得;从目前关于行为制度与可持续竞争优势的关系研究来看,它与资源能力基础理论是紧密联系的;可以认为,组织制度相当于一个平台,它在资源能力对竞争优势的维持过程中起了奠基性的作用;但即使是这两种观点的分析是正确的,这也仅能解决可持续竞争优势的相对静态的部分,即它们只为企业维持可持续竞争优势指明了一个方向;对于如何实施可持续竞争优势战略这一动态问题,则是得益于战略选择观的;四、战略选择观企业资源的价值是取决于需求、稀缺性和可获得性的,而这些都是处于一种动态的变化过程之中;所以,如果新的资源被发现或开发以致供给增加,可替代品出现,新的生产组织方式出现,技术革新改变对不同生产要素的需求等,则资源的价值将发生贬值;尤其是在超竞争的环境中,竞争优势的持续时间不断缩短,这也就要求企业不断地进行创新,即引进一种从来没有过的生产要素和生产条件的新的组合;这就是Lado、Boyd和Wright1992所谓的战略选择观的依据所在;他们认为,企业战略选择strategic selection也是可以创造竞争优势的;战略选择与自然选择national selection是不同的,前者强调这么一个事实,即它是决定组织生存和创新的战略决策和行为模式;虽然“运气”对企业产生收益起了作用 Barney,1986；Mancke,1974,但“运气”的构成要素可以视为企业机会和所获取或积累的企业专有性资源相结合的结果;战略选择观可以追溯到Schumpeter1934,1950的创新经济理论和企业家精神理论Barney,1986；Rumelt,1984;它与战略管理中的选择观点Jauch & Kraft,1986； Mintzberg & Waters,1985；Smircich & Stubbart,1985；Yvette & Mintzberg,1988、社会学的观点Morgan,1983,1986；Margan & Raminez,1984、认知心理学的观点Argyris & Shon, 1978 及行为经济学的观点Penrose,1952；Siman,1947,1984相一致;Leibenstein1968,1987发现,企业家在弥补差异过程中起了积极的作用,即企业家能发现没有能满足顾客的需求并为其提供独特产品；企业家在和投入要素竞争中也起了特殊的作用,即他拥有组织、领导、动员员工的特殊才能;Rumelt1984认为,公司的企业家精神紧密地与独一无二的、奇异的资源表现及调整相关,且企业家拥有特殊的信息,他们是独特的,是能够创造纯利润的;Barney1986指出,一个产业中的某一企业也许拥有独特的技巧,这些技巧是产业变革的源泉,其他企业也可能拥有独特的能快速地适应变革所可能发生的所有情况的能力;拥有这些能力或技巧的企业都更有可能地生存下来;这种关于奇异能力是由企业的代理人或企业家创造和发展的认知理论建议,应该关注组织现象,如信息不对称、组织惯例、历史、声誉,这就已经超过了在评价竞争优势时的技术经济思考范围;换言之,战略选择隐含了对特有能力概念Selznick,1957的延伸;从这个角度来看,Schumpeter 的“创造性破坏”假设,推动了资源基础派的战略和竞争优势模型的发展;战略选择强调,一个企业战略领导者的主动性,包括了创造和抓住企业内外机会,而不是局限于给定的可选方案中Child,1972；Hrebiniak & Joyce,1985,且它集聚在对创造和维持可持续竞争优势有很重要作用的组织变量上,这种企业分析方法明显地认识到影响企业业绩的管理主动性的作用;这种战略选择观与动态能力观联系很紧;如Teece、Pisano、Shuen1997认为,用Schumpeter1934的术语来看待竞争,这意味着在某一水平,企业是在产品设计、产品质量、过程有效及其他特性的基础上进行竞争;然而,在Schumpeter世界里,企业不停地寻找“新的结合”,并且对手也在不停地努力改善其能力或模仿他们高质量竞争对手的能力;所以,发展新的能力或改善既存能力的竞争在Schumpeter世界是非常重要的,它将在创造长期的竞争性优势中起到关键性的作用;当然,由于战略选择观强调决策者的主动性,就自然地使其与行为制度观紧密相联;之,战略选择观点主要是从企业如何做行动这一角度,提供了一个关于可持续竞争优势的可接受的理论模型;此观点近来得到较大程度的重视;如Priem和Butler2001及Barney2001都认为,资源基础模型应通过创新的和企业家的过程理论加以深化;将企业家精神作为一种独特的资源引入资源基础理论的更大贡献,可能在于它将为非主流的资源理论与主流的企业理论,如交易成本理论及代理理论等的结合提供了方向;五、综合观Porter1994等认为,企业理论过分地强调了企业的内在性,即过多地关注了企业内部资源状况而忽视了企业在产品市场中的位势;他指出,资源观是无意义的循环;成功企业之所以成功是因为它们拥有独特的资源,但什么是独特的资源呢什么使其具有价值呢为什么一个企业能够创造或获得它呢是什么允许资源维持其价值FOSS,1997但我们注意到,企业能力理论并没有像Porter所言忽视了企业的周围环境的重要性Barney,1991;如在竞争力仿制、要素市场分析等方面企业内部观是涉及到环境因素的Amit & Schoemaker,1993；foss & Eriksen,1995,只是没有太多的深入展开;如,Dieficks和Cool1989认为,产品市场位势与独特资源共同决定了竞争优势；Wernerfelt1984也提出了产品市场观与资源基础观最终是同一的观点,并且认为环境分析,即如何在产品市场获得最佳的位势的分析与资源基础观基本上是互补的;尤其是Porter1980的产业分析法并不与资源基础观相矛盾;Schoemaker和 Amit1994提出了“战略产业要素”概念,这是影响产业利润的产业专有性资源;Diericks和Cool 1989还指出,企业不必为了获得租金而拥有自己的资源,如它可以从正的外部性经济中获利,资源本身和进入移动壁垒是相连的;即使Porter自己也不是不注意内部分析,如他在分析地理位势对可持续竞争优势的影响时,也关注到嵌入在物资资本、人力资本及社会资本的进化过程,只是他的重点是在于如何从外部环境影响内部环境进而维持可持续竞争优势Porter,1998;实际上,从古典战略管理理论形成以来,甚至是更早,就一直没有非常严格地将企业内外完全分开,只是侧重点不同而已;如20世纪60年代以来,一些学者,如Andrews1971、Ansoff1965、Hofer和 Schendel1978等认为,关于可持续竞争优势的研究可以用一个单一的组织框架SWOT表示;该模型表明,企业应通过利用内部强项、对外部环境机会作出反应以缓和外部威胁并回避内部弱点的战略,从而获得可持续竞争优势;许多关于可持续竞争优势源泉的研究,或是集中于隔绝一个企业机会和威胁,或是描述企业的强项和弱项,或是分析如何将这些因素进行配合以选择战略;Foss1988认为,SWOT分析包含了企业资源和能力,涉及到企业的多元化经营活动、企业阻止其他同行获得平均收益的专门壁垒及企业成长战略;传统的SWOT 模型也暗示,只有当其战略能利用机会并缓解威胁时才能提高绩效,其他特性如稀缺性、不可模仿性、不可替代性等也可能成为可持续竞争优势的源泉,但条件是这些特性能促使其利用机会并缓解威胁;资源的有价值性指出,在竞争优势的环境模型与资源基础模型间有一个非常重要的互补关系;一方面,环境模型有助于分离出那些利用机会或缓解威胁的企业特性,并进一步区分哪些企业特性才能被视为资。
企业竞争战略分析
企业竞争战略分析随着市场竞争日趋激烈，企业竞争战略分析变得至关重要。
有效的战略分析帮助企业了解市场环境、竞争对手的行为和行业趋势，以制定出更具竞争力和可持续性的战略。
首先，企业竞争战略分析需要对市场环境进行全面的了解和评估。
只有充分理解市场的现状、未来趋势、潜在机会和威胁，企业才能制定出合适的竞争战略。
市场环境的分析可以包括对经济、政治、社会和技术等方面的研究，以发现对企业业务有重大影响的关键因素。
其次，了解竞争对手的行为和策略对企业制定战略非常重要。
通过分析竞争对手的定位、市场份额、产品线和市场渗透力等因素，企业可以了解自身在市场上的竞争优势和劣势。
此外，还需分析竞争对手的动态，例如其新产品发布、市场拓展和价格策略等，以及竞争对手可能采取的反应措施。
同时，企业竞争战略分析还需要对行业趋势进行深入研究。
行业趋势是指对整个行业的发展方向和影响进行评估和预测。
通过了解行业内的新技术、新产品、新兴市场和法规变化等因素，企业可以更好地定位自身在行业的位置，并制定相应的竞争战略。
在进行竞争战略分析时，还应考虑企业的内部资源和能力。
这包括企业的人力资源、资金、技术和品牌声誉等要素。
了解企业内部资源和能力的优势和劣势，可以帮助企业发掘潜在的竞争优势，并提供相应的战略选择。
另外，企业竞争战略分析还需要以客观数据为依据，而不仅仅是主观猜测。
通过市场调研、销售数据、财务报表和竞争对手分析等方法，企业可以获得更准确和可靠的信息，以支持战略分析和决策。
对企业竞争战略的分析和评估不仅仅是一次性的，它应该是一个持续不断的过程。
随着市场环境和竞争对手的变化，企业需要不断对其竞争战略进行调整和优化，以保持竞争优势。
总之，企业竞争战略分析是企业管理中至关重要的一个环节。
通过深入的市场分析、竞争对手研究和行业趋势预测，企业可以更好地把握市场机遇，制定出具有竞争力和可持续性的战略，并在市场竞争中取得成功。
企业竞争战略的研究与分析
企业竞争战略的研究与分析第一章绪论企业竞争是市场经济环境下的必然现象，随着经济的全球化和市场化，企业间的竞争日益激烈。
企业竞争战略的研究与分析是企业在市场竞争中取得优势和长远发展的重要保障。
本文将分析企业竞争战略的研究现状和未来发展，并结合实际案例，探讨企业竞争战略的实践与应用。
第二章企业竞争战略的研究现状（一）竞争战略的概念和特征竞争战略是企业在市场竞争中制定的长期发展战略和短期行动方案，以实现企业在市场上的领先地位，并获取最大利润或其他特定目标。
竞争战略必须具备目标明确、策略合理、资源优化和可持续性等特征。
（二）竞争战略的研究方法竞争战略的研究方法一般包括SWOT分析、产业链分析、价值链分析、市场分析和竞争对手分析等。
其中，SWOT分析是竞争战略研究的基础和核心，需要从企业内部的优势和劣势、外部环境的机遇和挑战等多个方面进行分析。
（三）竞争战略的分类竞争战略按照目标和资源的不同，可分为成本优势、差异化、专业化、生态化和创新化等多个类型。
不同类型的竞争战略适用于不同的企业和行业，需要根据实际情况进行选择和组合。
第三章企业竞争战略的实践与应用（一）成本优势型竞争战略成本优势型竞争战略是企业通过降低成本，以价格优势争取市场份额的竞争策略。
成本优势可通过生产技术的提升、采购成本的降低和人力资源的优化等多种方式实现。
例如，沃尔玛采用低成本采购、高效物流和精湛的管理技术，实现了极高的成本优势和市场占有率。
（二）差异化竞争战略差异化竞争战略是企业通过产品或服务的特殊性、不同性或独特性，以获取更高的市场份额和利润。
差异化可通过品牌形象、创新设计、质量保障和服务满意度等多个方面来实现。
例如，苹果公司通过高品质的设计、独特的用户体验和卓越的品牌形象，成功实现了在高端市场的差异化竞争战略。
（三）专业化竞争战略专业化竞争战略是企业通过专注于某一特定领域或市场细分，以实现更高的市场占有率和利润水平。
专业化可通过产品差异化、行业经验和技术专业性等方面来实现。
战略管理中的可持续竞争优势
战略管理中的可持续竞争优势第一章：引言随着经济全球化的推进，企业的竞争日益激烈。
作为企业经营的重要理论之一，战略管理将对企业实现可持续竞争优势起到至关重要的作用。
本文将探讨战略管理中可持续竞争优势的概念、实现方式及其在企业竞争中的重要性。
第二章：可持续竞争优势的概念可持续竞争优势，即企业能够在市场竞争中长期占据优势地位的竞争优势。
可持续竞争优势的建立需要关注三个因素：独特性、稀缺性和难以模仿性。
独特性指企业应具有独特的资源或技术，使其产品或服务与竞争对手产生差异化。
稀缺性指企业所拥有的资源或技术在市场上具有稀缺性或有限供给，难以被其他竞争对手复制或替代。
难以模仿性则指企业拥有的资源或技术其他企业难以复制或模仿。
第三章：实现可持续竞争优势的方式（一）资源基础理论资源基础理论认为，企业能够建立可持续竞争优势的关键是其掌握的资源和能力。
企业可以通过资源和能力的配置来实现竞争优势。
例如，苹果公司的独特的设计、技术能力和品牌认知度，使其在市场上具有强大的竞争优势。
（二）波特的竞争战略波特提出了三种基本的竞争战略，即成本领先、差异化和专注。
企业可以选择其中一种或多种战略来构建可持续竞争优势。
例如，低成本的运营方式、品牌忠诚度和广泛的产品系列是沃尔玛成功实现成本领先的关键因素。
（三）动态竞争视角动态竞争视角认为，企业的竞争优势是建立在公司和外部环境的持续互动中的。
更准确地说，企业可以建立可持续竞争优势通过学习、创新和演变以应对外部环境的变化。
此外，创新、留存人才和优异的企业文化是动态竞争视角中重要的因素。
第四章：可持续竞争优势的重要性可持续竞争优势对企业的长期竞争能力和生存之道至关重要。
具有稳定竞争优势的企业能够更好地适应市场环境的变化，并在激烈的市场竞争中占领市场共赢利润，同时提高产品或服务的质量。
此外，稳定的竞争优势还能够赢得消费者的信任和忠诚度，提高企业的品牌影响力和市场占有率。
第五章：结论可持续竞争优势是企业实现长期竞争能力的重要基石。
企业战略与竞争
企业战略与竞争一、引言随着市场环境的不断变化，企业需要定期审视和调整其战略以保持竞争力。
企业战略和竞争是企业成功和发展的核心，本文将探讨企业战略与竞争之间的相互关系。
二、企业战略的定义企业战略是指企业为达成自己的使命和目标而设计的长期计划和行动方案。
它主要包括企业的愿景、使命、目标、竞争策略和业务模式等。
企业战略的制定需要依据市场环境、客户需求、企业自身资源和能力等多方面因素进行分析和考虑。
企业需要建立与竞争环境相适应的战略体系，不断地优化和升级企业自身。
三、竞争环境的分析竞争环境是指企业所处的市场中与其竞争的主要因素，主要包括市场规模、市场结构、市场生命周期、竞争者竞争策略和消费者需求等。
企业需要分析竞争环境的各个方面，以了解市场需求趋势、核心市场位置、主要竞争对手、市场规模、增长速度、价格水平、消费者对产品和服务的需求等。
这将有助于判断市场机会和威胁，并对竞争策略和业务模式进行优化。
四、竞争战略的选择为了在竞争激烈的市场中取得优势，企业需要选择相应的竞争战略。
在选择战略的过程中，需要考虑企业自身的资源和能力，以及竞争对手的策略和反应等多方面因素。
1. 成本领先战略成本领先战略是指企业通过提高生产效率、降低成本，以低价产品赢得市场份额，迫使竞争对手退出市场或采取退出市场的决策。
2. 差异化战略差异化战略是指企业通过改进产品和服务，以及提高品牌知名度等方面来创造差异化竞争优势，提供高质量的产品和服务，以获得更高的市场份额和利润。
3. 市场占有率战略市场占有率战略是指企业通过积极投入市场推广和营销等活动，来提高市场占有率并制造壁垒，从而防止竞争对手的进入。
4. 发展新市场战略发展新市场战略是指企业通过进入新的市场，扩大市场规模和增加业务收入，来满足企业的增长需要。
这种战略需要精准地分析客户需求和市场定位，以确保顺利进入新市场。
五、企业战略的实施企业战略的实施是成功与否的关键。
企业需要对战略的实施进行细致的规划和管控，以确保战略的有效性和结果的可持续性。
企业战略管理中的竞争优势与可持续性发展
企业战略管理中的竞争优势与可持续性发展竞争优势和可持续性发展是企业战略管理中两个非常重要的概念。
竞争优势指的是企业在行业中相对于其他企业具有的特殊优势，可以帮助企业保持竞争力并在市场中取得优势地位。
可持续性发展则是指企业在发展过程中强调经济、社会、环境等多方面利益的平衡发展，以实现长期可持续发展。
竞争优势和可持续性发展是两个相对独立的概念，但在实践中二者是相辅相成的。
企业要取得竞争优势，需要考虑多方面因素。
首先，企业需要在产品或服务方面具有独特的特色，可以通过不断创新、研发、技术升级等方式来实现差异化。
其次，企业需要在成本控制方面具有优势，可以通过优化生产流程、降低生产成本等方式来降低企业的成本，实现更具有竞争力的价格。
此外，企业还需要在市场营销方面具有优势，可以通过有效的市场营销策略来吸引更多的客户，提升品牌知名度和美誉度。
而要实现可持续性发展，则需要考虑经济、社会、环境等多方面因素。
在经济方面，企业需要寻求利润最大化和长期可持续发展的平衡点，不局限于眼前的经济利益，而是要考虑长期的进退两难。
在社会方面，企业需要承担自身的社会责任，关注员工待遇、社会公益等问题，为社会做出积极贡献。
在环境方面，企业需要注重环保，减少环境污染，实现可持续性发展和生态保护的平衡。
竞争优势和可持续性发展是企业战略管理中的两个重要方面，相互作用、相辅相成。
竞争优势可以帮助企业在市场中取得领先地位和更大的市场份额，实现经济利益最大化；而可持续性发展可以帮助企业实现长期的可持续性发展，保护自然环境和社会公共利益，为企业创造更高的社会价值。
在实际操作中，企业需要根据自身特点和行业需求，制定符合自己的战略计划，并遵循竞争优势和可持续性发展的基本原则进行实践。
企业的成功取决于其是否能够在行业中保持竞争优势，同时也要考虑可持续性发展的因素，以实现长期的可持续性发展和社会价值的最大化。
总之，企业在战略管理中既要考虑如何取得竞争优势，又要注重可持续性发展，尤其在当今社会和充满变革的时代下更需要如此。
企业可持续竞争优势理论文献综述
企业可持续竞争优势理论文献综述国内外学者对可持续竞争优势的定义不同，对其的来源，影响因素等均有不同观点，本文在前人的研究基础上，对可持续竞争优势的定义和其理论基础进行了文献综述。
可持续竞争优势定义理论基础综述随着经济全球化、消费者需求的个性化，以及新技术的不断涌现，市场竞争更加剧烈、更加复杂。
如何在激烈的市场竞争中赢得优势并保持优势的持续性问题，是理论界和企业界关注的重大课题。
对这一问题，人们从不同的视角提出不同的认识和看法，因此可持续竞争优势也有了丰富的内涵。
一、持续竞争优势的定义综述Hofer和Schendel(1978)将持续竞争优势定义为企业特有的，针对竞争对手发掘的，能给企业带来持续的超越竞争对手的能力。
企业持续竞争优势既可以是内生的，由内部核心能力决定;也可以是外生的，由外部环境条件赋予，因而它是企业系统化的综合能力，具有持久的生命力。
波特(1997)认为一个企业只要能够长时间维持高于其所在产业平均水平的经营业绩，就可以认定这个企业具有可持续竞争优势。
邹国庆(2003)指出，持续竞争优势包含两层含义:一是企业所能为客户创造的价值方面具有超越竞争对手的能力重构的动态过程;二是竞争优势不一定只反映在更高的利润率上，因为企业可能将当前利润进行了长远投资(能力及未来所需的资源)，以获得能够长期为顾客创造价值的潜能。
吴应宇，路云(2003)认为决定企业持续竞争优势有两类性质不同的因素:一是能力和知识差别及不可仿制性，二是资源、能力和知识的不可替代性。
区别这两点，对于持续竞争优势的创造十分重要。
而这两种因素对竞争优势的持续性贡献则是在企业与环境相互作用中体现出来的。
游达明，彭伟(2004)认为，可持续竞争优势以两种状态呈现出来:一是某时点上的竞争优势在长时间内的延续和保持，二是由多个短暂优势连续叠加而成。
持续竞争优势是某时点上的竞争优势在长时间内的延续和保持，即在所有的仿制作业被尝试之后，企业仍能保持的竞争优势。
发展核心竞争力实现企业长期可持续发展
发展核心竞争力实现企业长期可持续发展现代商业竞争激烈，企业要想在市场中立于不败之地，就必须提升自身的核心竞争力。
本文旨在探讨如何发展核心竞争力，实现企业长期可持续发展。
一、核心竞争力的定义和重要性核心竞争力是指企业相对于竞争对手在市场上获得竞争优势的能力。
它体现了企业在产品、技术、市场、品牌、人才等方面的独特优势和核心资源。
核心竞争力是企业充分发挥自身优势，打造坚实的竞争壁垒，稳定市场地位的重要保证。
二、识别和优化核心竞争力的方法1. 分析核心资源和能力：企业应认清自身所拥有的核心资源和能力，包括技术专利、独特的产品设计、供应链管理能力、市场渠道、品牌知名度等。
通过评估这些资源和能力的竞争力和市场价值，确定企业的核心竞争力方向。
2. 发掘独特竞争优势：企业需深入了解市场需求和竞争格局，发掘自身的独特竞争优势。
可以通过市场调研、竞争对手分析和消费者反馈等方式，找到与众不同的产品特色或服务，从而赢得市场份额。
3. 构建良好的组织文化：企业要注重构建积极向上、团结协作的组织文化。
只有员工对企业具有强烈的认同感和归属感，才能激发创新和潜力的发挥，为企业发展提供强大的支持和动力。
4. 加强人才队伍建设：人才是创造核心竞争力的关键。
优秀的人才可以带来有效的管理和技术创新，为企业提供持续竞争力。
企业应加强人才选拔和培养，激励员工的潜力和创造力，形成一支富有竞争力的团队。
三、发展核心竞争力的策略与实践1. 不断创新：创新是提升核心竞争力的重要手段。
企业应注重技术研发和创新，积极追求产品和服务的卓越性。
通过不断引进先进技术、改进产品设计和提高生产效率，实现产品差异化，赢得市场竞争优势。
2. 建立良好的合作关系：企业应积极与供应商、分销商、合作伙伴等建立良好的合作关系。
通过共同合作，共享资源和信息，提升企业的综合实力和市场影响力。
3. 增强品牌影响力：品牌是核心竞争力的重要组成部分，能够影响消费者购买决策。
企业应注重品牌策划和管理，提升品牌形象和认知度，建立与竞争对手差异化的品牌优势。
企业战略转型与可持续发展
企业战略转型与可持续发展近年来，随着全球环境变化的日益严峻，越来越多的企业开始关注可持续发展的问题。
可持续发展不仅是一种道德责任，更是企业的战略选择。
在市场竞争越来越激烈的当下，企业想要保持持续稳定的发展，必须进行战略转型，寻找符合未来需求的经营模式。
一个有远见的企业，不仅要注重眼前的利润，更要考虑企业的长远发展。
在这个过程中，企业要不断进行创新，不断寻找新的商业模式，才能实现可持续发展。
对于汽车制造行业而言，随着生产技术不断创新和进步，燃油汽车的时代已经逐渐过去，电动汽车成为了行业的未来发展方向。
因此，那些意识到电动汽车时代的企业，就需要把握这个机会，积极进行战略转型，不断加强自身在电动汽车领域的研发和生产能力。
在进行战略转型的过程中，企业需要关注保持口碑和品牌的同时，也要注意与社会的协调发展。
通过实现可持续发展，企业可以在保持竞争优势的同时，实现和谐共赢。
例如，德国的宝马公司在开发电动汽车的过程中，注重生态环保和可持续发展的理念，积极推进对电池再利用和再生利用的技术的研究，为保护环境做出了贡献。
同时，这种研究也为企业赢得了更多消费者的信任和好评，提高了企业的产品竞争力。
这也说明，积极实现可持续发展，不只是道德约束，也是企业胜利的一种新路径。
当然，战略转型并非易事。
在进行战略转型之前，企业需要全面的市场研究，了解消费者需求、竞争对手的情况和市场走向等情况。
只有了解这些情况，才能制定出更加符合市场需求的战略方案。
同时，转型的过程中，企业也需要关注员工的培训和技能提升。
通过对员工的培训和技能提升，能够激发员工的积极性，增强他们在新环境中的能力和竞争力。
在战略转型的过程中，企业内部和外部的资源整合也非常重要。
多方合作，共享资源，发挥各自的优势，才能更好地实现战略目标。
总之，企业要实现可持续发展，就需要进行战略转型。
企业要关注未来市场的需求，积极寻找新的商业模式，同时也要重视环境保护和社会责任。
战略转型并不是一蹴而就的过程，而是一个需要耐心和智慧的过程。
企业管理中的竞争战略选择
企业管理中的竞争战略选择在当今竞争激烈的商业世界中，企业管理者需要制定明确的竞争战略，以在市场中占据有利的地位。
竞争战略的选择至关重要，可以决定企业的成功与失败。
本文将探讨企业管理中的竞争战略选择，并分析其中的一些关键因素。
首先，企业管理者需要深入了解自身企业的核心竞争力。
核心竞争力是企业在竞争中获得持续优势的能力，如技术、品牌、市场渠道、研发实力等。
了解自身的核心竞争力有助于确定适合的竞争战略。
例如，如果企业有强大的技术研发能力，可以选择创新战略，通过不断推出新产品和服务来获得竞争优势。
其次，企业管理者还需了解市场竞争的趋势和竞争对手的策略。
通过市场调研和竞争对手分析，管理者可以更好地把握市场需求和竞争态势，从而选择适合的竞争战略。
在市场竞争激烈且变化迅速的行业中，如互联网和电子商务，管理者需密切关注市场动态，及时调整竞争战略，以适应市场变化。
除了了解自身和竞争对手，企业管理者还应考虑资源和能力的分配。
资源是企业生长和竞争的基础，包括财务资金、人力资源、技术设备等。
能力是企业运用资源获得竞争优势的能力，如市场营销能力、供应链管理能力等。
管理者需要合理分配现有资源和能力，以支持所选择的竞争战略。
如果资源和能力有限，可能需要选择专注战略，将有限的资源和能力集中用于一个细分市场或产品线上。
在竞争战略的选择中，企业管理者还应考虑风险和回报的平衡。
不同的竞争战略存在不同的风险和回报。
例如，市场扩张战略可能需要投入大量的资金和资源，但也有可能带来更大的回报。
相反，保守稳健的市场巩固战略可能风险较低，但回报也较低。
管理者需要根据企业的战略目标和风险承受能力，平衡风险和回报，选择适当的竞争战略。
最后，企业管理者还需考虑战略的可执行性和可持续性。
战略的可执行性指的是企业能够有效实施所选择的竞争战略。
管理者需要评估企业内部的资源和能力，是否足以支持所选择的战略。
战略的可持续性则指的是战略长期有效性和可持续发展的能力。
探讨企业可持续发展与核心竞争力
探讨企业可持续发展与核⼼竞争⼒2019-10-22摘要：可持续发展是⼈类社会经济发展的必然趋势，也是全⼈类共同追求的⽬标，⽽企业是推动社会经济可持续发展的主体。
企业要处于有利地位，科学地制定和有效地实施企业竞争战略，提⾼核⼼竞争⼒，获得可持续竞争优势就成为关键。
本⽂提出通过持续的投资和创新、品牌建设、企业⼈才的培养及科学的管理机制四个⽅⾯来提⾼企业的核⼼竞争⼒，使其可持续发展。
关键词：可持续发展核⼼竞争⼒品牌建设创新随着经济全球化⼀体化步伐的加快，如何才能在激烈的市场中取得更⼤的份额，使企业可持续发展，已成为各⾏业研究和探讨的焦点问题。
企业要想实现可持续发展，提⾼核⼼竞争⼒是关键。
核⼼竞争⼒是⼀个企业能够长期获得竞争优势的能⼒，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对⼿难以模仿的技术或能⼒。
只有通过核⼼竞争⼒来⽀持企业的竞争优势，通过竞争优势来确保企业的可持续发展。
如何来提⾼企业的核⼼竞争⼒呢？1.通过持续的投资和创新来提⾼企业的核⼼竞争⼒创新是企业发展的源动⼒，当今社会科技发展迅速，产品与技术更新换代极快。
要在复杂、激烈的市场竞争中脱颖⽽出，求得⽣存与发展，这就需要通过不断创新来提⾼我们的核⼼竞争⼒，企业才能长久⽣存，避免衰⽼。
根据波特的竞争优势理论，为了创造⾼层次的竞争优势，企业唯⼀的选择是进⾏持续的投资和创新。
因此，⼀个有利于企业持续投资和创新的环境对企业创造⾼层次竞争优势来说是⾄关重要的条件。
要创造这样的有利环境使企业形成核⼼竞争⼒，获取持续的竞争优势，就需要信息、知识和智⼒的⼤胆投⼊，需要⾼新技术的推动，以雄厚的资⾦⽀出⽀撑智⼒资源的占有，⾛⼤规模、快速度、⾼投⼊、⾼产出的发展道路。
因此，企业必须采取产学研相结合的形式，加速技术进步，提⾼创新能⼒。
另外，发挥技术对效益增长的作⽤，在转换经营机制的前提下，加⼤对资⾦的投⼊，形成⾃⾝进⾏技术创新的良性发展机制，提⾼技术创新能⼒。
论企业竞争战略可持续性
文章编号 ： １ ６ ７ ２ — ３ １ ９ ８ （ ２ ０ １ ３ ） ０ ６ — ０ ０ ０ ７ — ０ ２
认 可程度而 不仅仅 是 产 品是 否 合 格或 符 合 标 准 ； 全 面 质 量 管 理强调全 员参 与 和持 续 不 断 的改进 ； 全 面 质 量 管 理 专 注 环 境 出发 提 出 了三 种 基 本 的 竞 争 战 略 ， 即总 成本 领 先 战略 、 于 质 量 和 持 续 的 改 进 活 动 。 一 个 企 业 满 足 顾 客 对 质 量 的 需 它 的与众 不 同就 达到 什 么程度 ， 顾 客 差异 化战 略、 目 标 集 中 战 略 。这 三 种 战 略 成 为 企 业 竞 争 战 求 能 够 达 到 什 么 程 度 ， 的忠诚 就能保 持 到 什 么程 度 。不 仅如 此 ， 持 续 地 改 进产 品 略实 践 的基本 模式 。这 些战略 对企 业在 一 定 时期 内取 得竞 或 服 务 的 质 量 和 可 靠 性 ， 可 以 使 企 业 的 竞 争 优 势 令 竞 争 对 争优 势有一定 的实 用 价值 ， 但企 业 在 实 施这 些 战 略 时往 往 不能 取得理想 的效 果 ， 需 要 被 迫 对 企 业 部 分 优 势 的 根 源 进 手 难 以 模 仿 。不 断 地 改 进 所 取 得 的 成 果 是 企 业 经 营 的 综 合 体现 ， 它会形 成大 量积 累的竞 争优 势 。但是 ， 随 着 产 品 差 异 行重 新认识 。
１ 企 业获 得竞 争优 势 的战 略方 法分 析
哈佛 大学波特 教 授在 产 业 分 析 的基 础 上 ， 从 企 业 外 部
质 量 作 为 竞 争 战 略 已 成 为 取 得 竞 争 在波特教授 战 略模 式 的 指导 下 ， 企 业 一 般 采 取 以 下 战 的 多 样 化 需 求 的 提 高 ， 优势 的必要条件 而非充 分条件 。 略 以谋 求 竞 争 优 势 ： （ ４ ） 技 术 领 先 战 略 。 技 术 领 先 战 略 是 通 过 技 术 创 新 活 （ １ ） 总 成 本 领 先 战 略 。 主 要 指 企 业 的 全 部 成 本 低 于 竞 即通过建 立和完 善技 术创新 机 制 ， 不 断开 发新 技 争对 手的成本 。只 要成 本 低 ， 企 业 就 可 在 本 行 业 中 获 得 高 动实现 的 ， 新 工艺 、 新产品， 从 而 使 企 业 保 持 竞 争 优 势 。这 种 战 略 于平均水 平 的收益 。成 功 地实 行 这 种 战 略 ， 企 业 必 须 是 成 术 、 本 的领导者 ； 同时 ， 提 供 的产 品 或 服 务 不 低 于 竞 争 者 或 至 少 已 经 或 正 在 被 众 多 企 业 所 推 崇 和 采 用 。 技 术 创 新 分 为 自主 其 中 自主 知 识 产 权 技 术 是 顾 客 可 接 受 的 。企 业 要 获 得 总 成 本 领 先 ， 典 型 的 运 作 方 知 识 产 权 技 术 的 开 发 和 模 仿 创 新 ， 对 于 企 业 竞 争 力 的 提 升 有 重 要 意 义 。 对 于 产 式是 ， 高效率 运作（ 降低资 金 占用 、 仓储 费 用 、 销 售成 本 ） ， 规 是 原 创 性 的 ， 技 术 领 先 战 模 经 济效应 ， 技术创 新 （ 减 少设 计 成 本 、 工艺 成 本 ） ， 或 优 惠 品 或 服 务 中 技 术 占 了 价 值 的 主 要 部 分 的 行 为 ， 地 取得 原材料 （ 降低 采 购成 本 ） 等 。然 而 ， 只 有 防 止 竞 争 者 略 就 很 可 能 行 之 有 效 。 通 过 技 术 创 新 ， 赋 予 产 品 以 差 异 化 实 现 同样 低 的 成 本 ， 总 成本领 先才 能带 来 长期 的竞 争 优势 。 和高附加值 ， 更 重 要 的 原 创 性 的 创 新 可 以 创 造 一 个 全 新 的 在各行业 特别是 制 造业 技 术 和管 理 快 速扩 散 的今 天 ， 制 造 市 场 ， 即创造 顾 客 、 引导 消 费 、 超 越 竞 争 。 也 可 以 通 过 模 仿 性 的 创 新 ， 在 吸 收 他 人 技 术 的 前 提 下进 行 工艺 的改 进 、 产 品 厂商在追 求低成 本 中不 断 赶超 ， 使 原 先 在 成 本 方 面 领 先 的 的 改 进 ， 使 产 品 更 具 特 色 ， 更 具 差 异 性 ， 满 足 不 同 的 细 分 市 厂 商 的优 势 很 容 易 丧 失
可持续性发展战略在企业中的落地
可持续性发展战略在企业中的落地一、可持续性发展战略的基本概念可持续性发展是指在满足当前需求的同时，不破坏未来世代的生存与发展。
可持续性发展战略则是指企业的长期规划中将可持续性发展融入到经营决策中，以实现企业的可持续发展。
实践可持续性发展战略，企业需考虑社会、经济、环境三个方面，即推动社会进步、保证经济效益、保护环境卫生与推动环境可持续发展，这些方面相互联系，缺一不可。
二、可持续性发展战略的价值和重要性可持续性发展战略是企业实现可持续发展、获取长远利益、赢得持续竞争优势的关键。
的确，实践可持续性发展战略带来了延长企业生命周期、降低投资风险、提高企业的商业声誉、创造新的市场机遇、促进在国际市场中的竞争力等重要利益。
三、如何落地可持续性发展战略表达可持续性发展战略中的价值和意愿很容易，但在实施时却面临很多挑战。
那么企业如何落实可持续发展战略呢？3.1 将可持续发展纳入企业的经营理念充分认识可持续性发展带来的价值，并将其融入企业的价值观与使命，使员工和管理层既认识到自己应该为可持续发展出一份力，又有充分的心理准备。
除此之外，还需制定可持续发展战略与目标，并将其作为企业年度经营计划的一部分。
这样，企业的方向、目标、计划、投资等方面都将与可持续发展目标相符。
3.2 不断提高自身企业的能力企业的持续发展离不开自身的基础设施、能力和财务支持。
所以，企业需在运营与管理方面不断创新，提高自身的生产效率、成本控制、环保标准等能力。
此外，企业也应注重人力资本，提高员工专业技能、职业能力等，让员工可以面对不同的挑战，不断提高企业创新能力。
3.3 投资于可持续性发展企业实施可持续性发展战略需要签署合理的投资政策，为可持续发展的实践落实所必须的资源提供资金支持。
投资于可持续性发展主要分为三个方向：环保、社会、经济。
经济的投资旨在支持企业的商业利益，社会的投资则是增加对社会的贡献度，环保的投资主要是减少公司对环境的污染与压力。
企业竞争战略理论的发展与创新
企业竞争战略理论的发展与创新企业竞争战略是指企业为了在市场竞争中获取竞争优势而制定的一系列行动和计划。
随着市场环境的变化和企业竞争的加剧，企业竞争战略也在不断发展与创新，本文将从进化论、资源基础理论和平衡计分卡理论三个方面阐述企业竞争战略的发展与创新。
一、进化论发展的企业竞争战略进化论是指物种在自然选择和适应环境的过程中不断发展和进化的理论。
在企业竞争战略中，也有类似的发展过程。
最早的企业竞争战略是基于产品同质化的“价格战略”，即通过价格低于竞争对手来获取市场份额。
但是，随着市场竞争的加剧，企业开始意识到仅仅靠价格低廉无法长期获得竞争优势，于是出现了“差异化战略”。
通过产品差异化或品牌创建，企业可以从竞争中脱颖而出，并提高产品的附加值。
进一步发展下去，企业又出现了“聚焦战略”，即企业选择某个市场细分或者某个特定的产品领域进行专注经营，以获得更高的竞争优势。
进化论的发展模式启示企业，要及时调整竞争战略，适应市场变化和竞争环境的演变。
二、资源基础理论的发展与创新资源基础理论认为企业的核心竞争力源于企业内部的资源和能力。
传统上，企业竞争战略更多关注市场策略和产品创新。
而在资源基础理论的发展下，企业开始更加重视资源配置和建设。
企业需要在资源方面做出合理的选择和配置，以获取企业核心竞争力。
企业可以通过技术创新、品牌建设、人力资源培养等方式来改善资源配置，提升竞争优势。
此外，随着互联网的发展，数字化也成为企业在资源配置上的一个重要方向。
数字化可以提高资源的整合和利用效率，为企业创造更多的竞争机会。
三、平衡计分卡理论在企业竞争战略中的应用平衡计分卡理论是一种以绩效评价为核心的管理模型，主要包括财务、顾客、内部流程以及学习与成长四个维度的指标体系。
在企业竞争战略中，平衡计分卡理论被广泛应用于战略制定、目标设定和绩效评价。
传统的企业竞争战略更多关注财务绩效，而平衡计分卡理论的引入使企业能够从多个维度进行评估和管理，从而更全面地把握企业的发展状况和竞争优势。
竞争战略与企业发展
竞争战略与企业发展竞争战略是企业在不断变化的市场环境中取得优势和实现长期发展的关键。
随着全球化的进程，企业面临着日益激烈的竞争，为了生存和发展，企业必须不断调整和创新自己的竞争战略。
一、定位战略定位战略是企业发展的起点和基石。
企业要在市场中找到自己的定位，并且不断巩固和优化这个定位。
所谓定位就是确定企业在市场上的位置，包括产品定位、目标群体定位等方面。
通过精准的定位，企业能够更好地满足消费者需求，提高市场竞争力。
二、差异化战略在激烈的市场竞争中，差异化战略是企业获取竞争优势的关键。
通过差异化战略，企业能够在同质化产品中脱颖而出，提供独特的价值。
差异化可以体现在产品品质、定价、服务等方面，在满足消费者需求的同时，还能够创造更高的利润。
三、创新战略创新是企业发展的源动力。
在快速变化的市场中，企业必须不断创新，适应新的市场需求和发展趋势。
创新可以体现在产品研发、技术改进、营销模式等方面。
通过创新，企业能够开辟新的市场空间，提高自身的竞争力。
四、合作战略合作是企业在竞争中取得优势的重要手段。
通过与其他企业的合作，企业可以分享资源、减少成本、加强市场渗透力。
合作可以体现在供应链、渠道、技术等方面，通过建立强大的合作伙伴关系，企业能够更好地应对竞争挑战。
五、国际化战略随着经济全球化的发展，企业必须加强国际化战略。
通过进入国际市场，企业能够获得更多的机会和资源，提升品牌影响力。
国际化战略可以体现在出口贸易、直接投资、合资合作等方面。
通过国际化战略，企业能够拓展市场，降低风险，实现更大的发展空间。
六、可持续发展战略可持续发展是企业长期发展的关键。
企业在追求利润的同时，还要承担起对社会和环境的责任。
通过采取可持续发展战略，企业能够在经济、环境和社会效益之间取得平衡，实现长期稳定的发展。
竞争战略与企业发展密不可分。
企业要在竞争中脱颖而出，必须优化自己的竞争战略，定位准确、差异化突出、持续创新、灵活合作、积极国际化、注重可持续发展。
可持续发展战略对企业竞争力的提升
可持续发展战略对企业竞争力的提升近年来，可持续发展成为了企业竞争力的关键要素。
可持续发展战略旨在通过平衡经济、环境和社会的发展来实现可持续性，推动企业实现长期稳定的发展，提高竞争力。
本文将探讨可持续发展战略如何对企业竞争力的提升产生积极影响。
首先，可持续发展战略能够提高企业的创新能力。
创新是推动企业发展的重要驱动力，而可持续发展要求企业寻找新的、可持续的解决方案。
为了响应社会和环境的需求，企业需要不断改进产品和服务，将资源利用效率最大化。
这种持续改进的过程，需要企业在技术研发和管理方面进行创新。
通过实施可持续发展战略，企业能够培养创新意识，促进技术进步，提高产品质量，从而增强竞争力。
其次，可持续发展战略有助于企业提高声誉和品牌价值。
随着社会对环境保护和社会责任的关注度不断增加，企业的声誉和品牌价值成为了消费者选择产品和服务的重要因素。
通过关注可持续发展，企业能够积极履行社会责任，提高环境效益和社会效益，增强消费者对企业的信任。
消费者更倾向于选择那些能够为社会和环境作出积极贡献的企业，这将带来更高的市场份额和品牌忠诚度，从而提升企业的竞争力。
再次，可持续发展战略能够降低企业的成本和风险。
在资源有限且环境压力日益加大的背景下，企业需要通过提高资源利用效率和降低环境影响来降低其经营成本。
可持续发展战略强调减少对有限资源的依赖，促进资源的循环利用，从而减少原材料采购和生产过程中的成本。
同时，可持续发展战略还倡导企业更加注重环境风险管理，防范潜在的法律和道德风险。
通过降低成本和风险，企业能够提高经济效益和竞争力。
最后，可持续发展战略可以促进企业与利益相关者的合作。
企业的可持续发展离不开与各利益相关者的合作和共同努力。
可持续发展战略强调通过建立合作伙伴关系，与政府、非政府组织、供应商、顾客和员工等各利益相关者共同推动可持续发展的目标实现。
通过合作，企业能够获得来自利益相关者的支持和资源，提高在市场竞争中的地位，进一步提升企业的竞争力。
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论企业竞争战略可持续性论企业竞争战略可持续性摘要：在解析波特的企业竞争战略时要分析企业可持续竞争优势的核心竞争力战略，它包括了操作能力与系统性能力两个层面。
关键词：竞争战略；可持续竞争优势；企业内外环境中图分类号： F2文献标识码： A文章编号： 16723198（2013）060007021 企业获得竞争优势的战略方法分析哈佛大学波特教授在产业分析的基础上，从企业外部环境出发提出了三种基本的竞争战略，即总成本领先战略、差异化战略、目标集中战略。
这三种战略成为企业竞争战略实践的基本模式。
这些战略对企业在一定时期内取得竞争优势有一定的实用价值，但企业在实施这些战略时往往不能取得理想的效果，需要被迫对企业部分优势的根源进行重新认识。
在波特教授战略模式的指导下，企业一般采取以下战略以谋求竞争优势：（1）总成本领先战略。
主要指企业的全部成本低于竞争对手的成本。
只要成本低，企业就可在本行业中获得高于平均水平的收益。
成功地实行这种战略，企业必须是成本的领导者；同时，提供的产品或服务不低于竞争者或至少是顾客可接受的。
企业要获得总成本领先，典型的运作方式是，高效率运作（降低资金占用、仓储费用、销售成本），规模经济效应，技术创新（减少设计成本、工艺成本），或优惠地取得原材料（降低采购成本）等。
然而，只有防止竞争者实现同样低的成本，总成本领先才能带来长期的竞争优势。
在各行业特别是制造业技术和管理快速扩散的今天，制造厂商在追求低成本中不断赶超，使原先在成本方面领先的厂商的优势很容易丧失。
（2）价格战略。
不同于总成本领先战略对成本的关注，价格战略是在价格上做文章。
总成本领先战略为价格战略的成功实施提供了基础。
依靠特定的价格取胜、低价倾销是企业的一种特殊能力。
在很多情况下，低价销售是一种有吸引力的选择，如在市场的初级阶段，产品的普及率低，为了促进消费或在产品趋于同质的情况下提高市场占有率。
但这种战略不可以长期使用，以低价作为主要策略并不能帮助企业建立与顾客的长期关系。
如果价格成为顾客关系的核心，一旦其他企业采用同样策略，顾客很容易叛变，依靠低价策略很难确立牢固的顾客关系。
如果有能力在总成本领先的基础上长时期保持低价，未尝不能盈利和取得竞争优势，不过，这又可能成为另一个战略陷阱，低价格意味着收益率的减少，企业在顾客关系的其他领域的投资，如技术创新、质量改进、产品花色、多样化服务方面的投资会越来越少，影响企业竞争力的持续增强。
因此，选择价格战略要冒一定的风险。
（3）质量战略。
质量战略的实施通常是通过企业质量管理来实现的。
全面质量管理作为一种由顾客的需要和期望驱动的管理哲学和方法日益成为企业获得竞争优势的工具。
全面质量管理强调关注顾客，质量好坏主要看顾客的认可程度而不仅仅是产品是否合格或符合标准；全面质量管理强调全员参与和持续不断的改进；全面质量管理专注于质量和持续的改进活动。
一个企业满足顾客对质量的需求能够达到什么程度，它的与众不同就达到什么程度，顾客的忠诚就能保持到什么程度。
不仅如此，持续地改进产品或服务的质量和可靠性，可以使企业的竞争优势令竞争对手难以模仿。
不断地改进所取得的成果是企业经营的综合体现，它会形成大量积累的竞争优势。
但是，随着产品差异的多样化需求的提高，质量作为竞争战略已成为取得竞争优势的必要条件而非充分条件。
（4）技术领先战略。
技术领先战略是通过技术创新活动实现的，即通过建立和完善技术创新机制，不断开发新技术、新工艺、新产品，从而使企业保持竞争优势。
这种战略已经或正在被众多企业所推崇和采用。
技术创新分为自主知识产权技术的开发和模仿创新，其中自主知识产权技术是原创性的，对于企业竞争力的提升有重要意义。
对于产品或服务中技术占了价值的主要部分的行为，技术领先战略就很可能行之有效。
通过技术创新，赋予产品以差异化和高附加值，更重要的原创性的创新可以创造一个全新的市场，即创造顾客、引导消费、超越竞争。
也可以通过模仿性的创新，在吸收他人技术的前提下进行工艺的改进、产品的改进，使产品更具特色，更具差异性，满足不同的细分市场的需要，提高企业产品的市场占有率。
但是，技术扩散的速度越来越快，一个新的技术很可能会被竞争对手所模仿，结果竞争者之间的技术差别越来越小，产品变得更趋向同质。
企业要保持持续的竞争优势，必须不断地进行技术创新。
（5）形象战略。
形象战略可分为企业形象战略和品牌形象战略。
企业形象战略的实施有利于提升消费者对企业的认知和良好的评价以及对企业的忠诚度，有利于促进产品的销售。
品牌形象战略的实施为企业的产品塑造了一个独特、鲜明的个性，满足目标群体的心理需求，对于建立稳定的消费群体有重要意义。
两种战略的实施，能够把企业及产品和竞争者区别开来，从而在一定程度上提高企业的竞争力。
两个战略的成功实施对企业竞争优势的贡献大小在于企业对消费者消费行为、消费观念把握的程度，以及社会文化、消费观念演变的速度。
（6）服务战略。
这种战略的核心是把服务融入产品中。
企业竞争能力体现在服务水平上，服务能力越强，市场差别化越容易实现。
如果企业把服务要素融入产品支撑体系，那么他们就可以在许多领域建立起进入障碍。
因此服务战略不仅能使企业实现差别化，增加对顾客的附加值，而且还可以击败竞争对手，保持牢固的顾客关系，从而获得竞争优势。
另一方面，服务战略能够成为进入市场削弱其他竞争者优势的工具，尤其在饱和市场上更为有效。
对于技术精密的产品如汽车、计算机以及耐用消费品也颇为有效。
（7）快速反应战略。
通过快速开发、制造、分销产品和服务，企业也能获得一种竞争优势。
顾客选择那些产品或劳务比较廉价，设计独特或质量更优的企业，同样也选择那些能使他们更快地得到其所需产品或服务的企业。
如多米诺公司因为其快速反应，即保证在接到定单30分钟内把比萨饼送到顾客家中而创造了一个10多亿美元的事业。
通用电气公司过去通常接到订单3周才能向用户交付一种定制的工业用断路器箱，实施快速反应战略后，只需3天即可交付。
许多企业正通过消除官僚作风，减少组织结构层次，运用JTT、CIM及柔性制造系统来加速其作业速度和交付速度，从而赢得了竞争优势。
其他一些战略如个性化战略、关系战略等都为企业的竞争优势做出了贡献。
2 核心竞争力战略：企业可持续竞争优势的源泉从以上分析可以看出，不管企业已建立起的竞争力有多么强大，随着市场需求特点的变化和其他竞争对手的竞争努力，已有的竞争力的价值或者贬值或者从根本上被新的市场所淘汰，企业要想处于持久的竞争优势地位，就必须在准确把握未来市场变化趋势的基础上，努力建立企业的核心竞争力，实施核心竞争力战略。
在市场竞争中，核心竞争力对于企业获得可持续竞争优势有着重要的意义，它是企业可持续竞争优势的源泉。
企业在进行战略决策时，通常用SWOT分析方法评估外部环境的机会和威胁，分析企业内部资源的优势和弱点，将外部环境机会和企业内部资源优势结合起来确定企业的战略，从而比其他企业更可能获得竞争优势。
外部环境机会是给定的、机会均等的，之所以成为一个企业的机会而不是另一个企业的，关键在于不同企业在自身知识和能力上的不平衡性，从而导致其在外部环境机会获取和利用上的差异。
企业本身的知识和能力在企业获得竞争优势中的重要性是显而易见的。
核心竞争力的外部特征是价值性、稀缺和难以模仿性、延展性。
价值性是指核心竞争力必须对顾客所重视的价值有关键性的贡献。
稀缺性和难以模仿性在于企业的竞争者没有这种能力或者竞争者要模仿这些资源和能力有很大困难或需付出很高的成本而最终放弃。
延展性是指企业的资源和能力对于企业市场机会的开发是有价值的，能促使企业以此为基础推出一系列新产品。
如索尼的微型化电子技术，它运用这个技术成功开发出了许多产品，如便携式收录机、便携式唱片机和易于携带的8毫米摄像机等。
具备这三个特征，那么这种能力就称为核心竞争力，它能给企业带来持久的竞争优势。
实施核心竞争力战略还需对核心竞争力的范围有所了解。
核心竞争力可分为两种，一种是操作能力，可能存在于某一具体职能中，也可能源于丰富的经验，如技术开发能力、市场营销能力、服务能力等；一种是系统性能力，可能建立在职能互动基础上，如研发部门和营销部门合作开发的能力，也可能是涉及一系列复杂技能的集合，它是企业内部各部门和成员以及各种生产经营活动的有效安排、组合和配合后而形成的一种内化于企业整个肌体中的能力，如快速反应能力，持续的成本降低能力等。
企业在实施核心竞争力战略时，首先要看现在企业是否有这种能力，如果有，在哪里。
核心竞争力的识别是实施核心竞争战略的重要步骤。
方法一，企业核心竞争力的识别从企业的核心产品和主营业务开始，先考察支持企业核心产品或主营业务的技术优势和专长是什么，这处技术和专长的难度、先进性、独特性如何，企业能否巩固和发展自己的专长，一般那些具有高技术难度或内化于企业整个组织体系中，建立在系统学习经验基础上的专长更具有独特性，难以模仿，更可能成为企业的核心竞争力。
方法二，波特教授在《竞争优势》一书中发展出的价值链概念认为，企业创造价值的过程是由一系列不相同但又互相关联的增值活动构成的，价值链的结构对于我们识别核心竞争力有一定的指导意义。
每一种增值活动称为价值链的一个环节，如果企业给定的价值增值活动或价值链的某个环节对于竞争对手是独特的，并且对最终产品的价值增值较多，甚至这种价值活动还能为企业打开各种产品市场提供支撑，那么这个环节就是企业的核心竞争力所在。
如本田公司的小型发动机制造技术，不仅使它在轿车而且在水泵、除草机以及以发动机作为价值增值主要因素的产品市场提供支撑，那么这个环节就是企业的核心竞争力所在。
如本田公司的小型发动机制造技术，不仅使它在轿车而且在水泵、除草机以及以发动机作为价值增值主要因素的产品市场取得优势，这个技术就是本田的核心竞争力。
方法三，对企业现有的竞争战略进行评价，从企业现有的竞争战略中寻求企业的核心竞争力。
如前所述，企业所采取的各种竞争战略尽管有的容易被模仿，但是如果企业采取得某种战略时，取得了一定的竞争优势，企业能够在原有的竞争优势被抵消之前，经过不断的创新，开创出新的竞争优势即战略的改进是持续的、超前的，那么这种能力也是企业的核心能力，同样能创造出一种持续的竞争优势。
通过核心竞争力的识别会发现企业没有核心竞争力，对于我国大多数企业是这样的，接下来就需要探索如何培养自己企业的核心竞争力。
首先要对企业的内部资源进行认真深入的分析，寻找自己潜在的能力，然后集中企业的资源重点发展它，逐步形成自己在某一领域的独特性和差异性。
如果通过对竞争者的分析，发现它的弱点，以此为切入点整合企业内部资源，增植自己的比较优势也不失为一种好的方法。
随着企业内外部条件的变化，企业的核心竞争力并不是一成不变的，它也会出现衰亡。