组织能力的杨三角：企业持续成功的秘诀
组织能力的杨三角ppt课件
1、如何打造员工能力
先决条件：找准人 核心问题：留住人
企业具体需要怎样的人才？ 能力、特质？
主要差距在哪里？ 如何引进、培养、保留、借用合 适的人才和淘源自文库不合适的人才?
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1、如何打造员工能力
打造员工能力的方法、步骤、工具：
关键点
建立胜任 能力模型
方法&工具
•外部咨询主持，高层参与，配合已验证的能力模型字典，建立员工能力模型； •胜任能力包括：专业能力+核心员工能力 •落实关键：高层承诺；绩效挂钩；行为标准
赢得人才
•提高人才命中率的4S方法：①标准（胜任能力+过去成就+未来潜力） ②寻找（内建/外引,8/2法则）③筛选（测试、结构化面试） ④巩固（激励、尊重、独特价值主张）
保留与 淘汰
• 留人关键因素： ①现有工作满意度 ②未来发展空间；③离开公司的代价 ④竞争对手的待遇；
• 淘汰低绩效人员，实现组织平衡
允不允许？
两个原则：①平衡（balance），3个支柱一样强；②匹配 （alignment），3个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。
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3、组织能力应用典型案例
案例
波特曼.丽嘉酒店
迈瑞
丽嘉
格兰仕
组织能力
技术创新
卓越服务
低成本
员工能力
员工思维 方式
成蹊笔记·《组织能力的杨三角》
成蹊笔记·《组织能力的杨三角》
《组织能力的杨三角》是一本关于制定战略、提升组织能力的书。作者杨国安，是世界华人管理大师、腾讯高级管理顾问。杨教授基于多年研究、咨询、实战经验，在书中结合中外企业的案例，从战略、组织和人才管理等多个角度，深入阐述了企业应如何打造组织能力，取得可持续成功。
每个成功企业的背后都有迹可循，解开了密码，通往成功的大门就更近一步。
企业持续成功的关键
企业持续成功的方程式：企业持续成功 = 战略× 组织能力
正确的战略以及合适的组织能力构成了企业的持续成功。战略和组织能力是相乘关系，二缺其一，企业将注定无法成功。
创新变革时代，给高管的3个建议：
①洞察时势：盯着一些带来重大变化的源头：P（政治变革）E （经济环境）S（社会变化）T（技术变化）+ CC（客户端、竞争形态）；
②心态开放，积极拥抱；
③从未来想现在。
企业战略
企业的经营环境始终在不断变化，企业的战略也必须根据内外环境的改变而及时调整。
· 做好战略规划的四个环节：
①洞察外在重要趋势；
②寻找高获利、高成长空间；
③确定执行力好这些战略，所需要的组织能力；
④挑选工具，打造组织能力。
有一句我个人非常喜欢的话送给大家：
战略不是研究我们未来要做什么，而是研究我们今天做什么才有
未来。（德鲁克）
组织能力介绍
打造合适的组织能力，关键在于企业最高领导人和领导团队的能力、判断和坚持。如果缺乏正确的战略或与之匹配的组织能力，企业只能如昙花一般，虽然拥有开放时灿烂，确难以持久。
· 组织能力解读
组织能力（organizational capability）指的不是个人能力，而是一个团队（不管是10人、100人或是100万人）所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。
企业战略杨三角理论课件
员工 治理方式
允不允许？
2、“杨三角”组织能力的理论模型
(1)员工能力(会不会？)
• 即公司全体员工（包括中高层管理团队）必须具备能够实 施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。也 就是说员工会不会、能不能做出与组织能力（如创新、低 成本、服务等）匹配的决策和行为。
• 如何培养员工能力？企业需要回答以下几个问题： • Ⅰ. 要打造所需的组织能力，公司具体需要怎样的人才？
3.2 如何改善组织边界
垂直边界 水平边界 外部边界
通过运用权责、 信息、 能力、 激励4个杠杆，激 发员工主人翁精神，使之 思维和行动与组织目标协 调一致。
丰田通过治理模式快速整合收购工厂
• 背景：NUMMI为1963年通用汽车成立在美国加州的一家工厂，1982年由于员工 管理出现问题面临倒闭。1984年，由于丰田想进入美国市场，成立合资公司。
企业成功 = 战略 * 组织能力
✓组织能力： 指一个团队发挥的整体战斗力，是一个团队竞争力的DNA，是一个 团队在某方面能够明显超越竞争对手，为客户创造价值的能力。
✓真正组织能力具备四个特点： ①独特性 ②深植于组织内部 ③不依赖个人 ④可持续性
典型范例
公司
战略
组织能力
三星
通过”数位化整合”快 创新、速度和全球化 速增长
•贸易壁垒打破，利于发展出口
解读“杨三角”——如何将员工能力变成组织力
解读“杨三角”——如何将员工能力变成组织力2012-07-30 00:00
面对瞬息万变的市场，企业家以一已智慧和能力已经很难招架，那么，有没有可能将成百上千
甚至上万号员工的智慧汇集起来，形成一种超越个体的竞争实力呢？“杨三角”理论解决的就是这
个问题。
如果说曾经的市场可以用按部就班或者循序渐进来形容的话，那么当今的状态则是变幻莫测。
置身于一个未来无法预测的市场环境中，企业怎样才能实现可持续发展呢？中欧国际工商学院
飞利浦人力资源管理教席教授、组织能力建设学习联盟会长杨国安给出的答案就是，“建立能够
快速应对外在环境改变的团队战斗力。”这种能力，被杨国安定义为组织能力，“这不是指个人能力，而是一个团队（不管是10 人、100 人或者100 万人）所发挥的整体战斗力，是一个团队
（或组织）竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的
能力。”合适的组织能力，在杨国安看来，是保证企业持续成功的两大关键因素之一，与之相对
应的另一大关键因素，就是正确的战略。
“持续成功= 战略×组织能力，这两个因素之间是相乘的关系（而不是相加关系），其中一项不
行，企业就无法获得成功。”那么，组织能力与战略之间是什么关系，组织能力又是如何被确
定、如何能被成体系的建设出来呢？杨国安多年潜心研究并总结形成的独特的杨氏三角形组织
能力建设理论和框架，就系统地解决了这些问题。
杨三角理论，是杨国安在其多年大学执教和担任企业高管期间逐渐探索产生并日臻完善的。
1990 年杨国安毕业于美国密歇根大学商学院后就留在那里任教，1998 年，应宏集团创始人施
组织能力的杨三角
组织能⼒的杨三⾓
企业成功=战略×组织能⼒
⾯对挑战不断提⾼的经营环境，企业要持续成功必须掌握两个关键因素：
◆正确的战略
◆合适的组织能⼒
即，企业成功=战略×组织能⼒，这两个因素之间是相乘关系（⽽不是相加），其中⼀项不⾏，企业就⽆法获得成功。
⽆论是制定正确的战略，还是打造合适的组织能⼒，关键在于企业家和管理团队的能⼒、判断和坚持。
组织能⼒是什么？
组织能⼒（organizational capability）指⼀个团队（⽽不是⼀个⼈）所发挥的整体战⽃⼒，是⼀个组织竞争⼒的DNA，在某些⽅⾯能够明显超越竞争对⼿、为客户创造价值的能⼒。
⼀些公司常⽤的组织能⼒如下：
♣灵活弹性：⾼度灵活性和弹性，可适应新的竞争环境。
♣创业精神：具备创业精神，能创建新的事业或开拓新的市场。
♣创新：具备创新能⼒，能开发新产品、服务、流程或经营模式。
♣速度：⽐对⼿更快速地推出新产品、交货或客户服务等。
♣客户导向：以满⾜客户需求为组织和运营管理的重点。
♣技术领先：成为本⾏业的技术领先者。
♣低成本：以⽐竞争对⼿更低的成本⽣产产品或提供服务。
♣渠道开拓：能有效开拓和管理经销渠道。
♣服务：能提供更优质的服务。
♣质量：能制造更⾼品质的产品。
♣学习⼒：能⽐对⼿学得更快。
♣⽣产⼒：能不断提升⽣产⼒。
♣联盟：能与各种组织结成联盟。
♣并购：能有效并购其他公司。
♣外包：能有效地将⾮核⼼业务外包。
♣全球运营管理：企业运作、企业⽂化和领导⼒都具有全球性运营管理能⼒。
没有⼀种组织能⼒适⽤于所有公司。企业必须从所在⾏业的经营环境出发，制定正确的战略，选择合适的组织能⼒，进⽽根据组织能⼒的要求，设计相应的管理⼯具，建⽴和强化组织能⼒。
组织能力的杨三角2021优秀课件
正确
合适
企业持续成功的两大关键 正确合适
组织能力的内涵和建设
组织能力（organizational capability）指的不是个人能力，而是一个团队（不管是10人、100人或是100万人）所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。
留才的关键因素
留才的重点在于防范
可控
一、现有工作的满意度
二、未来的发展空间
三、离开公司的代价
四、竞争对手提供的待遇
不可控
保留与淘汰双管齐下留才的关键因素留才的重点在于防范可控一、现
建立培养人才机制
“输血”还是“造血”
依赖“输血”而自身“造血”功能不健全的企业是没有持续竞争力和生命力的。要在今天的商战中获胜，并为明天的成功奠定基础，企业必须建立有效地人才培养机制，孕育重视人才培养的文化，以“造血”为主，“输血”为辅，这样才能支撑企业的高速发展和战略转型。培训——为企业造血
成功企业的人才培养模式 优秀企业的人才选拔、流程特点：
如何塑造员工思维模式
什么是员工思维模式？
员工思维模式是员工每天工作时心中所真正关心的、追求的、重视的事情，而不是放在公司网站、贴在公司墙上或印在员工手册上的标语口号！
如何塑造员工思维模式什么是员工思维模式？
组织能力的杨三角
能力厘定
根据公司未来3年的战略，我们需要什么样的人才？需要的数量是多少？ 这些人才必须具备什么能力？
能力审核
我们目前拥有多少人才？这些人才具备什么能力？要实现公司未来3年的
战略目标，这些未来在数量上是否足够，在质量上的主要差距在哪里
能力提升
了解到员工目前的能力水平与未来所要求的水平差距之后，如果要有效提 升员工能力，我们可以才去的措施
能力的确定（高管讨论形成共识） 核心员工能力
针对公司全体员工，围绕公 司的战略和文化，影响到组 织能力的相关行为和素质
和各个HR体系紧密相连
建立能力模型后要在各个人力资源体 系中运用
反馈阶段
• 没有提供解读报告的支持 • 没有根据报告内容制定个人发展计 划
正面与负面的行为例子 高阶主管的承诺
效考核、奖励、晋升、接班人规划）
行为事件面谈（优秀员工）
具体的行为指标
明确针对每种能力提炼可观察、可衡 量的行为指标，而且行为指标必须是 针对自己公司的
规划阶段
• 未能取得高级主管的认同 • 只专注于帮助企业取得过去成功的 能力，而不是针对未来的需要
公司能力字典
评估阶段
• 打分偏高、不真实 • 选择打分的人不合适 • 评分人对能力的定义不清
愿不愿意做？
让不让做
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员工思维 模式
组织能力的杨三角：企业持续成功的秘诀共28页文档
பைடு நூலகம்
组织能力的杨三角：企业持续成功的秘 诀
56、死去何所道，托体同山阿。 57、春秋多佳日，登高赋新诗。 58、种豆南山下，草盛豆苗稀。晨兴 理荒秽 ，带月 荷锄归 。道狭 草木长 ，夕露 沾我衣 。衣沾 不足惜 ，但使 愿无违 。 59、相见无杂言，但道桑麻长。 60、迢迢新秋夕，亭亭月将圆。
6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
组织能力的杨三角
组织能力的杨三角
在职场中，组织能力被认为是一个非常关键的技能，能够帮助个人和团队高效
地完成工作任务并取得成功。而在组织能力中的杨三角理论，将组织能力分为三个核心要素：规划、协调和执行，这三者密不可分，相辅相成，缺一不可，实现了良好的组织能力。
规划
规划是组织能力的第一要素，它指的是设定明确的目标和制定详细的计划来实
现这些目标。一个具有优秀规划能力的人，能够识别出工作任务的关键点，合理安排时间和资源，制定清晰的目标和计划，并且能够合理分配任务和责任。在团队中，规划能力可以帮助团队成员清晰了解工作目标，明确各自分工，并以有序的方式推动工作的开展。
协调
协调是组织能力的第二要素，它指的是整合和调动资源，确保各项任务和活动
协调一致地进行。一个具有出色协调能力的人，能够有效地协调各方利益，化解矛盾，促进团队成员之间的合作和协作，实现工作目标。在团队中，协调能力可以调动各种资源，整合各方面力量，解决工作中出现的矛盾和问题，使团队高效运转。
执行
执行是组织能力的第三要素，它指的是有效地实施计划，完成任务，并取得预
期的成果。一个具有坚强执行力的人，能够按照规划和协调的要求，积极主动地行动，快速响应变化，持续推动工作进展，不断优化工作绩效。在团队中，执行力可以带领团队成员快速高效地完成工作任务，获得团队目标的最终成功。
总结
综上所述，组织能力的杨三角理论包括规划、协调和执行三个要素，这三者相
互依存、相互作用，共同构成一个完整的组织能力体系。只有当个人或团队在这三个方面都具备了出色的能力，才能够在工作中取得卓越的成绩。因此，我们应该不断提升自己的规划、协调和执行能力，不断学习和提高，使自己在职场中拥有强大的组织能力，更好地应对工作挑战，实现个人和团队的成功。
组织能力的杨三角
1、如何打造员工能力
✓先决条件：找准人 ✓核心问题：留住人
➢企业具体需要怎样的人才？ 能力、特质？
➢主要差距在哪里？ ➢如何引进、培养、保留、借用合 适的人才和淘汰不合适的人才?
1、如何打造员工能力
打造员工能力的方法、步骤、工具：
关键点
建立胜任 能力模型
方法&工具
•外部咨询主持，高层参与，配合已验证的能力模型字典，建立员工能力模型； •胜任能力包括：专业能力+核心员工能力 •落实关键：高层承诺；绩效挂钩；行为标准
赢得人才
•提高人才命中率的4S方法：①标准（胜任能力+过去成就+未来潜力） ②寻找（内建/外引,8/2法则）③筛选（测试、结构化面试）
④巩固（激励、尊重、独特价值主张）
保留与 淘汰
• 留人关键因素： ①现有工作满意度 ②未来发展空间；③离开公司的代价 ④竞争对手的待遇；
• 淘汰低绩效人员，实现组织平衡
----《经理人世界》
2、为何读本书
?
2百到5百亿，靠什么支撑？
?
收购兼并，如何实现快速整合？
?
事业部制是否能持续支持企业增长？
本书认为企业持续成功的两个关键是正确的战略和合适的组 织能力。 “杨三角”的组织能力理论模型，能帮助渴望追求 卓越的企业打造持续成功的组织能力。
本书内容
第1章 组织能力：企业成败的关键 第2章 组织能力的内涵和建设 第3章 打造员工能力 第4章 赢得人才抢夺战 第5章 保留与淘汰双管齐下 第6章 建立培养人才机制 第7章 如何塑造员工思维模式 第8章 如何选择合适的组织架构 第9章 改善组织边界 第10章 中国企业的未来
组织诊断_组织能力的杨三角：企业持续成功的秘诀
杨三角的思考
• 杨三角提供了一个很好地思考框架 • 重要的不是思考的结果，而是过程
部门的发展战略与组织能力模型
• 部门的发展战略思考 • 适应产品、客户、市场要求和公司组织架构的变化，适应
内部研发项目和客户项目特点的变化，提高内部研发项目 管理的速度与质量、增强对客户项目的管理与支持。
• 部门的组织能力模型思考 • 计划、速度、质量、关系 • 计划——内部研发项目的计划性、客户项目支持的计划性 • 速度——推动内部开发与对客户需求响应的速度 • 质量——推动内部开发与对客户需求响应的质量 • 关系——与内部各部门的关系、与外部供应商的关系、与
客户的关系
部门组织能力打造的思考
• (1)员工能力 • Ⅰ. 员工必须具备什么能力和特质？ • ——自动自发的责任心与积极性;诚恳并不失灵活性;乐于
与人打交道;不断学习;(岗前;在岗培训目标;继续发展目标: 系统思考能力)
• Ⅱ. 公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？ • ——数量不足;质量不足(经验的欠缺、内部环境和流程的
• Ⅱ. 如何平衡集权与分权以充分整合资源，把握商机？ • ——权责:充分授权，可以调动公司内部所有资源满足项
目需求;
部门组织能力打造的思考
• (3)员工治理方式(容不容许？) • Ⅲ.如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道？ • ——信息:熟悉并灵活运用公司的组织架构;
读书笔记：《组织能力的杨三角》
读书笔记：《组织能力的杨三角》
第一篇：读书笔记：《组织能力的杨三角》
组织能力的杨三角
——企业持续成功的秘诀
时光前
精读完本书，更像一本人力资源方面的书籍。全书从组织能力角度重点论述了企业如何招人、选人、育人及企业文化价值观等相关企业要素。
书的第一章建立大家迅速飘过，纯粹暖场使用。可以从第二章看起，第二章提到组织能力的定义和如何打造的技术。这一章的重点，个人以为是组织能力的规划模板，从三角形的角度提出这个问题，而这三角模形的提出，感觉更像是《高效能人力的7个习惯》中高效能的习惯内在原则和行为模式的活学活动。建议通过这一章找到企业的核心竞争能力。第三至第六章都是在论述如何从企业设定的核心竞争能力角度来选、育、留人。这几个章节中提到的一个概念非常重要，即专业能力和核心员工能力。这二个指标维度能帮助企业用人。第七章，讲企业的核心价值观的问题，即员工思维式。重心是介绍一些技巧和全员上下同心。第八章说的是组织架构的问题，说的有些大，一般企业用不着，可通读。第九章说的是企业内部配合的问题，如何作到企业内部做事配合行云如流水。第十章，收尾，感觉与第一章的效用是相同的。
书中有意思的话语：1、2、3、成功=战略*组织能力战略很容易被模仿，但组织能力难以在短期内模仿组织能力的三角形（本书核心）：员工能力、员工思维、员工治理4、5、专业能力与核心员工能力核心员工能力的4个维度：个人效能（例如正直诚信、学习能力）、与人相处效能（例如团队配合、冲突管理）、业绩和营运效能（例如客户导向、绩效管理）、创新和变革效能（如战略规划、管理变革与转型）
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• 我们常常感觉组织能力的支持总是滞后于战略的调整。
员工能力
• (1)员工能力(会不会？) • 即公司全体员工（包括中高层管理团队）必须具备能够实 施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。也 就是说员工会不会、能不能做出与组织能力（如创新、低 成本、服务等）匹配的决策和行为。 • 如何培养员工能力？企业需要回答以下几个问题： • Ⅰ. 要打造所需的组织能力，公司具体需要怎样的人才？ 他们必须具备什么能力和特质？ • Ⅱ. 公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？ • Ⅲ. 如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合 适的人才?
部门组织能力打造的思考
• (1)员工能力 • Ⅰ. 员工必须具备什么能力和特质？ • ——自动自发的责任心与积极性;诚恳并不失灵活性;乐于 与人打交道;不断学习;(岗前;在岗培训目标;继续发展目标: 系统思考能力) • Ⅱ. 公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？ • ——数量不足;质量不足(经验的欠缺、内部环境和流程的 熟悉，通过加强参与其他人的项目、内部讨论、培训、流 程与表单的制定等缩小差距)
组织能力无定型
• 波特曼丽嘉酒店和格兰仕用的是不同的组织能力，要求的 三根支柱即员工能力、员工思维模式和员工治理方式都不 一样，所以用的工具也不一样。 • 客户不一样，战略不一样，所以组织能力不一样。
打造组织能力的实用工具
• 结合战略和相适应的组织能力，选择工具
企业持续成功的方程式
• 成功=战略×组织能力
杨三角的应用扩展
• 如果我们真的相信企业成功=战略X组织能力 • 我们对供应商的考察与选择可否应用? • 我们对客户的考察与选择? • • • • 他们的战略是什么? 他们的员工能力如何?人员水平与经验等 他们的员工思维如何?人员积极性 内部员工治理如何?质量体系/沟通渠道/权责
员工治理方式
• (3)员工治理方式(容不容许？) • 员工具备了所需的能力和思维模式之后，公司还必须提供 有效的管理资源和制度支持才能容许这些人才充分施展所 长，执行公司战略。 • 在员工治理方面，公司要考虑的具体问题包括： • Ⅰ. 如何设计支持公司战略的组织架构？ • Ⅱ. 如何平衡集权与分权以充分整合资源，把握商机？ • ——权责 • Ⅲ.如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道？ • ——信息 • Ⅳ.公司的关键业务流程是否标准化和简洁化？ • ——流程
部门组织能力打造的思考
• (1)员工能力 • Ⅲ. 如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合 适的人才? • ——Q12;定期面谈;不定期关注;收集各方面的评价，给予 反馈和支持;
Βιβλιοθήκη Baidu
部门组织能力打造的思考
• (2)员工思维模式(愿不愿意？) • Ⅰ. 需具备什么样的思维模式和价值观？ • ——责任在我(例如安排工作没有完成，不是别人没有执 行或者能力不足，而是自己没有跟进、及时了解与协调); 公司利益优先;一日之计在于昨晚(计划与WBS) • Ⅱ. 如何建立和落实这些思维模式和价值观？ • ——以身作则;培训;收集各方面的信息，给予反馈;
部门组织能力打造的思考
• (3)员工治理方式(容不容许？) • Ⅰ. 如何设计支持公司战略的组织架构？ • ——熟悉并灵活运用公司的组织架构 • Ⅱ. 如何平衡集权与分权以充分整合资源，把握商机？ • ——权责:充分授权，可以调动公司内部所有资源满足项 目需求;
部门组织能力打造的思考
• (3)员工治理方式(容不容许？) • Ⅲ.如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道？ • ——信息:熟悉并灵活运用公司的组织架构; • Ⅳ.公司的关键业务流程是否标准化和简洁化？ • ——流程:复杂的事情简单化;简单的事情流程化;总结最佳 实践、形成并推广内部作业办法与公司流程;尽可能让更 多的任务在没有人的干预下按照流程顺利进行下去;
丽嘉酒店组织能力分析
• 员工思维: • 领导层的关心和重视是员工愿意每天为客户提供卓越服务 的动力来源之一; • 总经理上任打扫员工餐厅; • 非典期间不解聘员工而是削减管理层工资; • 每日例会; • 激励与认可;
丽嘉酒店组织能力分析
• 员工治理: • 充分的授权(例如员工每次可以花最多2000美元来解决客 户投诉的问题，只要理由充分，员工可以无限次使用此授 权); • 倾听员工的声音; • 提供优质服务的信息支持(员工录入与查看客户喜好与需 求至丽嘉的全球数据库)
丽嘉酒店组织能力分析
• 波特曼丽嘉酒店——以卓越服务让宾客感觉宾至如归 • 员工能力: • 选择卓越服务的人才(例如要具备的品质:乐于助人、愿意 长期在酒店工作，微笑发自内心、让人感到愉悦); • 持续的培训投入(例如总经理带队的2天岗前培训;部门30 天在职培训的第21天，管理层征询反馈与改进意见;”第 365日”计划;)
两个原则
• • • • • 这3个支柱缺一不可，必须符合两个原则： ①平衡（balance）， 3个支柱都要强，而不单是其中一两个强； ②匹配（alignment）， 3个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。
格兰仕组织能力分析
格兰仕组织能力分析
• 格兰仕——低成本创造的无敌价格 • 员工能力: • 选择吃苦耐劳的人才(例如它的目标人才是内地普通大学 学习成绩中上的人才，特别是家境不太好的学生，而不是 一流大学的一流学生); • 做中学，师徒制(例如没有大量的课堂培训;帮国际知名企 业OEM中学会精益生产、6西格玛);
我们的发展战略与组织能力模型
• 我们的发展战略 • (我们是谁？现在哪里？要去哪里？如何到达？)
• 我们的组织能力模型 • (为了达到企业的目的，实现组织的目标，与产业环境及现 状相适应的“发展战略”需要组织具备的特质和关键要素)
杨三角的思考
• 杨三角提供了一个很好地思考框架 • 重要的不是思考的结果，而是过程
格兰仕组织能力分析
• • • • • • 格兰仕——低成本创造的无敌价格 员工思维: 采取以情动人的家庭文化; 注重节俭的“苦行僧”文化; 通过员工持股建立利益共同体; 绩效导向底薪制度;
• 员工治理: • 从高度集权到扁平化授权; • 靠经济规模驱动的低成本来实现无敌价格;
丽嘉酒店组织能力分析
员工思维模式
• (2)员工思维模式(愿不愿意？) • 员工会做不等于愿意做，因此组织能力的第二个支柱就是 员工的思维模式，让大家每天在工作中所关心、追求和重 视的事情与公司所需的组织能力匹配。 • 公司要考虑的具体问题包括： • Ⅰ. 什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观？ • Ⅱ. 如何建立和落实这些思维模式和价值观？
部门的发展战略与组织能力模型
• 部门的发展战略思考 • 适应产品、客户、市场要求和公司组织架构的变化，适应 内部研发项目和客户项目特点的变化，提高内部研发项目 管理的速度与质量、增强对客户项目的管理与支持。
• • • • • •
部门的组织能力模型思考 计划、速度、质量、关系 计划——内部研发项目的计划性、客户项目支持的计划性 速度——推动内部开发与对客户需求响应的速度 质量——推动内部开发与对客户需求响应的质量 关系——与内部各部门的关系、与外部供应商的关系、与 客户的关系
组织能力的杨三角 企业持续成功的秘诀
企业持续成功的方程式
• 成功=战略×组织能力
企业持续成功的方程式
• 与战略相比，组织能力的高低，更能决定企业可否持续性 地取得成功。 • 战略的制定常常只需要高层领导的参与，快则几周，慢则 数月，新的战略便可出炉。 • 而组织能力的打造却要数以年计，并且需要公司上下全体 员工的投入才会见效。