组织能力的杨三角：企业持续成功的秘诀
成蹊笔记·《组织能力的杨三角》
成蹊笔记·《组织能力的杨三角》《组织能力的杨三角》是一本关于制定战略、提升组织能力的书。
作者杨国安，是世界华人管理大师、腾讯高级管理顾问。
杨教授基于多年研究、咨询、实战经验，在书中结合中外企业的案例，从战略、组织和人才管理等多个角度，深入阐述了企业应如何打造组织能力，取得可持续成功。
每个成功企业的背后都有迹可循，解开了密码，通往成功的大门就更近一步。
企业持续成功的关键企业持续成功的方程式：企业持续成功 = 战略× 组织能力正确的战略以及合适的组织能力构成了企业的持续成功。
战略和组织能力是相乘关系，二缺其一，企业将注定无法成功。
创新变革时代，给高管的3个建议：①洞察时势：盯着一些带来重大变化的源头：P（政治变革）E （经济环境）S（社会变化）T（技术变化）+ CC（客户端、竞争形态）；②心态开放，积极拥抱；③从未来想现在。
企业战略企业的经营环境始终在不断变化，企业的战略也必须根据内外环境的改变而及时调整。
· 做好战略规划的四个环节：①洞察外在重要趋势；②寻找高获利、高成长空间；③确定执行力好这些战略，所需要的组织能力；④挑选工具，打造组织能力。
有一句我个人非常喜欢的话送给大家：战略不是研究我们未来要做什么，而是研究我们今天做什么才有未来。
（德鲁克）组织能力介绍打造合适的组织能力，关键在于企业最高领导人和领导团队的能力、判断和坚持。
如果缺乏正确的战略或与之匹配的组织能力，企业只能如昙花一般，虽然拥有开放时灿烂，确难以持久。
· 组织能力解读组织能力（organizational capability）指的不是个人能力，而是一个团队（不管是10人、100人或是100万人）所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。
· 组织能力具备以下特点独特性、深植于组织内部、不依赖于个人、可持续性；为客户创造价值；超越竞争对手。
读《组织能力的杨三角》有感
读《组织能力的杨三角》有感最近，在风神股份公司流行一本书，就是《组织能力的杨三角》，经过一段时间的学习，对杨国安教授的《组织能力的杨三角》感触很深。
这并不是一本拥有很复杂观点的著作，他把抽象、复杂的理论整合成了一个公式：企业成功＝战略×组织能力。
而组织能力则是一个由员工能力、员工思维、员工治理组成的稳固黄金三角形架构。
在全书10章节的内容中我结合工作实际，着重阅读了第3-9章，也就是黄金三角形架构部分。
因为我通过此书了解了一个道理：与战略相比，组织能力的高低，更能决定企业可否持续性地取得成功。
一个企业拥有良好的战略也许能使企业获得一时的成功，却不一定能推进企业的持续性发展。
战略只有与组织能力相结合，也就是与员工能力、员工思维及员工治理有机结合起来，才可能发挥持久的威力，推动企业持续发展。
战略的制定常常不需要很长的时间即可制定，而组织能力的打造却要数以年计，并且需要公司上下全体员工的投入才会见效。
组织能力的支持通常会滞后于战略的调整。
具体有以下几点思考：1、 员工能力方面，公司未来需要的是什么样的专业人才？我们怎样培养这些人才使他们能成为公司的骨干？这需要在战略导向的基础上用专业化的实施方式加以支撑，以各类培训、薪酬绩效为引导。
并要求我们不断深入思考我们的工作会在公司前进的道路上如何起到重要的作用。
2、 员工思维模式方面，调动员工的积极性，以公司为荣、以公司为家、与公司共进退，把个人利益和公司兴亡挂钩。
人才的流失是做人力资源工作人员最大的遗憾，如何使这些我们培养出来的人才不会流失？需要采取合理有效的激励机制、赏罚分明的绩效机制，再结合丰富多彩的企业文化，提升员工对企业的认同度与集体荣誉感，真正做到与公司荣辱与共。
3、员工治理方式方面，这方面我们的工作也在逐步提升，通过制定一系列完善的公司规章制度并印发员工守则给员工，充分的让公司员工了解我们公司管理的规范性，明确每个人的权利义务。
结合公司目前的大HR管理要求和思想，通过不断实践，改进工作方法积累经验，不断支持公司战略的信息发布和员工沟通交流，使得公司上令下达渠道畅通。
组织能力杨三角第六章PPT
组织能力杨三角
附录6 人才培养体系的自我评估
• 自我评估，1分为最低分，5分为最高分，了解企业自身人 才发展的短板，找原因，制定改善措施。
人才发展的架构模块 •基础：有明确而透明的人才识别标准和流程 •培训项目：设计完善的培训项目组合，针对 不同的专业职能和不同的级别人才提供培训 课程 •课堂之外的“课堂”：通过工作委派和特殊 项目为人才提供锻炼机会，以提高其技能和 知识 •高层领导的承诺和参与：高层领导者通过即 时辅导、传授和榜样作用，亲自参与和推动 人才培育 当前有效性（1~5分）
组织能力杨三角
持之以恒：可量化的评估体系
• 定期评估人才培养发展体系，持续改进 • 评估指标（针对主管/经理的衡量指标）： 1. 根据直接部属反馈主管人员的管理能力 2. 根据员工问卷调查，评估主管领导力的有效性 3. 能否培养本地人才接替外派人员 4. 输送人才的数量
组织能力杨三角
小结
• 搭建人才培养发展框架是提升员工能力的重要途径
高层领导的承诺和参与 培训项目 课堂之外的“课堂”
识别/获取领导人才的基础架构
• 打造员工能力是一个系统工程
•
（人才识别标准和选拔流程）
打造员工能力不是某个人或者某一个部门的职责，是高层主管、中基层主管和人力 资源部门的共同使命。人力资源设计架构，各层主管贯彻执行，才能逐步提升员工 能力，提升组织能力。
组织能力杨三角
企业持续成功的秘诀——
组织能力的杨三角
第六章—建立培养人才
培训人：
2010年5月
组织能力杨三角
杨教授的高明——指出了企业持续成功的秘密 （规律）
• 成功=战略X组织能力（团队的本事） • 组织能力的杨三角理论：
理解： 1、战略：就是组织选择的方向， 作者没有详细叙述 2、本书核心概念是组织能力的三角框架 ：
《组织能力的杨三角》读书分享
第4、5、6章
公司需要 能力模型介绍 什么样的人才？
专业能力与核心员工能力
能力模型的益处 如何建构能力模型
能力模型介绍
什么是公司 需要的人才？
只选对的，不选贵的。
能力模型又称素质模型、胜 任力模型或资质模型，是指 员工胜任工作、实现企业战 略目标所需要的知识、技能 和素质。
通用电气
10个领导能力：愿景、客户 20世纪90年代，杰克〃韦尔奇： /质量至上、诚信、责任心/ 投入„„共同承担/无边界、 速度制胜，以快打慢 主动/速度
找对人：制胜团队的必要条件
1+1>2
南辕北辙
百年老店巴林银行毁于尼克· 李森之手
能力厘定 能力审核
能力规划模型 主要思考的问 题有哪些呢？
能力提升
ห้องสมุดไป่ตู้
内建 build
外购 解雇 留才 外借 buy bounce bind borrow
1、能力厘定：根据公司未来3年的战 略，我们需要什么样的人才？需要的 人才数量是多少？这些人才必须具备 什么能力？
n
地利
A、中国市场规模庞大为中国企业奠定了一个在全球竞争中的 重要基础。此外，中国市场的包容性使其成为中国企业改善产 品品质、孵化创新的基地。 B、中国丰富的劳动力资源也为在华企业提供了有利条件。
蓝领工人
格兰仕，把中国劳动力优势发挥到极致
两大劳动力优势
工程师和技术人员
迈瑞，充分利用了中国工程师资源
《组织能力的杨三角》分享
人事行政部
03/23/2010
全书章节
1章：组织能力：企业成败的关键 2章：组织能力的内涵和建设 3章：打造员工能力 4章：赢得人才抢夺战
5章：保留与淘汰双管齐下
组织能力的杨三角
组织能⼒的杨三⾓企业成功=战略×组织能⼒⾯对挑战不断提⾼的经营环境，企业要持续成功必须掌握两个关键因素：◆正确的战略◆合适的组织能⼒即，企业成功=战略×组织能⼒，这两个因素之间是相乘关系（⽽不是相加），其中⼀项不⾏，企业就⽆法获得成功。
⽆论是制定正确的战略，还是打造合适的组织能⼒，关键在于企业家和管理团队的能⼒、判断和坚持。
组织能⼒是什么？组织能⼒（organizational capability）指⼀个团队（⽽不是⼀个⼈）所发挥的整体战⽃⼒，是⼀个组织竞争⼒的DNA，在某些⽅⾯能够明显超越竞争对⼿、为客户创造价值的能⼒。
⼀些公司常⽤的组织能⼒如下：♣灵活弹性：⾼度灵活性和弹性，可适应新的竞争环境。
♣创业精神：具备创业精神，能创建新的事业或开拓新的市场。
♣创新：具备创新能⼒，能开发新产品、服务、流程或经营模式。
♣速度：⽐对⼿更快速地推出新产品、交货或客户服务等。
♣客户导向：以满⾜客户需求为组织和运营管理的重点。
♣技术领先：成为本⾏业的技术领先者。
♣低成本：以⽐竞争对⼿更低的成本⽣产产品或提供服务。
♣渠道开拓：能有效开拓和管理经销渠道。
♣服务：能提供更优质的服务。
♣质量：能制造更⾼品质的产品。
♣学习⼒：能⽐对⼿学得更快。
♣⽣产⼒：能不断提升⽣产⼒。
♣联盟：能与各种组织结成联盟。
♣并购：能有效并购其他公司。
♣外包：能有效地将⾮核⼼业务外包。
♣全球运营管理：企业运作、企业⽂化和领导⼒都具有全球性运营管理能⼒。
没有⼀种组织能⼒适⽤于所有公司。
企业必须从所在⾏业的经营环境出发，制定正确的战略，选择合适的组织能⼒，进⽽根据组织能⼒的要求，设计相应的管理⼯具，建⽴和强化组织能⼒。
如何系统性地打造组织能⼒？如何打造组织能⼒，确保战略的实施？要解决这个问题，应该由外⽽内地思考：⾸先，分析所处经营环境，制定正确的战略⽅向；然后，根据选定的战略⽅向，明确两三项与战略最直接相关的组织能⼒，如创新、低成本、服务等。
组织能力的杨三角
内建 - Build
内部培养现有人才
外购 - Buy
从外部招聘合适的人才
解雇 - Bounce
淘汰不胜任的人才
留才 - Bind
保留关键人才
外借 - Borrow
借用公司外部的人才
能力厘定-构建能力模型方法
公司需要什么能力
构建能力模型
落实能力模型的关键
需要避免的错误
专业能力
与员工从事的具体职能和工 作相关的知识及技能，直接 影响员工能否完成岗位的工 作要求
能力的确定（高管讨论形成共识） 核心员工能力
针对公司全体员工，围绕公 司的战略和文化，影响到组 织能力的相关行为和素质
和各个HR体系紧密相连
建立能力模型后要在各个人力资源体 系中运用
反馈阶段
• 没有提供解读报告的支持 • 没有根据报告内容制定个人发展计 划
正面与负面的行为例子 高阶主管的承诺
效考核、奖励、晋升、接班人规划）
人才发展模式的4大误区
愿不愿意做？
愿不愿做
员工思维 模式
组织能力
能不能做？
员工能力 员工治理 方式
让不让做？
塑造员工思维
员工思维是指员工每天工作时心中所真正关心的、追求的、重视的事情，这决定了员工的思维模式，影响着员工每天大大 小小的决策和做事方式
讨论确定真正对企业成败有实质性影响的核心价值观，并明确价值观的含义（通常需
制定思维模式变革战略
由上而下：依靠高管通过个人言行、决策、制度等多方面方法，改变员工思维模式 由外而内：依靠外部客户和竞争对手，改变员工思维模式 由下而上：依靠基层员工的参与和推动，改变员工思维模式
危机感的建立
高级主管以身作则
全面系统的考虑安排
中欧线上学习-组织能力建设的杨三角
相比于打造组织能力，制定战略花费时间更长 全部错误 单选题（每题 10 分） 5、 判断下列说法是否正确：即使环境发生变化，企业也应坚持预先制定的战略方向，并打造与之相关的 组织能力。 (A) 错误 正确 单选题（每题 10 分） 6、 以下做法中，对于组织能力建设最重要的是： (A) 强调公司最高领导层的支持和推动 重画一张组织结构图 写出一个详尽的员工能力提升计划 在办公区域张贴企业核心价值观标语 单选题（每题 10 分） 7、 对于国内的出口企业而言，以下哪项会降低企业利润？ (A) 全部正确 劳动力成本上升 人民币对美元汇率的升值 其他跨国公司参与竞争 单选题（每题 10 分） 8、 关于消费者需求，以下哪项符合企业当今面临的实际情况？ (B) 全部正确 消费者对产品和服务的了解日益加深 消费者对产品设计、质量、服务的要求不断降低 消费者对定制化和解决方案的需求越来越少 单选题（每题 10 分） 9、 当领导者发现什么信号时，可能是企业的战略出现了问题？ (B) 员工们虽然都努力工作，但公司还是无法赢利 全部都是 管理层虽然努力工作，但消费者不再购买公司的产品 单选题（每题 10 分） 10、 根据本课所学内容， “企业持续成功方程式”的正确表达为： (C) 成功 = 资金 × 企业家才能 成功 = 战略 ＋ 组织能力 成功 = 战略 × 组织能力 成功 = 资金 ＋ 企业家才能
组织能力表 敏捷灵活 创业开拓 创新 具有高度灵活的弹性，拥抱和应对经营环境的不断变化 具备创业精神，能建立新的事业或开拓新的市场 具备创业精神，能建立新的事业或开拓新的市场
速度 协同增效 全球管理 客户导向 技术领先 低成本 渠道 优质服务 产品品质 学习能力 生产力 伙伴联盟 兼并整合 外包管理 三，组织能力的诊断与提升
测试题：
组织能力的杨三角
2、“杨三角”组织能力的理论模型
愿不愿意？
员工每天最关心、追求和重视 的事情与所需组织能力、技能和素质 是否能做出与组织能力 匹配的决策和行为。
组织能力
员工
员工能力
治理方式
提供有效的管理支持和资源，容许 人才充分施展所长。
赢得人才
•提高人才命中率的4S方法：①标准（胜任能力+过去成就+未来潜力） ②寻找（内建/外引,8/2法则）③筛选（测试、结构化面试）
④巩固（激励、尊重、独特价值主张）
保留与 淘汰
• 留人关键因素： ①现有工作满意度 ②未来发展空间；③离开公司的代价 ④竞争对手的待遇；
• 淘汰低绩效人员，实现组织平衡
1、组织能力的内涵和意义
2、企业如何打造组织能力
3、中国企业如何实现经营战略和 组织能力跨越，成为世界企业
汇报目录 一 何为“杨三角”组织能力 二 如何打造组织能力 三 企业如何实现世界级跨越 四 读书启示
1、何为组织能力
✓ 企业持续成功方程式：
企业成功 = 战略 * 组织能力
✓组织能力： 指一个团队发挥的整体战斗力，是一个团队竞争力的DNA，是一个 团队在某方面能够明显超越竞争对手，为客户创造价值的能力。
• 背景：NUMMI为1963年通用汽车成立在美国加州的一家工厂，1982年由于员工管 理出现问题面临倒闭。1984年，由于丰田想进入美国市场，成立合资公司。
丰田到底采用了什么秘密武器？
84年前
• 员工数5000人 • 缺席率20% • 年员工申诉2000件 • 罢工一年4次 • 成本高出日本30% • 一辆车38.2小时
2024年读《组织能力的杨三角》心得体会范文(三篇)
2024年读《组织能力的杨三角》心得体会范文《组织能力的杨三角》是一本关于组织能力的管理学著作，作者杨三角以其独特的视角和丰富的经验为读者提供了许多宝贵的管理思想和实践经验。
通过阅读这本书，我对组织能力的重要性有了更深刻的理解，并从中汲取了许多对我日常工作有益的启发和指导。
这本书首先让我深刻意识到了组织能力对于企业成功的重要性。
杨三角在书中指出，组织能力是企业取得成功的关键要素。
一家企业要想在市场中立足并取得长期的成功，就必须具备高效的组织能力。
只有通过良好的组织能力，企业才能使各个部门之间的协同配合达到最佳状态，提高生产和管理效率，创造更大的价值。
通过阅读这本书，我对于如何培养和提升组织能力有了更系统和全面的认识。
其次，本书还向我展示了组织能力的核心要素和培养途径。
杨三角提到，组织能力的核心在于领导力和团队协作。
领导力是指组织内部的管理者通过正确的决策和指导，带领团队向着共同的目标努力，发挥各自的优势，形成一个高效的团队。
团队协作是指团队内部成员之间的良好互动和有效沟通，共同完成任务并达成目标。
通过领导者的指导和团队协作的力量，组织才能实现自身的目标，提高组织的绩效和竞争力。
同时，本书还给出了一些建议和方法，帮助读者提升组织能力。
首先，杨三角提到领导者应该具备正确的战略思维和决策能力，不断优化和调整组织的战略，以适应不断变化的市场环境。
其次，领导者还需要培养团队成员的自主性和创新性，鼓励他们提出新的想法和解决方案，以促进团队的创新和进步。
最后，杨三角强调了组织文化的重要性，指出良好的组织文化可以增强员工的凝聚力，形成良好的工作氛围。
通过阅读《组织能力的杨三角》，我不仅对组织能力有了更全面、深入的了解，还获得了一些对我个人工作有益的启示。
首先，我意识到作为一个领导者，要不断提升自己的领导能力和决策能力，以更好地指导团队实现目标。
其次，我要注重培养团队成员的自主性和创新思维，激发他们的潜力，为团队的发展和壮大提供源源不断的动力。
读书笔记：《组织能力的杨三角》
读书笔记：《组织能力的杨三角》第一篇：读书笔记：《组织能力的杨三角》组织能力的杨三角——企业持续成功的秘诀时光前精读完本书，更像一本人力资源方面的书籍。
全书从组织能力角度重点论述了企业如何招人、选人、育人及企业文化价值观等相关企业要素。
书的第一章建立大家迅速飘过，纯粹暖场使用。
可以从第二章看起，第二章提到组织能力的定义和如何打造的技术。
这一章的重点，个人以为是组织能力的规划模板，从三角形的角度提出这个问题，而这三角模形的提出，感觉更像是《高效能人力的7个习惯》中高效能的习惯内在原则和行为模式的活学活动。
建议通过这一章找到企业的核心竞争能力。
第三至第六章都是在论述如何从企业设定的核心竞争能力角度来选、育、留人。
这几个章节中提到的一个概念非常重要，即专业能力和核心员工能力。
这二个指标维度能帮助企业用人。
第七章，讲企业的核心价值观的问题，即员工思维式。
重心是介绍一些技巧和全员上下同心。
第八章说的是组织架构的问题，说的有些大，一般企业用不着，可通读。
第九章说的是企业内部配合的问题，如何作到企业内部做事配合行云如流水。
第十章，收尾，感觉与第一章的效用是相同的。
书中有意思的话语：1、2、3、成功=战略*组织能力战略很容易被模仿，但组织能力难以在短期内模仿组织能力的三角形（本书核心）：员工能力、员工思维、员工治理4、5、专业能力与核心员工能力核心员工能力的4个维度：个人效能（例如正直诚信、学习能力）、与人相处效能（例如团队配合、冲突管理）、业绩和营运效能（例如客户导向、绩效管理）、创新和变革效能（如战略规划、管理变革与转型）6、人才命中率4要素：标准：我们需要什么样的人？寻找：通过什么渠道找到合适的人才？筛选：通过什么方法判断候选人具备我们所需要的能力？巩固：如何确保我们看中的人才接受任骋？7、对关键的岗位，最好采用多种评估工具、多向度（由多位评估者从不同角度评估）的方式，并且运用更为有效的改良工具（如行为事件面谈、评定中心），才能提高命中率。
组织能力的杨三角思维导图
建立和推动组织能力需要的“三群人”
CEO/总裁 人力资源团队 直线主管
从战略思考： 思考公司在市场制胜的组织能力是什么 在此基础考虑如何建设组织能力三支柱 最后再设计人力资源工具去强化三支柱
组织能力的打造是一个长期的过程，需要多年的努力，更需要整个企业从上到下的 认同和努力
案例分析
海底捞 格兰仕 京东
T-任务 A-行动
R-结果
背景调查
评鉴中心
1、有竞争力的薪酬
不要轻易打乱薪酬结构
巩固（securing）
2、信任与尊重
3、独特价值主张
案例分享：波特曼丽嘉酒店、迈瑞
附录
建立和落实独特价值主张的蓝图 人才招聘体系的评估和改善
清晰定义业务成功所需的目标人才
问卷调查
找出目标人才的关键需求和愿望
焦点小组访谈和一对一的面谈
苏宁：HR告知发展为止，并鼓励你去做
未来的发展空间 金蝶：2+1通道，管理通道、技术通道和快速通道
阿里巴巴：强化公司文化；提高组织效率；提升人才能力来支持公司未来战略
离开公司的代价
金手铐 对现有工作的满意度和未来发展空间
竞争对手提供的待遇
案例：阿里巴巴、比亚迪
淘汰低绩效人员
公平、对事不对人 末位淘汰5%-10% 低绩效：改善机会
具体行为指标
组织“群英会”作为所有人员各抒己见的载体，倾听各方意见
追求绩效
案例：联想
赢的态度 拥抱变革
坦诚沟通
和各个HR体系紧密相连
不同能力类型：难以改变、可以传授、需要行为改变
高级主管的承诺
能否落地，关键在于高管能否在津南时刻坚持自己的承诺 案例：GE
需要避免的错误
规划阶段 评估阶段
打造企业组织能力的杨三角
小测验：建设组织能力，你不可不知的事
在建设组织能力时，企业高层应该注意的事项： 打造组织能力时必须配合战略 组织能力的建设必须全员行动 判断组织能力比较客观的裁判是客户 专注于打造两三项与战略最直接相关的组织能 力
吴磊的诉求（二）
确定战略方向： 只有知道了战略方向，企业才能知道该建设什 么样的组织能力
第三步：了解差距、挑选工具
打造企业组织能力的杨三角
学习目标
了解组织能力的特点 掌握建设组织能力的步骤 学习打造组织能力的方法
吴磊的诉求（一）
成功=战略+ 组织能力 不能一口吃成一个胖子 组织能力是企业领导人的个人能力？是指一个团队 发挥的整体 战斗力： 1、深植于组织内，不依赖于个人 2、能为客户创造价值 3、能帮助企业超越竞争对手，真正的持续的战斗 力
吴磊的诉求（三）
波特曼*丽嘉酒店如何打造组织能力
小测验：判断丽嘉酒店的战略方向
为客户提供持续的、卓越的服务
人才标准
授权与反馈
打造组织能力的三大流程
第一步：战略方向改变，挑选组织能力
第二步：打造组织能力的三大支柱
员工能力：员工具备相应的知识、技能、素质
员工思维：员工所关心、重视、追求的（小米与海底捞） 员工治理：权责、流程、信息
建设组织能力的三个步骤
步骤一：制定 正确的战略方 向，战略方向 要因企业的获 利、成本、战 略而变。
步骤二：明确需要的组织能力
常见 的组 织能 力表
步骤三：组织能力的诊断与提升
选择合适的诊断工具
选择合适的诊：哪一项是打造组织能力的正确流程 明确组织能力——诊断与提升组织能力——制定 正确的战略方向 制定正确的战略方向——诊断与提升组织能力— —明确组织能力 制定正确的战略方向——明确组织能力——诊断 与提升组织能力 明确组织能力——制定正确的战略方向——诊断 与提升组织能力
组织能力的杨三角：企业持续成功的秘诀
格兰仕组织能力分析
• 格兰仕——低成本创造的无敌价格 • 员工思维: • 采取以情动人的家庭文化; • 注重节俭的“苦行僧”文化; • 通过员工持股建立利益共同体; • 绩效导向底薪制度;
丽嘉酒店组织能力分析
• 员工治理: • 充分的授权(例如员工每次可以花最多2000美元来解决客
户投诉的问题，只要理由充分，员工可以无限次使用此授 权); • 倾听员工的声音; • 提供优质服务的信息支持(员工录入与查看客户喜好与需 求至丽嘉的全球数据库)
组织能力无定型
• 波特曼丽嘉酒店和格兰仕用的是不同的组织能力，要求的 三根支柱即员工能力、员工思维模式和员工治理方式都不 一样，所以用的工具也不一样。
• 客户不一样，战略不一样，所以组织能力不一样。
打造组织能力的实用工具
• 结合战略和相适应的组织能力，选择工具
企业持续成功的方程式
• 成功=战略×组织能力
我们的发展战略与组织能力模型
• 我们的发展战略
• (我们是谁？现在哪里？要去哪里？如何到达？)
• 我们的组织能力模型
• (为了达到企业的目的，实现组织的目标，与产业环境及现 状相适应的“发展战略”需要组织具备的特质和关键要素)
• 我们常常感觉组织能力的支持总是滞后于战略的调整。
员工能力
• (1)员工能力(会不会？) • 即公司全体员工（包括中高层管理团队）必须具备能够实
施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。也 就是说员工会不会、能不能做出与组织能力（如创新、低 成本、服务等）匹配的决策和行为。 • 如何培养员工能力？企业需要回答以下几个问题： • Ⅰ. 要打造所需的组织能力，公司具体需要怎样的人才？ 他们必须具备什么能力和特质？ • Ⅱ. 公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？ • Ⅲ. 如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合 适的人才?
解读组织能力的杨三角
人力资源部门：必须 是某领域的专家；必 须懂业务和工具
直线管理者：掌握工具 和方法参与进来并支持 工作开展
整理课件
19
我们的组织能力
员工思 维
员工能 力
组织 能力
员工治 理
整理课件
20
整理课件
21
低成本：以较竞争对手更低的成本生产产品
渠道开拓管理
服务：能提供更优质的服务
质量：能制造更高品质的产品
学习力：比对手学得更快
生产力
联盟
并购
外包：能有效将非核心业务外包
整理课件
10
三、案例
的组织能力
战略目标：保障客户满意 度，五年成为中国第一流 的餐饮管理集团，中国火 锅第一品牌
招聘：员工举荐，举贤不避 亲 培训：4+4，师傅带徒弟 保留：店面100%内部晋升 淘汰：七大禁条
（如：格兰仕、中集）
• 改变竞争空间
• 产品多元化：互联网/数 位化整合、生化科技发展
• 市场多元化：全球化
• 客户群改变或专注：戴尔、 西南航空
• 价值链改变或专注：个人 计算机、集成电路、手机
问题：随着新的战略方向的确定，公司如何确保比竞争对手
更快、更好地执行战略？
整理课件
4
二、杨三角内涵 企业成功关键
客户期望更好的服务和解决方 案
技术（产品、技术…）正在飞 速变化
……
整理课件
利润率继续下降 现存业务/市场发 展空间受限 难以满足投资者的 高获利/高成长期 望
3
战略方向
基业长青
强化竞争差异 制造/技术导向——
《组织能力的杨三角》2021优秀文档
解雇 bounce
留才 bind
外借 borrow
赢得人才争夺战
外购人才的时机
战略转型 高速增长
经济危机、行业危机等
提高人才命中率的秘诀（4S）
Standars Sourcing Screening Securing
外购人才的时机
前提
企业内部没有足够的、符合要求的合适人才，需要从外 部引进现成的人才
组织架构帮助企业理清两个核心问题：
1、如何分工
1、如何分工 (即:组织架构类型)
以职能分工 以产品分工 以地区分工 以客户群分工
2、如何整合： 权责 + 信息 + 流程＝整合
影响组织架构的三个关键因素
规模 复杂度 不确定性
二、如何设计有利于组织能力发展的组织架构
1、理清公司制胜的组织能力 2、确定价值链各环节中不同单元的角色 3、分配部门/层级的职责和汇报关系 4、制定绩效考核标准化
什么是员工思维模式？
员工思维模式是员工每天工作时心中所真正 关心的、追求的、重视的事情，而不是放在公司网 站、贴在公司墙上或印在员工手册上的标语口号！
重塑员工思维模式的三个步骤
确定理想员工的思维模式 审核现存的员工思维模式 制定思维模式的变革战略
为了实施新的战略并构建与之相匹 配的组织能力，我们应具备什么样 的共同的思维模式？ ——这是现在需要确定的
2009年12万人
提高人才命中率的秘诀
如何提高？？
4S入手 •Standards •Sourcing •Screening •Securing
人才标准 渠道 筛选方法 巩固，确保任聘
保留与淘汰双管齐下
留才的关键因素
可控 不可控
留才的重点在于防范
企业战略杨三角理论
授权信任和项目管理； 质量管理体系； 允许失败/团队决策。
高度授权（授权2千美金 解决客户投诉）； 聆听员工声音； 建立强大信息系统。
经济规模（采购、制造、 研发高度集权->授14权）
2 如何打造组织能力
2021/5/18
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1、如何打造员工能力
✓先决条件：找准人 ✓核心问题：留住人
➢企业具体需要怎样的人才？
“全球经营管理能力”
“从强人到体系保障”
“中国领先到全球领先” (渠道建设和海外品牌)
“光明正大赚钱”
“机会驱动到战略驱动” 1、打输得起的仗；2、先在国内练兵； 3、全球化不等于“欧美化”
经营战略
2021/5/18
组织能力
领导能力 30
总结
① 企业战略成功、组织效率提升，以及经营
规模的增长，都需要依靠与之匹配的组织
权责
信息 能力 激励
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举例：三星电子的关键组织能力
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3 企业如何实现世界级跨越
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如何实现世界级跨越
展望未来10~20年，中国企业实现世界级跨越，需要在经营 战略、组织能力和领导能力三个方面突破和跨越。
“从做大到做强”
“技术创新”
“战略创新思维”
“从低成本到高价值”
能力、特质？
➢主要差距在哪里？
➢如何引进、培养、保留、
借用合适的人才和淘汰不
合适的人才?
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1、如何打造员工能力
打造员工能力的方法、步骤：
关键点
方法
建立胜任 能力模型
•外部咨询主持，高层参与，配合已验证的能力模型字典，建立员工能力模型； •胜任能力包括：专业能力+核心员工能力 •落实关键：高层承诺；绩效挂钩；行为标准
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两个原则
• • • • • 这3个支柱缺一不可，必须符合两个原则： ①平衡（balance）， 3个支柱都要强，而不单是其中一两个强； ②匹配（alignment）， 3个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。
格兰仕组织能力分析
格兰仕组织能力分析
• 格兰仕——低成本创造的无敌价格 • 员工能力: • 选择吃苦耐劳的人才(例如它的目标人才是内地普通大学 学习成绩中上的人才，特别是家境不太好的学生，而不是 一流大学的一流学生); • 做中学，师徒制(例如没有大量的课堂培训;帮国际知名企 业OEM中学会精益生产、6西格玛);
我们的发展战略与组织能力模型
• 我们的发展战略 • (我们是谁？现在哪里？要去哪里？如何到达？)
• 我们的组织能力模型 • (为了达到企业的目的，实现组织的目标，与产业环境及现 状相适应的“发展战略”需要组织具备的特质和关键要素)
杨三角的思考
• 杨三角提供了一个很好地思考框架 • 重要的不是思考的结果，而是过程
组织能力无定型
• 波特曼丽嘉酒店和格兰仕用的是不同的组织能力，要求的 三根支柱即员工能力、员工思维模式和员工治理方式都不 一样，所以用的工具也不一样。 • 客户不一样，战略不一样，所以组织能力不一样。
打造组织能力的实用工具
• 结合战略和相适应的组织能力，选择工具
企业持续成功的方程式
• 成功=战略×组织能力
部门组织能力打造的思考
• (1)员工能力 • Ⅲ. 如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合 适的人才? • ——Q12;定期面谈;不定期关注;收集各方面的评价，给予 反馈和支持;
部门组织能力打造的思考
• (2)员工思维模式(愿不愿意？) • Ⅰ. 需具备什么样的思维模式和价值观？ • ——责任在我(例如安排工作没有完成，不是别人没有执 行或者能力不足，而是自己没有跟进、及时了解与协调); 公司利益优先;一日之计在于昨晚(计划与WBS) • Ⅱ. 如何建立和落实这些思维模式和价值观？ • ——以身作则;培训;收集各方面的信息，给予反馈;
格兰仕组织能力分析
• • • • • • 格兰仕——低成本创造的无敌价格 员工思维: 采取以情动人的家庭文化; 注重节俭的“苦行僧”文化; 通过员工持股建立利益共同体; 绩效导向底薪制度;
• 员工治理: • 从高度集权到扁平化授权; • 靠经济规模驱动的低成本来实现无敌价格;
丽嘉酒店组织能力分析
部门组织能力打造的思考
• (3)员工治理方式(容不容许？) • Ⅰ. 如何设计支持公司战略的组织架构？ • ——熟悉并灵活运用公司的组织架构 • Ⅱ. 如何平衡集权与分权以充分整合资源，把握商机？ • ——权责:充分授权，可以调动公司内部所有资源满足项 目需求;
部门组织能力打造的思考
• (3)员工治理方式(容不容许？) • Ⅲ.如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道？ • ——信息:熟悉并灵活运用公司的组织架构; • Ⅳ.公司的关键业务流程是否标准化和简洁化？ • ——流程:复杂的事情简单化;简单的事情流程化;总结最佳 实践、形成并推广内部作业办法与公司流程;尽可能让更 多的任务在没有人的干预下按照流程顺利进行下去;
• 我们常常感觉组织能力的支持Biblioteka 是滞后于战略的调整。员工能力
• (1)员工能力(会不会？) • 即公司全体员工（包括中高层管理团队）必须具备能够实 施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。也 就是说员工会不会、能不能做出与组织能力（如创新、低 成本、服务等）匹配的决策和行为。 • 如何培养员工能力？企业需要回答以下几个问题： • Ⅰ. 要打造所需的组织能力，公司具体需要怎样的人才？ 他们必须具备什么能力和特质？ • Ⅱ. 公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？ • Ⅲ. 如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合 适的人才?
丽嘉酒店组织能力分析
• 员工思维: • 领导层的关心和重视是员工愿意每天为客户提供卓越服务 的动力来源之一; • 总经理上任打扫员工餐厅; • 非典期间不解聘员工而是削减管理层工资; • 每日例会; • 激励与认可;
丽嘉酒店组织能力分析
• 员工治理: • 充分的授权(例如员工每次可以花最多2000美元来解决客 户投诉的问题，只要理由充分，员工可以无限次使用此授 权); • 倾听员工的声音; • 提供优质服务的信息支持(员工录入与查看客户喜好与需 求至丽嘉的全球数据库)
员工思维模式
• (2)员工思维模式(愿不愿意？) • 员工会做不等于愿意做，因此组织能力的第二个支柱就是 员工的思维模式，让大家每天在工作中所关心、追求和重 视的事情与公司所需的组织能力匹配。 • 公司要考虑的具体问题包括： • Ⅰ. 什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观？ • Ⅱ. 如何建立和落实这些思维模式和价值观？
杨三角的应用扩展
• 如果我们真的相信企业成功=战略X组织能力 • 我们对供应商的考察与选择可否应用? • 我们对客户的考察与选择? • • • • 他们的战略是什么? 他们的员工能力如何?人员水平与经验等 他们的员工思维如何?人员积极性 内部员工治理如何?质量体系/沟通渠道/权责
员工治理方式
• (3)员工治理方式(容不容许？) • 员工具备了所需的能力和思维模式之后，公司还必须提供 有效的管理资源和制度支持才能容许这些人才充分施展所 长，执行公司战略。 • 在员工治理方面，公司要考虑的具体问题包括： • Ⅰ. 如何设计支持公司战略的组织架构？ • Ⅱ. 如何平衡集权与分权以充分整合资源，把握商机？ • ——权责 • Ⅲ.如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道？ • ——信息 • Ⅳ.公司的关键业务流程是否标准化和简洁化？ • ——流程
组织能力的杨三角 企业持续成功的秘诀
企业持续成功的方程式
• 成功=战略×组织能力
企业持续成功的方程式
• 与战略相比，组织能力的高低，更能决定企业可否持续性 地取得成功。 • 战略的制定常常只需要高层领导的参与，快则几周，慢则 数月，新的战略便可出炉。 • 而组织能力的打造却要数以年计，并且需要公司上下全体 员工的投入才会见效。
部门组织能力打造的思考
• (1)员工能力 • Ⅰ. 员工必须具备什么能力和特质？ • ——自动自发的责任心与积极性;诚恳并不失灵活性;乐于 与人打交道;不断学习;(岗前;在岗培训目标;继续发展目标: 系统思考能力) • Ⅱ. 公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？ • ——数量不足;质量不足(经验的欠缺、内部环境和流程的 熟悉，通过加强参与其他人的项目、内部讨论、培训、流 程与表单的制定等缩小差距)
部门的发展战略与组织能力模型
• 部门的发展战略思考 • 适应产品、客户、市场要求和公司组织架构的变化，适应 内部研发项目和客户项目特点的变化，提高内部研发项目 管理的速度与质量、增强对客户项目的管理与支持。
• • • • • •
部门的组织能力模型思考 计划、速度、质量、关系 计划——内部研发项目的计划性、客户项目支持的计划性 速度——推动内部开发与对客户需求响应的速度 质量——推动内部开发与对客户需求响应的质量 关系——与内部各部门的关系、与外部供应商的关系、与 客户的关系
丽嘉酒店组织能力分析
• 波特曼丽嘉酒店——以卓越服务让宾客感觉宾至如归 • 员工能力: • 选择卓越服务的人才(例如要具备的品质:乐于助人、愿意 长期在酒店工作，微笑发自内心、让人感到愉悦); • 持续的培训投入(例如总经理带队的2天岗前培训;部门30 天在职培训的第21天，管理层征询反馈与改进意见;”第 365日”计划;)