以奋斗者为本精品PPT课件
《华为-以奋斗者为本》ppt课件
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2、正确评价价值
• 2.1 导向与原则明晰、正确 • 2.2 方法与标准系统、有效 • 2.3 避免评价误区
核心价值观是我们对员工工作态度做出公正评价的准则； 对每个员工提出明确的挑战性目标与任务，是我们对员工的 工作成果做出公平评价的依据； 员工在本职工作结果中表现出的能力和潜力，是比学历更重 要的评价能力的公正标准。
• 要坚持集体地讨论干部，集体地使用干部 • 团结一切可以团结的人
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5.4 不断改进思想方法，恰当把握开放、妥协、灰度
• 开放、妥协的关键，是如何掌握好灰度 • 三人行，必有我师
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5.5 实事求是，敢讲真话，不捂盖子
• 反对唯唯诺诺，明哲保身 • 坚持对事负责
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5.6 以身作则，不断提升自身的职业化水平
饿感
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5.9 个人利益服从组织利益
• 干部要以在大局为重 • 无私才能无畏 • 耐得寂寞，受得委屈，懂得灰色
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6、干部的选拔与配备
• 6.1 猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡 • 6.2 优先从成功团队中选拔干部 • 6.3 优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部 • 6.4 优先从影响公司长远发展的关键事件中考察选拔
华为-以奋斗者为本
以奋斗者为本
人力资源部
.
1
内容结构
.
2
标杆学习——华为篇
上篇 价值创造、评价与分配
正确评价价值是合理分配价值的基础，两者都是为了全力创造价值。
1、全力创造价值
2、正确评价价值 3、合理分配价值
.
3
企业就是要发展一批狼，狼有三 大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈 不扰、奋不顾身的进攻精神；三是群 体奋斗。企业要扩张，必须有这三要 素。
• 坚持以客户利益为核心的价值观，驱动员工努力 奋斗。为客户服务是华为生存的唯一理由。我们 要为客户利益最大化奋斗，质量好、服务好、价 格最低，那么客户利益就最大化了，客户利益大 了，他有再多的钱就会买公司的设备，我们也就 活下来了。我们的组织结构、流程制度、服务方 式、工作技巧一定要围绕这个主要的目的，好好 地进行转变来适应这个时代的发展。
• 公司运转依靠两个轮子：一是商业模式，二是技 术创新。作为一家技术型公司，技术重要，管理 更重要。
• 管理第一，技术第二。互联网时代，带来了技术 的透明、管理的进步，加快了各公司之间差距的 缩短，未来的竞争是管理的竞争。没有管理，人 才、技术和资金就形不成合力；没有服务，管理 就没有方向。没有一流管理，领先技术就会退化， 有一流管理，即使技术二流也会进步。
• 拥有企业家精神和领袖精能力。企业家精神就是
以奋斗者为本(理念分享版)
以奋斗者为本
导读
《以奋斗者为本》的主编黄卫伟说，华为公司的价值分配制度是建立在劳动、知识、企业家和资本共同创造了公司全部价值的基础上的。生产力决定生产关系，价值创造要素的贡献决定价值分配结构，其中重要的是处理好按劳分配与按资分配的关系。
11月，华为首本官方著作《以奋斗者为本》正式面世，该书高度聚焦于华为独特的价值创造、评价、分配政策的形成过程以及干部管理之道，全面而深刻地体现了任正非在人力资源方面的管理思想。现摘录部分观点分上下篇呈现给大家。
华为如何合理分配价值（上）
《以奋斗者为本》一书主编黄卫伟老师说：华为的价值分配理念强调以奋斗者为本，导向队伍的奋斗和冲锋。华为的分配理念还承诺绝不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。当员工接受这个假设去奋斗、并一再得到验证时，这个假设就转化为一种信念，也就是我们通常所谓的价值观和企业文化。
价值分配向奋斗者、贡献者倾斜——给火车头加满油
对华为来讲，对价值评价系统的建设实际是把员工的奉献和对奉献的回报紧紧地联系起来，使职工看得着，也就是不让雷锋吃亏，奉献者定当得到回报。
公司的价值分配体系要向奋斗者、贡献者倾斜，给火车头加满油。我们还是要敢于打破过去的陈规陋习，敢于向优秀的奋斗者、有成功实践者、有贡献者倾斜。在高绩效中去寻找有使命感的人，如果他确实有能力，就让他小步快跑。差距是动力，没有温差就没有风，没有水位差就没有流水。我主张激励优秀员工，下一步我们效益提升就是给火车头加把油，让火车头拼命拉车，始终保持奋斗热情。
如果你们像扁鹊长兄一样，不显山不露水，暂时不要钱也不要紧，最终不会吃亏的，以后一定会崛起的。
华为的干部管理理念-以奋斗者为本PPT
下篇：干部的使命和责任
1.干部要担负起公司价值观的传承
• 以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判 • 接班人必须认同企业的核心价值观，并具有自我批判精神 • 领导者最重要的才能就是影响文化的能力
下篇：干部的使命和责任
2.洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长
• 干部要贴近客户，倾听并紧紧抓住客户需求 • 效益提升的基础是有效增长 • 只有敢于胜利，才能善于胜利
下篇：对干部的要求
6.以身作则，不断提升自身的职业化水平
• 吃苦在前，享乐在后，冲锋在前，退却在后 • 关注制度建设，在制度规范上主动履行职责
下篇：对干部的要求
7.要有自我批判精神
• 只有具备自我批判的人，才能容天、容地、容人 • 闻过则喜，加强干部的民主作风建设
下篇：对干部的要求
8.保持危机意识，惶者生存
上篇：正确评价价值
1.价值评价的导向与原则
三个 导向
三个 原则
上篇：正确评价价值
2.价值评价的方法与标准
销利售润 收入
现金流
考核要关注销售收入、利润和现金流 围绕公司战略目标解码，建立各部门KPI指标，清责强协 贡献必须大于成本 人均效益提升的基础是有效增长
上篇：正确评价价值
3.价值评价的误区
• 向奋斗者、贡献者倾斜 • 导向冲锋 • 不让雷锋吃亏 • 利出一孔 • 保障企业的可持续发展 • 促进组织的均衡发展 • 防止高工资、高福利对企业的威胁
以奋斗者为本 华为人才选拔与激励机制探究
中兴在2003-2014年12年间的净利润总和171.42亿元;不及华为2009年一 年的净利润182.74亿元&2014年;中兴与华为营业利润差距超过340亿元、 净利润差距超过250亿元 & 利润水平的比较;足见中兴、华为造血能力的差距&
中兴何以与华为渐行渐远？
价值分配的原则
不让雷锋吃亏
经邦观点： 以奋斗者为本的文化可 以传承的基础就是不让 雷锋吃亏;对那些有使命 感、自觉主动贡献的人; 组织不要忘了
价值分配的原则
力出一孔;利出一孔
观点： 从最高层到所有的骨干层 的全部收入;只能来源于 华为的工资、奖励、分红 及其他;不允许有其他额 外的收入&从组织上、制 度上;堵住了从最高层到 执行层的个人谋私利;通 过关联交易的孔掏空集体 利益的行为&
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历史贡献者与当前贡 献者
合理处理价值分配中的矛盾
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公平的相对性与绝对 性
观点：
1、提倡公平是相对的&不过度宣传公平公正;不 断改进尽可能的做到公平公正& 2、公司内部建立公平合理的回报体系;让员工形 成“绩效好自然回报好”的心理定式&
合理处理价值分配中的矛盾
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观点： 1、合理管理员工的期望值;不对员工轻易许诺& 管理团队成员;要控制个人欲望;更要管理好下属团队 的欲望和心态&
华为以奋斗者为本PDF
以奋斗者为本
内容结构
上 篇
创造价值 评价 分配
下 篇
华为干部政策u全力创造价值u正确评价价值u合理分配价值u干部的使命和责任u对干部的要求
u干部的选拔与配备u干部的使用与管理u干部队伍的建设
上 篇
价值创造 评价 分配
正确评价价值是合理分配价值的基础，两者都是为了全力创造价值。
1、全力创造价值
2、正确评价价值
3、合理分配价值
企业就是要发展一批狼，狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；
二是不屈不扰、奋不顾身的进攻精神；
三是群体奋斗。
企业要扩张，必须有这三要素。
——任正非
1.1围绕价值创造展开人力资源管理
1.2价值创造来源于客户
1.3劳动、知识、企业家和资本共同创造全部价值1.4以奋斗者为本是价值创造的文化支撑
1.5管理和技术是价值创造的两条支柱
1.6摆脱资本、技术、人才依赖，走向自由王国
1.围绕价值创造展开人力资源管理
•公司价值是持续有效增长。人力资源管理的核心目标是使员工全力为客户和企业创造价值，实现这一目标取决于如何评价员工的价值贡献和如何分配企业创造的价值和剩余价值。
•健康地活下去是企业的硬道理。我们没有任何可依赖的外部资源，唯有靠全体员工勤奋努力与持续艰苦奋斗，不断清除影响我们内部保持活力的创新机制的东西，才能在激励的国际化竞争中存活下去。
•企业的最终目标只有一个：商业成功。任何先进的技术、产品、解决方案和业务管理，只有转化为商业成功才能产生价值。我们强调深淘滩、低作堰，只赚取合理的利润。我们要营造端到端产业链的强健。
2.价值创造的来源
•只有客户成功，才有华为的成功。客户是我们生存的唯一理由。公司的可持续发展，归根结底是满足客户需求。
以奋斗者为本(第一章)
1、1 围绕价值创造展开人力资源管理
1、1、1 什么就是价值
我们通过保持增长速度,给员工提供了发展得机会,公司利润得增长,给员工提供了合理得报酬,这就吸引了众多得优秀人才加盟到我们公司来,然后才能实现资源得最佳配置。只有保持合理得增长速度,才能永葆活力。
(来源:《华为得红旗到底能打多久》,1998)
企业得发展要情调客户、资本、劳动者多赢。因此,我们要强调要真正努力实现客户得需求,要培养对客户需求有激情、有干劲,并孜孜不倦去实现得员工。以长期奉献能力与实现贡献定薪酬,以短期贡献定奖励。我们一定要强调每个人对资本得贡献价值,在这个价值下,每增加一个人,就要增加一部分增值价值。办企业一定要客户满意,这就是生存基础;也要使股东满意,这就是投资得目得;同时,也要使贡献者满意,我们决不让雷锋吃亏,这就是持续发展得推动力。
(来源:《关于人力资源管理变革得指导意见》,2005)
我们十几万人聚在一起就是为了把华为做成一个更有价值得公司。公司价值就是公司各种要素与能力得综合反映,销售额在大小不能代表一切,当期财务报表也不能完全反映公司价值。在公司持续经营得条件下,这个价值应表现为公司现实得获利能力与未来潜在获利机会得货币化表现。因此,华为对公司价值得追求,只能就是持续有效增长。
(来源:电邮文号【2012】05号,《做好公司价值管理,追求公司有效增长》)
1、1、2 活下去就是企业得硬道理
我们首先得生存下去,生存下去得充分且必要条件就是拥有市场。没有市场就没有规模,没有规模就没有低成本。没有低成本、没有高质量,就难以参与竞争,必然衰落。
以奋斗者为本-华为人才选拔和激励机制探究专题培训课件
价值分配的原则
不让雷锋吃亏
经邦观点： 以奋斗者为本的文化可 以传承的基础就是不让 雷锋吃亏，对那些有使 命感、自觉主动贡献的 人，组织不要忘了
价值分配的原则
力出一孔，利出一孔
观点： 从最高层到所有的骨干层 的全部收入，只能来源于 华为的工资、奖励、分红 及其他，不允许有其他额 外的收入。从组织上、制 度上，堵住了从最高层到 执行层的个人谋私利，通 过关联交易的孔掏空集体 利益的行为。
观点： 1、把洗煤炭洗白不具有任何价值和意义。 2、价值贡献最终的体现是为市场服务，从而产生商业价值--在财务指标 的达成。
奋斗者要依靠管理团队的识别：
华为观点：文件的条款是严格的，但 执行中要灵活授权，各个部门认为对 具体某一个人不合理，你们就可以不 执行公司的文件，你们要敢于为那些
有缺点的优秀奋斗者说话。
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”燕雀安知鸿鹄之志“带来的奋斗者启示
当奋斗者不愿意服从组织分配， 是否还能称之为奋斗者？
观点： 1、麻雀和鸿雁就是不一样。麻雀 给他再多粮食，它飞起来也提不 动。 2、奋斗者中不愿意服从分配就是 麻雀， 我们允许麻雀生存。但是 奋斗者边缘化一些就是麻雀。 3、并不是申请成为奋斗者，就永 远是奋斗者。
录
以奋斗者为本-价值分配体系
中兴何以与华为渐行渐远？
ຫໍສະໝຸດ Baidu
何人可称为奋斗者：
华为以奋斗者为本PDF
以奋斗者为本
内容结构
上 篇
创造价值 评价 分配
下 篇
华为干部政策u全力创造价值u正确评价价值u合理分配价值u干部的使命和责任u对干部的要求
u干部的选拔与配备u干部的使用与管理u干部队伍的建设
上 篇
价值创造 评价 分配
正确评价价值是合理分配价值的基础，两者都是为了全力创造价值。
1、全力创造价值
2、正确评价价值
3、合理分配价值
企业就是要发展一批狼，狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；
二是不屈不扰、奋不顾身的进攻精神；
三是群体奋斗。
企业要扩张，必须有这三要素。
——任正非
1.1围绕价值创造展开人力资源管理
1.2价值创造来源于客户
1.3劳动、知识、企业家和资本共同创造全部价值1.4以奋斗者为本是价值创造的文化支撑
1.5管理和技术是价值创造的两条支柱
1.6摆脱资本、技术、人才依赖，走向自由王国
1.围绕价值创造展开人力资源管理
•公司价值是持续有效增长。人力资源管理的核心目标是使员工全力为客户和企业创造价值，实现这一目标取决于如何评价员工的价值贡献和如何分配企业创造的价值和剩余价值。
•健康地活下去是企业的硬道理。我们没有任何可依赖的外部资源，唯有靠全体员工勤奋努力与持续艰苦奋斗，不断清除影响我们内部保持活力的创新机制的东西，才能在激励的国际化竞争中存活下去。
•企业的最终目标只有一个：商业成功。任何先进的技术、产品、解决方案和业务管理，只有转化为商业成功才能产生价值。我们强调深淘滩、低作堰，只赚取合理的利润。我们要营造端到端产业链的强健。
2.价值创造的来源
•只有客户成功，才有华为的成功。客户是我们生存的唯一理由。公司的可持续发展，归根结底是满足客户需求。
华为以奋斗者为本
为全球企业客户提供稳定、高效的数字化转型 解决方案。
3
消费者业务
为全球消费者提供创新、高品质的智能设备与 配件。
华为的业务范围
运营商业务
为全球运营商客户提供创新的基础设施和智能服 务。
消费者业务
为全球消费者提供创新、高品质的智能设备与配 件。包括智能手机、平板电脑、智能穿戴设备等 。
企业业务
华为开始研发并进入通信领域，推出了第一 台数字交换机。
1998年成立研发中心
2000年代初期的国际化 拓展
华为在瑞典、美国、印度、俄罗斯等国家设 立研发中心，开始构建全球研发网络。
华为开始在欧洲、非洲、拉丁美洲等地区拓 展业务，并成为全球通信行业的领军企业。
华为的组织结构
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运营商业务
为全球运营商客户提供创新的基础设施和智能 服务。
03
奋斗者文化在华为的发展过程中起到了积极的推动作用，成为公司持续发展的 关键因素之一。
奋斗者文化对华为的影响
奋斗者文化为华为提供了一种共同的价值观和 精神支柱，激发了员工的积极性和创造性。
奋斗者文化促进了华为在市场竞争中的优势地 位，使公司在国内外市场上获得了一系列的成 功。
奋斗者文化为华为吸引了大量优秀的人才，形 成了公司独特的组织文化和竞争优势，并为公 司未来的发展提供了强有力的支撑。
2023
以奋斗者为本
以奋斗者为本
华为的核心价值观：“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。“其是有内在联系，且相互支撑。以客户为中心是长期艰苦奋斗的方向，艰苦奋斗是实现以客户为中心的手段和途径；以奋斗者为本是驱动长期坚持艰苦奋斗的活力源泉，是坚持以客户为中心的内在动力。
建议：高层要有使命感；中层要有危机感；基层要有饥饿感的组织文化。
（1）高层：不以物质利益为驱动力，必须强烈的事业心，使命感。
（2）中层：完不成任务，凝聚不了团队，斗志衰退，自私自利，将被挪窝，被降职。
（3）基层：对奖金的渴望、对股票的渴望、对晋级的渴望，对成功渴望。
华为文化的精髓：开放、妥协、灰度
1、开放：开放合作，坚持开放政策，不开放就不克不及吸收外界的能量，不克不及使自己壮大，同时以批判性思维来正确对待自己，否则开放不会持续。学习是进步与发展的唯一阶梯。
2、妥协：（1）妥协是非常务实、通权达变的丛林智慧，要懂得在恰当的时机接收他人的妥协，或者向他人提出妥协，生存要的是理性，而不是意气。
（2）它其实不料味着放弃原则，一味让步，明智的妥协是一种适当的交换。为了达到主要的目标，可以在次要的目标上做适当的让步。明智的妥协是一种让步的的艺术，也是一种美德，而掌握这种高超的艺术，是管理者必备的素质.
（3）只有妥协才干共赢。聚焦客户，而不是对手。
（4）宽容是领导者的成功之道，只有妥协才会使坚定不移的正确方向减少对抗，只有如此才干达到你正确的目的。
3、灰度：任何黑的，白的观点都是容易鼓动人心的，而我们恰恰不需要黑的或者是白的，我们需要灰色的观点。介于黑与白之间的灰度，是十分难掌握的，这就是领导与导师的水平。
以奋斗者为本ppt
上篇：02 正确评价价值
✓ 价值评价的导向与原则
三 个 导 向
商业价值导向
三 个 原 则
分级分类原则
上篇：02 正确评价价值
✓ 价值评价的方法与标准
销售 收入
利润
现金流
➢ 考核要关注销售收入、利润和现金流； ➢ 围绕公司战略目标解码;建立各部门KPI指
标;清责强协； ➢ 贡献必须大于成本； ➢ 人均效益提升的基础是有效增长&
建立干部的循环流动制度
➢ 中、高级主管要进行岗位轮换& ➢ 干部要“之”字形成长& ➢ 建立干部的职业发展通道& ➢ 创造干部成长的内部竞争环境&
Thanks
下篇：03 干部的选拔与配备
猛将必发于卒伍;宰相必取于州郡
优先从成功团队中选拔干部
优先主攻战场、一线和艰苦 地区选拔干部
优先从影响公司长远发展的关键事件 中考察和选拔干部 用人所长;不求全责备
干部选拔的关键行为标准
干部配备的基本原则
下篇：04 干部的使用与管理
干部的考核与激励
干部的分权管理
干部的监察
易薪”； 奖金分配要打破平衡;向高绩效者倾斜； 福利改善要防止高福利对企业将来的威胁；
对非物质激励要有系统性的规划&
正确处理价值分配中的矛盾
凝聚与耗散；
《华为-以奋斗者为本》
标杆学习——华为篇
下篇 华为干部政策
4、干部的使命与责任 5、对干部的行为与作风要求 6、干部的选拔与配备 7、干部的使用与管理 8、干部队伍的建设
4、干部的使命与责任
• 4.1 干部要担负起公司文化和价值观的传承 • 4.2 洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长 • 4.3 带领团队实现组织目标 • 4.4 有清晰的主攻方向，抓主要矛盾 • 4.5 站在全局立场，不断改进端到端的业务流程 • 4.6 开展组织建设，帮助下属成长
4.3 带领团队实现组织目标
• 职业管理者以实现组织目标为己任 • 在担负扩张任务的部门，形成“狼狈组织” • 创造能有效激发团队战斗力的环境，让大家奋斗 • 带领团队奋斗过程中，做到用兵狠、爱兵切 • 用内心之火和精神之光点燃全体员工的信心
4.4 有清晰的主攻方向，抓主要矛盾
• 干部最重要的是要有清晰的工作方向 • 抓主要矛盾和矛盾的主要方面 • 在不断改良中前进
4.1 干部要担负起公司价值观的传承
• 以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗， 坚持自我批判
• 接班人必须认同企业的核心价值观，并具有自我 批判精神
• 领导者最重要的才能就是影响文化的能力
4.2 洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长
• 干部要贴近客户，倾听并紧紧抓住客户需求 • 效益提升的基础是有效增长 • 只有敢于胜利，才能善于胜利
华为-以奋斗者为本 如何以人为本
5.7 要有自我批判精神
• 只有具备自我批判的人，才能容天、容地、容人 • 闻过则喜，加强干部的民主作风建设
5.8 保持危机意识，惶者生存
• 高科技企业以往的成功，往往是失败之母 • 让高层有使命感，让中层有危机感，让基层有饥
饿感
5.9 个人利益服从组织利益
• 干部要以在大局为重 • 无私才能无畏 • 耐得寂寞，受得委屈，懂得灰色
• 以客户为中心和以技术为中心要“拧麻花”。任 何先进的技术、产品和解决方案，只有转化为客 户的商业成功才能产生价值。在公司创新问题上， 一定要强调价值理论，同时要更多地宽容失败。
1.6 摆脱依赖，走向自由王国
• 摆脱对技术的依赖，对资本的依赖，对人才的依 赖。人利用科学技术可以实现自由，管理也要做 到这一点。华为的财富是什么，是管理，是文档。
领导力素质 • 6.7 干部配备的八项基本原则 • 6.8 干部不是终身制，要能上能下
6.1 猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡
• 坚持从有成功实践经验的人中Βιβλιοθήκη Baidu拔干部 • 机关干部必须到海外去锻炼 • 赛马文化，选拔重实绩，竞争择优
6.2 优先从成功团队中选拔干部
• 出成绩的地方，也要出人才 • 要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士
• 狼狈组织。公司在研发、市场系统必须建立一个 适应“狼”生存发展的组织和机制，吸引、培养 大量具有强烈求胜欲的进攻型、扩张型干部，激 励他们像狼一样嗅觉敏锐、团结作战，不顾一切 捕捉机会、扩张产品和市场。同时培养一批善统 筹、会建立综合管理平台的狈，以支持狼的进攻， 形成狼狈之势。
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上篇：全力创造价值
2.价值创造的来源
• 只有客户成功，才有华为的成功。客户是我们生存的唯一理由。公司的 可持续发展，归根结底是满足客户需求。
上篇：全力创造价值
3.价值创造的要素
• 劳动、知识、企业家和资本共同创造了华为公司的全部价值。 • 诚实劳动，有效进步。尽心工作与尽力工作，是两个根本性的概念。在
加强部门实力建设过程中，要培养用心的干部，把尽心的人提拔上来。 一切员工在公司长期工作的基础是诚实劳动和胜任本职工作。任何员工， 无论新老，不管出身，只要坚持为客户创造价值的奋斗，绩效贡献大于 成本，就是公司的宝贵财富，公司将提供机会赋能成长。 • 拥有企业家精神和领袖精能力。企业家精神就是追求机会，而不顾手中 现有的资源。领袖不需要太懂技术但要懂方向、能看清商业目标、有战 略思维能力，要跳出技术思维圈子。
以奋斗者为本
内容结构
上篇
创造价值 评价 分配
全力创造价值 正确评价价值 合理分配价值
下篇
华为干部政策
干部的使命和责任 对干部的要求 干部的选拔与配备 干部的使用与管理 干部队伍的建设
上篇
价值创造 评价 分配
正确评价价值是合理分配价值的基础，两者都是为了全力创造价值。
1、全力创造价值 2、正确评价价值 3、合理分配价值
1.价值评价的指导方针
• 向奋斗者、贡献者倾斜 • 导向冲锋 • 不让雷锋吃亏 • 利出一孔 • 保障企业的可持续发展 • 促进组织的均衡发展 • 防止高工资、高福利对企业的威胁
上篇：合理分配价值
2.正确处理价值分配中的矛盾
• 凝聚与耗散 • 企业与利益攸关者 • 个人与集体 • 短期与长期 • 刚性与弹性 • 平衡与打破平衡 • 劳动与资本 • 劳动者与奋斗者 • 历史贡献者与当前贡献者 • 公平与效率 • 公平的相对性与绝对性
上篇：全力创造价值
4.价值创造的文化支撑
• 以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，从心所欲而不逾矩。
• 胜则举杯相庆，败则拼死相救。下一个时代是群体奋斗、群体成功的时 代，这个群体奋斗要有良好的心理素质。要多边、多层次、多方位沟通， 学会怎么做人，才会做事。
• 狼狈组织。公司在研发、市场系统必须建立一个适应“狼”生存发展的 组织和机制，吸引、培养大量具有强烈求胜欲的进攻型、扩张型干部， 激励他们像狼一样嗅觉敏锐、团结作战，不顾一切捕捉机会、扩张产品 和市场。同时培养一批善统筹、会建立综合管理平台的狈，以支持狼的 进攻，形成狼狈之势。
• 坚持以客户利益为核心的价值观，驱动员工努力奋斗。为客户服务是华 为生存的唯一理由。我们要为客户利益最大化奋斗，质量好、服务好、 价格最低，那么客户利益就最大化了，客户利益大了，他有再多的钱就 会买公司的设备，我们也就活下来了。我们的组织结构、流程制度、服 务方式、工作技巧一定要围绕这个主要的目的，好好地进行转变来适应 这个时代的发展。
企业就是要发展一批狼，狼有三大特性：
一是敏锐的嗅觉； 二是不屈不扰、奋不顾身的进攻精神； 三是群体奋斗。
企业要扩张，必须有这三要素。
——任正非
上篇：全力创造价值
1.1围绕价值创造展开人力资源管理 1.2价值创造来源于客户 1.3劳动、知识、企业家和资本共同创造全部价值 1.4以奋斗者为本是价值创造的文化支撑 1.5管理和技术是价值创造的两条支柱 1.6摆脱资本、技术、人才依赖，走向自由王国
上篇：正确评价价值
1.价值评价的导向与原则
三个 导向
商业价值导向
三个 原则
分级分类原则
上篇：正确评价价值
2.价值评价的方法与标准
销售 收入
利润
现金流
考核要关注销售收入、利润和现金流 围绕公司战略目标解码，建立各部门KPI指标，清责强协 贡献必须大于成本 人均效益提升的基础是有效增长
上篇：正确评价价值
• 以客户为中心和以技术为中心要“拧麻花”。任何先进的技术、产品 和解决方案，只有转化为客户的商业成功才能产生价值。在公司创新 问题上，一定要强调价值理论，同时要更多地宽容失败。
上篇：全力创造价值
6.摆脱依赖，走向自由王国
• 摆脱对技术的依赖，对资本的依赖，对人才的依赖。人利用科学技术可 以实现自由，管理也要做到这一点。华为的财富是什么，是管理，是文 档。
• 从必然王国到自由王国。管理的最高境界就是无为而治。只有管理职业 化、流程化，才能真正提高大公司的运作效率，降低管理内耗。
上篇：正确评价价值
2.1导向与原则明晰、正确 2.2方法与标准系统、有效
2.3避免评价误区
核心价值观是我们对员工工作态度做出公正评价的准则； 对每个员工提出明确的挑战性目标与任务，是我们对员工的工作成果做出 公平评价的依据； 员工在本职工作结果中表现出的能力和潜力，是比学历更重要的评价能力 的公正标准。
3.价值评价的误区
• 为学历、认知能力、工龄、工作中的假动作和内部公关付酬 • 奖励辛苦的无效劳动 • 唯产品开发的技术为重 • 以长官为导向 • 以考试定级
上篇：合理分配价值
3.1指导方针：以奋斗者为本，向贡献者倾斜 3.2正确处理价值分配中的矛盾 3.3价值分配政策：奖金向高绩效者倾斜
上篇：合理分配价值
上篇：全力创造价值
1.围绕价值创造展开人力资源管理
• 公司价值是持续有效增长。人力资源管理的核心目标是使员工全力为客 户和企业创造价值，实现这一目标取源自文库于如何评价员工的价值贡献和如 何分配企业创造的价值和剩余价值。
• 健康地活下去是企业的硬道理。我们没有任何可依赖的外部资源，唯有 靠全体员工勤奋努力与持续艰苦奋斗，不断清除影响我们内部保持活力 的创新机制的东西，才能在激励的国际化竞争中存活下去。
上篇：全力创造价值
5.价值创造的两个轮子
• 公司运转依靠两个轮子：一是商业模式，二是技术创新。作为一家技 术型公司，技术重要，管理更重要。
• 管理第一，技术第二。互联网时代，带来了技术的透明、管理的进步， 加快了各公司之间差距的缩短，未来的竞争是管理的竞争。没有管理， 人才、技术和资金就形不成合力；没有服务，管理就没有方向。没有 一流管理，领先技术就会退化，有一流管理，即使技术二流也会进步。