几种绩效管理工具的对比分析

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四大绩效工具BSC、KPI、OKR、KSF深度分析,效果才是王道(2023版)

四大绩效工具BSC、KPI、OKR、KSF深度分析,效果才是

王道

四大绩效工具BSC、KPI、OKR、KSF深度分析,效果才是王道。

⒈ BSC（平衡计分卡）

BSC是一种绩效管理工具，它通过将组织的绩效指标划分为四

个不同的维度，包括财务、客户、内部流程和学习与成长，从而帮

助组织实现战略目标和绩效改进。以下是BSC的详细解析：

⑴财务维度

财务维度主要关注组织的盈利能力和财务表现，包括营业收入、利润率、市场份额等指标。通过设定财务目标并制定相应的行动计划，组织可以确保在经济上持续达到成功。

⑵客户维度

客户维度强调组织的客户关系和满意度，包括客户忠诚度、市

场份额、客户评价等指标。通过了解客户需求并提供超出期望的产

品和服务，组织可以保持客户满意度，并保持市场竞争力。

⑶内部流程维度

内部流程维度关注组织内部的关键流程和运营效率，包括生产

周期、质量控制、成本管理等指标。通过优化内部流程和改进运营

效率，组织可以提高产品质量和交付能力，进而提高绩效。

⑷学习与成长维度

学习与成长维度关注组织的员工发展和学习能力，包括员工培训、技能提升、创新能力等指标。通过建立学习型组织和培养员工

的综合能力，组织可以不断适应变化的市场需求和改进绩效。

⒉ KPI（关键绩效指标）

KPI是一种定量的衡量工具，用于评估组织、团队或个人的绩效。以下是KPI的详细解析：

⑴设定KPI

首先，根据组织的战略目标和业务需求，确定需要关注和衡量

的关键绩效指标。然后，设定每个绩效指标的具体目标和衡量方法，以确保其可衡量和可追踪。

⑵监测KPI

定期监测和测量KPI的实际绩效，将其与设定的目标进行对比。通过监测KPI的绩效，可以及时发现问题和改进机会，并采取相应

绩效管理实用工具分析

绩效考核中的三类障碍(一)

（一）技术问题

技术问题是指那些通过改变技术手段就能解决的问题。在绩效治理中，这类问题通常由人事经理改变工作模式和工作方法予以解决。

1.权重避难

权重避难的内涵和阻碍

权重避难是指在决定职员绩效考核的权重时，主管采取讨论的方法,为寻求部门平稳，给予职员普遍过高评判的现象。这种现象关于业绩优秀的职员来说，是不公平的。同时，它也不符合企业的全然利益，不利于企业进一步的进展。（具体计策,参见最后一讲中的介绍。）

那么，设计权重时,应该注意的事项有哪些呢?

设计权重的主体

图1-1 设计权重的主体

【图解】

上图表示的是设计权重的主体，他们是：人力资源部——提出指导性意见；职员——主管在作出决定前要与之沟通；主管——最终决定业绩所占的比例。

设计权重的本质

本质上，设计权重的过程确实是这三个利益主体相互博弈的过程。

①关于职员来说：

职员可不能给予专门难的工作以较大的权重。因为，这将意味着他们拿到绩效工资的机会和数额都会变得专门少。

②关于主管来说：

主管考虑到年终职员要对自己进行民意评判，为了不得罪人，部门主管有可能无视职员的实际绩效，采取“折中”的方式，给出整个部门都非优即良的成绩。

因此，尽管职员和主管作为两个利益主体，表面上是对立，本质上却是一致的。这也就显现了所谓的权重避难的现象。

③关于人力资源部门来说：

他们期望公平的解决绩效考核的问题，针对权重避难的现象，他们提出了末位剔除等方法，力求加强考核的

区分度。

设计权重时应该遵守的原则

在满分是100的指标体系中，权重最小不能小于5%。因为，假如权重小于5%，指标的变动专门有可能被意识不到。最大的权重一样不超过35%。否则，会使职员的精力过于集中。因此，权重的变化区间应该为：5%~35%。

绩效考核方法对比分析

目前，国内大部分企业采用的评价的方法大致有5种：关键绩效指标法、目标法、平衡计分卡法、主管述职评价法、360°反馈法。关键绩效指标法 kpi(关键绩效指标法)是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。kpi必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。kpi不仅能够把目标分解到部门及的日常工作当中来；也能够使公司集中有限的资源来达到公司目标。但是这种方法只追求结果，忽略了过程；没有关注重点指标之外的其他基础指标，致使重点指标的完成受到影响. 目标管理法始于管理大师彼得,得鲁克的目标管理模式迄今已有几十年的历史了，如今也广泛应用于各个行业。目标考核法是根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。目标管理法的好处在于能调动员工主动性，自由度比较大，但是对主管和员工素质要求比较高。适用于周期长，挑战性大，而且不好量化的工作。平衡计分卡法 bsc（平衡计分卡）是从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长四个方面来衡量绩效。平衡记分法一方面考核企业的产出（上期的结果），另一方面考核企业未来成长的潜力

（下期的预测）；再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期战略相结合．

企业绩效评价方法的比较分析

作者：李珏张海东

来源：《中国乡镇企业会计》 2011年第1期

李珏张海东

一、企业绩效评价的意义

企业绩效评价是指运用数理统计和运筹方法，采用特定的指标体系，对照统一的评价标准，按照一定的程序，通过定量、定性对比分析，对企业一定经营期间的经营效益和经营者绩效做

出客观、公正和准确的综合评判。

绩效评价有利于企业建立激励与约束机制，有助于对企业经营者业绩考核，有利于正确引

导企业的经营行为，促进企业全面提高经营管理水平。绩效评价有利于增强企业的形象意识，

不断提高企业竞争力，有助于投资者进行理性的投资决策。

二、传统的企业绩效评价方法的局限性

传统的企业绩效评价方法是在现行的会计体制下，以资产负债表、利润表、现金流量表等

会计报表中的财务数据为基础，通过设计企业盈利能力、偿债能力、营运能力、发展趋势等内

容相关的财务分析指标来评价企业经营业绩的方法。由于其基础数据主要来源于企业的财务报表，而企业的财务报表是依据统一的会计原则编制的。因而，利用企业财务报表资料计算的财

务分析指标就必然具有可比性、客观性和真实性等特点，同时，此类方法还具有基础资料容易

取得，评价指标容易被量化的优势。但是，随着企业生存环境的改变，传统的业绩评价方法已

不能满足企业经营管理的需要，其弱点不可避免的显现出来。传统的企业绩效评价方法的不足

主要表现在以下几个方面：1.传统企业绩效评价偏重于对过去活动结果的财务衡量，并针对这

些结果做出某些战术性反馈，控制短期经营活动，以维持短期的经营成果。因此具有阶段性、

短期性，缺乏预测性，这使得企业管理者难以站在企业战略目标的高度管理经营企业；2.过分

几种常用的绩效评估方法及其优缺点

绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

绩效评估（performanceappraisal），又称绩效考评、绩效考核、绩效评价、员工考核，是一种正式的员工评估制度，也是人力资源开发与管理中一项重要的基础性工作，旨在通过科学的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。

常用的绩效评估(绩效考核)方法，总体上把它们分为：结果导向性的绩效评估方法、行为导向性的绩效评估方法、特质性的绩效评估方法和其他绩效评估方法。

一．结果导向型绩效评估方法

业绩评定表法、目标管理法（MBO）、关键绩效指标法(KPI)等，此类方法所做出的评估的主要依据是工作的绩效，即工作的结果，能否完成任务是第一要考虑的问题，也是评估的重点对象。

1.业绩评定表法

业绩评定表法也可以称为评分表法，可以说是一种出现比较早及常用的方法，它是利用所规定的绩效因素（例如，完成工作的质量，数量等）对工作进行评估，把工作的业绩与规定表中的因素进行逐一对比打分，然后得出工作业绩的最终结果，它分为几个等级，例如优秀、良好、一般等。

---优点是可以作定量比较，评估标准比较明确，便于做出评价结果。

---缺点是标准的确定性问题，需要对工作必须相当了解的评定表制定者；评估者可能带有一定的主观性，不能如实评估。

2.目标管理法

目标管理法是最典型的结果导向型绩效评估法。40多年前,“现代管理学之父”彼得·德鲁克在《管理实践》中最早提出目标管理这一思想，对目标分解为一个个小目标。20 世纪60 年代以来，目标管理法被得到广泛推广与应用，它评估的对象是员工的工作业绩，即目标的完成情况而非行为，这样使员工能够向目标方向努力从而在一定程度上有利于保证目标的完成。

新旧绩效考核体系对比表

【实用版】

1.新旧绩效考核体系的主要区别

2.新旧绩效考核体系的具体对比

3.对比后的反思与建议

正文

在当今社会，绩效考核体系已经成为了企业管理的重要工具，它能够帮助企业对员工的工作绩效进行量化评估，从而提高员工的工作效率和企业的整体运营水平。然而，随着社会的发展和企业管理理念的变革，绩效考核体系也在不断地进行着更新和优化。下面，我们将通过对新旧绩效考核体系的对比，来深入了解它们的主要区别，具体内容以及对比后的反思与建议。

首先，新旧绩效考核体系的主要区别在于其考核的重点和方式。传统的绩效考核体系主要侧重于对员工过去的工作成果进行评估，强调的是员工的工作成绩。而新的绩效考核体系则更注重员工的工作能力和潜力，强调的是员工的持续发展和进步。在考核方式上，传统体系主要采用主观评价和定量考核，而新体系则更多地引入了客观数据和定性分析。

其次，新旧绩效考核体系的具体对比主要体现在以下几个方面。首先，新体系更加重视员工的个人发展和潜力，鼓励员工通过学习和提升自我来提高工作效率。其次，新体系更加注重团队合作和协同效应，鼓励员工通过团队合作来实现共同的目标。再次，新体系更加强调数据的客观性和公正性，通过引入更多的客观数据和定性分析，来提高考核的公正性和准确性。

在对比后的反思与建议方面，我们可以看到新旧绩效考核体系各有优缺点。传统的绩效考核体系虽然简单明了，但是过于侧重于过去的工作成

果，忽视了员工的发展和潜力。而新的绩效考核体系虽然更加全面和科学，但是其操作过程较为复杂，对企业的管理水平和数据处理能力提出了更高的要求。因此，我们建议企业在进行绩效考核时，应该根据自身的实际情况和需求，综合运用新旧两种体系的优点，制定出适合自己的绩效考核方案。

常用的四大绩效考核方法以及优缺点

常用的四大绩效考核方法以及优

缺点

绩效考核（performance examine）的含义，绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

绩效考核的方法也是有很多。绩效考核的运用，要考虑多方面，如行业、公司的规模、目前所处于的阶段、组织架构、企业文化等，所使用的方法也不同。目前能够成系统的绩效考核、绩效管理的方法，常用的主要有4种。

•一 KPI （Key Performance Indicator）关键业绩指标法

•二 BSC（Balanced Score Card）平衡记分卡

•三 OKR （Objectives and Key Results）目标与关键成果法

•四 360度考核法

以上方式各有千秋，目前应用最广泛的是KPI、OKR和BSC

目前我们公司是集团的分部，使用的是KPI考核方法，处于初创期，规模为30人左右，研发岗位占比80%以上，研发的工作量也是比较难进行考核的。我的建议是规模小于100人以及处于初创阶段的公司不建议使用太复杂的考核方法。应该以激励为主，如使用过于复杂的考核，难免会有负面情绪。

一、KPI（Key performance Indicator)关键业绩指标法

它将绩效的评价简化为对几个关键指标的考核，将关键指标作为评价标准，将员工的绩效与关键指标进行比较，在某种程度上可以说是目标管理和帕累托定律的有效结合。

优点：

（1）目标明确

（2）提出了客户价值理念

四种常用的考核工具对比

我们知道每一个优秀的剑客都会有自己的一把宝剑，因为这这把宝剑有着充分的了解，所以这把宝剑用起来得心应手，看起来赏心悦目。同样，每一个绩效管理者也需要根据企业环境，企业发展现状、员工整体水平以及组织综合能力，来选择最为适合企业的绩效考核工具。在常用的绩效考核中，最为常用的绩效工具主要是：KP1考核（关键绩效指标考核）、BSC（平衡计分卡）、MBO（目标管理法）、360（360度考核），还有近期出现OKR 考核。充分的了解这些考核工具的优缺点，知道哪个工具更擅长哪个方面的考核等等这些信息，将会对我们在今后的考核中，提供很大的支持和帮助。

下面我们对其中四个工具进行分析和总结（OKR正在学习中），进一步了解这些工具的优点和缺点。

1 .KPI（关健业绩指标）

KPI即关键业绩指标，KPI考核指标来源于企业目标，KPI是企业目标层层分解、细化为具体可执行的关键性指标。因此，KPI能够将企业目标、部门目标和个人目标串起来，实现上下的高度统一。

也就是说我们在日常考核中，不是将被考核者的每一项工作都制定指标进行考核，而是选出对业绩达成影响最大的，较为关键的指标来进行考核。KPI考核中具有〃二八法则”的理论支撑，即80%的工作成果是由20%的关键行为产生的，所以我们考核要仅仅抓住这20%的关键来进行。

2 .MBO（目标管理法）

目标管理法是管理大师彼得德鲁克提出来并率先在GE公司实行，取得了巨大的成功。MBO主要是针对成果和行为难以量化的工作。在使用MBo 的过程中非常强调员工的参与，管理者与员工通过协商、达成共识，共同制定目标，共同承担责任。

常用绩效考核方式对比分析

绩效考核是绩效管理的关键环节，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工或组织的工作行为和工作效果，是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动，只有运用合理的方法对员工进行绩效考核，才能达到有效改善员工行为的目的。以下为员工进行绩效考核时最常用的几种方法和及其优缺点对比分析：一、KPI

定义：KPI 即关键绩效指标考核法。它是通过指标的设置、整合和控制，把组织对员工绩效的评估，简化为对几个关键指标的考核，从而促使员工的绩效行为与企业要求的行为相吻合，而不至于出现重大偏差，进而确保公司战略目标的实现。

特点：是对企业战略目标的分解，并随企业战略的演化而被修正。

适用范围：适用于工作事项容易量化提取、工作周期容易衡量的业务型岗位。

优点：目标明确,有利于公司战略目标的实现；有利于组织利益与个人利益达成一致

缺点：KPI指标比较难界定，且更多是倾向于定量化的指标，会使考核者误入机械的考核方式，不是针对所有岗位都适用。

二、BSC

定义：即平衡计分卡，是采用多重指标、从多个维度或层面对企业或分部进行绩效评价的一种系统化的方法

特点：主要包括内部运营、客户、学习和成长、财务四个主要考核维度。企业组织在分解和管理自己的目标时，应该从这四个维度来展开，并最终应回到这四个维度上。

适用范围：平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营

业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展，适用于大部分企业。

绩效考核工具对比与相关概念区分

MBO的原则
✓ 企业的目标和任务必须转化为现实操作的目标，并且由单一目标评价变为多目标评价；
✓ 必须为企业各级各类人员和部门制定目标。如果一项工作没有特定的目标，这项工作就做
不好；
✓ 目标管理的UI想要包括从领导者到公认的所有员工，大家要被“目标”所控制与管理。
✓ 实现目标与考核标准的一体化，即按实施目标的程度实施考核，由此决定升降奖惩和工资
KPI的适用条件
相同点
GS vs. KPI
GS与KPI 在绩效管理系统中互相配合、互为补充
不同点
KPI可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营成果有直接控制力的工作，它考察的是当期绩效和最终经营成果。
GS是由上级领导打分的形式，定性评价员工完成不易量化的主要工作情况，侧重考察员工对经营成果有无直接控制力的工作，它考察的是长期性工作和工作的过程。
8
02 GS
GS的概念 GS达成的方法 GS完成效果评级分类
GS的来源 GS的适用条件 GS的实施步骤
GS Vs. KPI
工作目标设定（GS）
GS的概念
工作目标设定（Goal setting）就是由主管领导与员工在绩效计划时共同商议确定，员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分的方式。
的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的具体目标的工具，范颖个体/组织关键业绩贡献的评

绩效考核计分方法比较

绩效管理是现代企业人力资源管理与开发的基础，而绩效考核是绩效管理中的核心环节。绩效考核描述了员工在企业中的工作表现，传统的人力资源绩效考核注重财务指标考核，而现代人力资源绩效考核体系除了注重财务效益指标外，开始关注并考核顾客满意、企业学习与成长、内部流程指标，考核的结果与薪酬福利待遇分配紧密结合。关注企业长期经营发展，注重全面提升企业核心竞争力指标。

绩效考核是企业人力资源管理与开发的基础和核心环节，目前常用的方法可以分为以下几类：按照人与人做对比进行比较的相对考核法、比如排序法、交替排序法、对偶比较法、强制分布法；按照人与客观标准进行比较的量表方法、比如关键事件法和行为锚定法；按照人于目标进行比较的目标管理法；还有关键绩效指标和平衡积分卡考核方法等。目前企业中主要采用的方法主要包括：关键指标法、目标管理法、360度考核法、平衡计分卡、量表法等。本文通过对上述各种绩效考核方法进行全面系统的对比和分析，指出各种绩效考核体系各自优缺点及适用范围，以帮助企业在人力资源绩效管理实践中有效地借助这些主要方法实现人力资源管理效用最大化。

1、关键指标法

关键绩效指标，是对业绩产生关键影响力的那部分指标。KPI指标是企业战略目标的分解，具体化和内化过程的结果，确定KPI主要有三种方法，即标杆基准法，成功关键分析法和策略目标分解法。

优点：对事关企业的关键问题进行定量评价，重点突出，标准易统一，具有说服力，便于执行。

缺点：由于关键指标法更多的是通过战略分解的过程来实现，在抓大放小的基础上可以造成考核有失偏颇。适用范围较广，多数企业都可以应用，但是由于指标的设计，一旦成型就会引导企业较长一段时间的行为，因此更需十分谨慎。

几种常用的绩效评估方法及其优缺点

绩效评估( performanceappraisal )，又称绩效考评、绩效考核、绩效评价、员工考核，是一种正式的员工评估制度，也是人力资源开发与管理中一项重要的基础性工作，旨在通过科学的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。

常用的绩效评估(绩效考核) 方法，总体上把它们分为：结果导向性的绩效评估方法、行为导向性的绩效评估方法、特质性的绩效评估方法和其他绩效评估方法。

一．结果导向型绩效评估方法

业绩评定表法、目标管理法(MBO、关键绩效指标法(KPI)等，此类方法所做出的评估的主要依据是工作的绩效，即工作的结果，能否完成任务是第一要考虑的问题，也是评估的重点对象。

1. 业绩评定表法

业绩评定表法也可以称为评分表法，可以说是一种出现比较早及常用的方法，它是利用所规定的绩效因素 (例如，完成工作的质量，数量等)对工作进行评估，把工作的业绩与规定表中的因素进行逐一对比打分，然后得出工作业绩的最终结果，它分为几个等级，例如优秀、良好、一般等。

--- 优点是可以作定量比较，评估标准比较明确，便于做出评价结果。

--- 缺点是标准的确定性问题，需要对工作必须相当了解的评定表制定者；评估者可能带有一定的主观性，不能如实评估。

2. 目标管理法

目标管理法是最典型的结果导向型绩效评估法。40多年前，“现代管理学之父”彼得•德鲁克在《管理实践》

几种常用的绩效评估方法及其优缺点

常用的绩效评估(绩效考核) 方法，总体上把它们分为：结果导向性的绩效评估方法、行为导向性的绩效评估方法、特质性的绩效评估方法和其他绩效评估方法。

一．结果导向型绩效评估方法

1. 业绩评定表法

--- 优点是可以作定量比较，评估标准比较明确，便于做出评价结果。

--- 缺点是标准的确定性问题，需要对工作必须相当了解的评定表制定者；评估者可能带有一定的主观性，不能如实评估。

2. 目标管理法

目标管理法是最典型的结果导向型绩效评估法。40多年前，“现代管理学之父”彼得•德鲁克在《管理实践》

关键绩效指标与平衡计分卡的比较研究

生产中技术问题处理有效性 ; (2)采购部 :供方评价有效性、采购物质缺陷率 ; ( 3)工艺技术部 :生产中技术问题处理有效
性、工艺流程的科学性、工艺管理体系建设、技术标准的准确率 ; (4)生产制造部 :工序产品合格率 ,等。根据以上思路 ,可
以得到部门级的 KP I,工艺技术部的 KP I如表 2。
升 ,进而加速组织愿景与战略的实现。综上所述 ,关键绩效指标与平衡计分卡各有自身特色 ,在实施过程中也各有优缺点 :关键绩效指标 ( KP I)法虽然设计指标体系时相对简便 ,但是却容易关注短期产出而忽视企业的无形资产与长远发展 ;平衡计分卡虽然能将企业的短期目标与长期目标相结合 ,但是其设立过程较为复杂。因此 ,建立基于平衡计分卡的关键绩效指标体系 ,将二者结合不失为一种好的做法。
表 2 工艺技术部 KP I
表 4 工艺技术部部门平衡计分卡
KP I指标产品开发方案的有效转移率
产品试制成功率技术标准的准确率生产成本预期降低率生产中技术问题处理有效性工艺流程的科学性工艺管理体系建设预期制作完成率
目标值
维度关键成功要素
主要评价指标
财务节约试制费用
试制费用节约率
2. 内部流程维度的计分卡 (我们必须擅长什么 ?) 。内部流程维度着重考虑公司内部必须做什么才能实现顾客预期的测评指标。内部流程维度的测量指标应当来自对顾客满意度有最大影响的业务程序 ,一般涉及企业的改良 /创新过程、经营过程和售后服务过程。 G公司业务流程中对顾客满意度影响最大的包括产品开发、生产制造、销售和售后服务。

绩效管理的工具与方法

第一讲绩效管理面临的问题（上）

绩效考核中的三类障碍(一)

（一）技术问题

技术问题是指那些通过改变技术手段就能解决的问题。在绩效管理中，这类问题通常由人事经理改变工作模式和工作方法予以解决。

1.权重避难

权重避难的内涵和影响

权重避难是指在决定员工绩效考核的权重时，主管采取讨论的方法,为寻求部门平衡，给予员工普遍过高评价的现象。这种现象对于业绩优秀的员工来说，是不公平的。同时，它也不符合企业的根本利益，不利于企业进一步的发展。（具体对策,参见最后一讲中的介绍。）那么，设计权重时,应该注意的事项有哪些呢?

设计权重的主体

【图解】

上图表示的是设计权重的主体，他们是：人力资源部——提出指导性意见；员工——主管在作出决定前要与之沟通；主管——最终决定业绩所占的比例。

设计权重的本质

本质上，设计权重的过程就是这三个利益主体相互博弈的过程。

① 对于员工来说：

员工不会赋予很难的工作以较大的权重。因为，这将意味着他们拿到绩效工资的机会和数额都会变得很少。

② 对于主管来说：

主管考虑到年终员工要对自己进行民意评价，为了不得罪人，部门主管有可能无视员工的实际绩效，采取“折中”的方式，给出整个部门都非优即良的成绩。

所以，尽管员工和主管作为两个利益主体，表面上是对立，本质上却是一致的。这也就出现了所谓的权重避难的现象。

③ 对于人力资源部门来说：

他们希望公平的解决绩效考核的问题，针对权重避难的现象，他们提出了末位淘汰等方法，力求加强考核的区分度。

设计权重时应该遵守的原则

在满分是100的指标体系中，权重最小不能小于5%。因为，如果权重小于5%，指标的变动很有可能被意识不到。最大的权重一般不超过35%。否则，会使员工的精力过于集中。因此，权重的变化区间应该为：5%~35%。

绩效考核方法的比较

作者：刘洋

来源：《中外企业家·下半月》 2014年第6期

刘洋

（河南人民广播电台，河南郑州450000）

摘要：绩效考核方法，是对员工的工作业绩、工作能力、工作态度以及职业素养等进行评价，并用之判断员工与岗位要求是否胜任的方法。

关键词：绩效考核；目标管理法；排序法

中图分类号：F272.92 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2014）18-0114-02

绩效考核是绩效管理的重要环节，是设定绩效考核体系的基础。作为工具、手段，绩效考核方法的科学合理使用是绩效考核成败的关键。现就九种绩效考核方法的优劣比较如下。

一、系统性绩效考核方法

1.目标管理法

目标管理法（MBO）是属于效果导向型的考核方法，以实际产出为基础，考核的重点是员工工作的业绩和劳动的效果，强调工作的结果。将组织整体目标分解为各部门的子目标，自上而下贯彻到各层级，形成目标体系，明确岗位职责。以预设的目标作为激励员工的工具，定期回馈上级、共同讨论进行绩效评估，是一个完整的规划与控制程序。另外，通过让组织的成员主动参加工作目标的设定，以便实现员工自我控制，并激励员工努力完成既定工作目标的过程。

优点：评价标准直接反映员工的工作内容，结果容易测量，几乎不会出现评价失误，适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。由于目标管理的过程是员工共同参与的过程，因此，有利于员工工作积极性的提高，增强了其责任心和事业心，有助于员工之间的交流及团队合作精神的建设。目标管理有助于促进组织结构的职责分工，由于组织目标的成果和责任力图划归某个部门或岗位，容易发现授权不足与职责界定不清等缺陷，避免部门间相互推诿。