管理学第三章
mba课程之管理学第3章

第3章治理的主体4.1治理者角色4.1.1治理主体与治理客体〔1〕定义治理主体:指治理活动的动身者、执行者——治理者;治理客体:指治理活动所作用的对象——被治理者;〔2〕治理主体的范畴既然治理主体是指治理活动的动身者、执行者,那么组织中的治理主体就由两个局部构成:●依据组织既定目标将目标任务分解为各类治理活动、工作任务和负有最终鞭策完成既定目标的人,这类人通常是组织的核心人物,或者讲是组织的高级领导人员;●各方面具体执行诸如方案、组织、协调、操纵、经营等治理活动的人,这类人通常是组织中的骨干人物,没有他们,组织既定的目标难以实现;尽管上述两类人根基上治理主体中的一局部,但实际上两者仍有区不,这是因为后一类人在成为治理活动的动身者和执行者的同时,又是前一类人的治理活动的作用对象,即前一类人指挥、协调、操纵、监督这些人来执行分解的组织目标与任务。
因此,后一类治理主体实际上同时又是治理客体,即治理的收受者。
〔3〕治理客体的范畴治理客体是治理活动的作用对象,或者讲是治理的收受者。
从那个定义来瞧,组织内的治理客体实际上是一个特别大的范围。
包括:●组织中的一般成员均是治理的客体,他们执行组织分配给予的工作任务,遵照一定的工作运行规那么进行工作,以求获得良好的工作成绩;●组织中的其他资源,如物质资源、金融资源、信息资源、关系资源等均是治理的客体,根基上治理的收受者,它们在治理的作用下通过特定的技术转换过程就成为良好的产出物;●组织向外扩张和开展时作用于相关的人、财、物、信息和其他组织时,这些也就成了本组织治理的客体,只是这类治理客体不一定特别确定,而经常会变动;这三类治理客体中最重要应该实是根基作为治理客体的人,尽管他们被治理,但他们在与其他治理客体结合时又会有一定的空间,例如8小时工作时刻中他们的任务完成可不能被安排得毫无多余时刻;在工作过程中,他们仍然有一定权限决定是否要做下往,是否要停下来请示上级等等。
管理学第三章管理的基本原理

第四节 责任原理
一、明确每个人的职责
• 明确职责的前提是分工, • 只有分工明确,职责才能明确。
二、职位设计,权限委授要 合理。
1、权限。 2、利益。 3、能力。 • 责、权、 利相当,能力可略小于职责。 (职责和权利、利益、能力之间的关系遵 守等边三角形定理。)
三、奖惩要分明、公正而及时
• 奖惩要通过对少数人的行为的规范来教 育多数人。
2、非官方性 是约定俗成的,无需官方制定。
3、普适性 可对所有人起作用,而法律只能约束违 法者。
• 4、扬善性 • 伦理既指出何为恶,也指出何为善。 • 法律只惩罚恶。
三、伦理与法律的关系
• 伦理是不成文的法律,法律是最低程度 的伦理。 • 伦理与法律在作用上相互补充。
四、伦理与效益的关系
• 企业的伦理经营不仅使所有者之外的利 益相关者(如债权人、员工、顾客、供 应者、竞争对手、社区和政府等)的利 益得到不同程度的增进,而且使企业自 身的效益得到提高。 下一章
第三章 管理的基本原理 第一节 管理原理的特征
一、管理原理的主要特征
1、客观性
• 原则——人根据自己对客观规律的认识而 制订的行为准则,有一定人为因素。违 背了原则,就会受到制订原则的群体组 织的惩罚。
• 原理 —— 反映管理的客观规律,无人为因 素。违背原理,不一定会受到某个组织 的惩罚,但会受到客观规律的惩罚。
3、全局效益高于局部效益。
4、应追求长期的稳定的高效益。
5、确立管理活动的效益观。
第六节 伦理原理
• 伦理是指人与人相处的各种道德准则。
• 一、伦理的重要性 • 无商不奸 • 百草厅烧掉不合质量标准的药品,赢得 民众的信誉。
二、伦理的特性
管理学第三章管理基本原理和方法

3.3 管理的基本方法
三、管理的经济方法 1、含义:是指依靠利益驱动,利用经济手
段,通过调节和影响被管理者物质需要 而促进管理目标实现的方法。 2、形式:价格、税收、信贷、利润、工资、 奖金与罚款。
3、经济方法的特点 利益驱动性。被管理者是在经济利益的
驱动下采取管理者所预期的行为的。
普遍性。 持久性。 思考:经济方法有何优劣?
2、法律方法的形式:国家的法律、法规, 组织内部的规章制度,司法和仲裁。
3、法律方法的特点: 高度强制性。
规范性。属于“法治”,而非“人治”, 限制了人的主观随意性。
缺乏灵活性和弹性。
4、法律方法的优劣 (1)优势:法律方法的运用 , 其实质是通过上
层建筑对经济基础的反作用力来影响和改变社 会活动。它能够保证必要的管理秩序 , 调节管 理要素之间的关系 , 将管理活动纳入规范化、 制度化轨道。
3.1 管理原理的特征
一、管理原理的主要特征 1、客观性。管理原理是对管理的实质及客观规
律的表述。 2、概括性。 3、稳定性。 4、系统性。
二、研究管理原理的意义
1、掌握管理原理有助于提高管理工作的科 学性,避免盲目性。
2、研究管理原理有助于掌握管理的基本规 律。
3、对于管理原理的掌握有助于迅速找到解 决管理问题的途径和手段。
• 四、效益原理
• 1、效果、效率与效益
• 效果:指由投入经过转化而产出的成果,其中 有的是有效益的,有的是五无效益的。
• 效率:单位时间内所取得的效果的数量,反映 了劳动时间的利用状况。
• 效益:有效产出与投入之间的一种比例关系— —社会效益和经济效益。
• 2、效益的评价 ① 评价主体 ② 评价标准和方法
管理学---第三章-计划与决策

计划工作的原理
• • • • 限定因素原理—木桶原理 许诺原理 灵活性原理 改变航道原理
木桶原理
含义是:木桶盛水量取决于桶壁上最短的那 块木条的高度。意指主管人员越是了解对达到 目标起主要限制作用的因素,就越能有针对性地、 有效地拟定各种行动方案。 此原理表明,主管人员在制定计划时,须全力 找出影响计划目标实现的主要限定因素,有针对 性地采取相应措施。
改变航道原理
即使计划工作过程具有灵活性,在制 定计划后,管理者不能被其拴住,在执行过 程中要根据实际情况对计划作必要的检 查和修订。 俗语称“计划赶不上变化”,所以管 理者要像航海家需经常核对航线以排除 险情那样,保证计划的总目标不变,但实现 目标的进程可因实际情况的变化而随时 改变。
组织目标的内容
时间序列分析法
• 简单移动平均法
• 加权移动平均法
简单移动平均法
模型 Yt=1/n (X t-1+X t-2+•••+X t-n) 式中: Yt—t期预测值; n—移动期数; Xi—为第i期实际值。
加权移动平均法
即根据距预测期越近的实际值,对预测值的影响越大的 原理,赋予所取实际数据一定的权数Di,然后再取平均数, 作为下一期的预测值。 权数确定的原则是: (1) 距预测期越大,权数越大;反之,越小。 (2) 0<Di<,且∑ Di=1 此方法适用于稳定而略有变化的市场类型。 模型: n Y= ∑ Xi · i D
2. 目标的次序性
组织目标往往不止一个,故应有轻重缓急之 分。 3. 目标的时间性 目标的实现要有时间要求。
确定组织目标的原则
1. 目标需体现组织的宗旨和使命 2. 目标必须落实,需做到: • 层层分解,落实到每一个员工的工作中 • 尽可能完善,以使目标明确并便于考核 • 有期限要求 3. 目标需有多个,并形成体系,以避免片面性,追求企 业宗旨和使命的实现,如企业有市场营销、创新、 人员组织、财务资源、物资资源、生产效率、社 会责任和利润目标等。 4. 目标需有挑战性
管理学第三章

职 责 权
成 一 体
容
门
员
限
化
第九页,共54页。
学管理大有钱图!!!
五、组织设计的原则
1. 分工明晰。
2. 统一指挥。
法约尔曾经说过:“一个下属人员不管采取什么行动, 都只应接受一位上司的命令.” 他认为“这是一项普遍 的、永久必要的准则”。
3. 权责对称。
4. 层幅适当。
5. 授权原则。
第七页,共54页。
学管理大有钱图!!!
三、组织设计的决定因素
1. 组织规模。 2. 组织战略。 3. 组织环境。 4. 技术因素。 5.权力分配。 6.生命周期。
第八页,共54页。
学管理大有钱图!!!
四、组织设计的程序
确
确
层
配
规
定
定
次
备
定
联
组 织 目 标
业 务 内
化 与 部
职 务 人
(1)环境要求与组织内部要求之间的矛盾
二战之后相当长一段时间里,美国公司在全球具有 很强的竞争力,这使他们满足于现有组织的安全、稳定、 连续和协调性。然而在1980年前后,当美国的大公司, 特别是汽车和电子公司,发现其他国家的公司大大超 过它们,甚至可能会毁掉和收购他们后,就开始着手 实行规模空前的变革。
图按项目建立的矩阵结构
总经理 设计部 采购部 会计部 合同管理部 人力资源部
项目A 项目B 项目C 项目D
第三十一页,共54页。
没有唯一的组织结构!
2. 矩阵制的优点 (1)机构的设置和人员安排比较灵活,有较强的应变性,
加强了各职能部门之间的配合,使企业管理中的纵向联 系与横向联系得到了很好的结合。纵 (2)对人力资源的运用富有弹性,同一职能部门的知识和经 验可以用在不同的项目或产品之中,能充分发挥各职能专 家的作用。
《管理学》第三章全球化与管理

《管理学》第三章全球化与管理第三章全球化与管理1.什么是国际化经营?国际化经营经历了哪些发展阶段 ?答:国际化经营是指企业的资源转化活动超越了一国国界,即进行商品、劳务、资本、技术等形式的经济资源的跨国传递和转化。
从历史发展的角度看,国际化经营经历以下阶段:(1)初始发展阶段:从 19 世纪至第二次世界大战之前。
当时企业国际化经营活动的主要特点是,活动方式主要以进出口贸易为主,跨国投资的方式较少且所涉及的国家和行业也十分有限,此时的跨国投资主要是被当作各发达国家企业保卫各自海外市场的防卫手段。
(2)高速发展阶段:第二次世界大战以后到 20 世纪 80 年代。
随着科技的迅猛发展、国际分工的不断深化以及世界市场的不断扩大,各国企业纷纷以主动的姿态开展国际化经营这一阶段突出的特征在于,国际化经营的产物——跨国公司逐渐成为世界经济的核心组织者和最主要的经济活动主体。
对外直接投资成为企业国际化经营的主导方式,其发展速度远远超过了国际贸易。
在这一阶段里,虽然发达国家的现代公司在国际化经营中继续保持领先地位,但一些新兴工业国家和发展中国家的跨国公司也纷纷崛起,并成为国际化经营中的一支重要的新兴力量。
(3)全球竞争阶段: 20 世纪 80 年代,尤其是 90 年代以来,随着经济一体化步伐的加快,各国经济相互联系与相互依赖的程度不断加深,几乎所有的国家都被纳入到国际分工体系中;同时,由于信息技术革命和各国市场日趋开放,国家间、企业问的竞争日益激烈。
跨国公司已经成为当今国际化经营活动中最主要的载体。
利用国际直接投资,跨国公司实施全球战略构建并形成全球一体化的生产体系,在世界范围内开展经营活动。
从企业发展的角度看,国际化经营经历以下阶段:(1)出口阶段。
出口贸易通常是一个企业“走向世界”的最初方式,也是企业尝试国际化经营的初始阶段。
一般来说,企业的出口活动开始是偶尔的,然后才是主动和大规模的。
如卡乌斯基尔就曾指出,企业出口活动的展开是由不规则的行为为起点,然后再逐步走向间接出口方式为主的试验性阶段和以直接出口为主的积极出口阶段。
《管理学》第三章重难点

《管理学》第三章重难点第三章全球化与管理3.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、全球化内涵1.世界层面上的全球化在世界层面上,全球化是指国家之间日益增长的经济相互依赖性,反映在商品、服务、资本和信息等方面不断增长的跨国流通上。
2.国家或地区层面上的全球化在国家或地区层面上,全球化是指一个国家或地区的经济与世界其他领域之间的联系程度。
衡量某个国家或地区的经济全球化的一些关键性指标包括:进出口额占GDP的比例、国外直接投资和有价证券的进出流动额等。
3.产业层面上的全球化在产业层面上,全球化是指某一产业在全球范围内的扩张和活动,以及在全球国家或地区间相互依赖的程度。
全球化产业的市场往往由若干个全球化公司所主导。
4.企业层面上的全球化在公司层面上,全球化是指公司在各国或地区的收入分布和资产扩展的程度,以及与各国或地区的资本、商品和信息的跨国/地区交流程度。
二、全球化与管理者1.全球化管理的环境因素(1)全球化的一般环境①政治与法律环境世界上不同国家有着不同的政治制度和法律制度,并且这些制度还在不断地变化。
全球化管理者必须充分理解不同政治与法律制度的内涵与运作方式。
a.国家政治体制。
指东道国国家的国体和政权的组织形式及其有关制度,如国家的政治和行政管理体制、经济管理体制、政府部门结构以及选举制度、公民行使政治权利的制度等。
b.政治的稳定性。
指东道国政局的稳定性以及社会的安定状况。
如国家领导人的更换、政府的更迭可能导致国家政体的变化以及政治主张的改变。
c.政府对外来经营者的态度。
这通常反映在政府对外资的政策上,主要是政府对外国企业的鼓励和限制程度,对国外经营者所提供的便利条件和优惠措施,对外国企业生产经营活动的干预程度,以及对外国企业的经营政策的连续性和稳定性等。
d.法律环境。
指本国和东道国颁布的各种法规,以及各国之间缔结的贸易条约、协定和国际贸易法规等。
②经济和技术环境在全球范围内,经济体制主要包括三大类型:自由市场经济、命令经济和混合型经济。
管理学第三章 管理决策

德尔菲法
决策是首先要设法取得有关专家的合作,然后 把要解决的关键问题分别告诉专家们,请他们 单独发表自己的意见并对实现新技术所需时间 进行估计。在此基础上,管理者收集并综合各 位专家的意见,再把综合后的意见反馈给各位 专家,让他们再次进行分析并发表意见。在此 过程中,如遇到差别很大的意见,则把提供这 些意见的专家集中进行讨论并综合。如此反复 多次,最终形成代表专家组意见的方案。
各种自然状态发生的概率P(Sj) P(S1) P(S2) P(S3) P(S4) … P(Sn)
A1 A2 A3 … An
P11 P21 P31 … Pn1
P12 P13 P14 … P1n P22 P23 P24 … P2n P32 P33 P34 … P3n … … … … … Pn2 Pn3 Pn4 … Pnn
例题
某企业生产一种产品,单位变动成本为 60元,销售单价为180元,年固定成本为 36000元,据市场预测可销量为每年500 件,问企业可获利多少? 解:R=(P-V)*Q-F=(180-60) ×500-36000=24000元
例题
某企业生产机床每台70万元,单位变动 成本30万元,年固定成本800万元,预测 年目标利润为1200万元,求年目标成本 是多少? 解:Q=(F+R)/(P-V)=(800+1200)/(70- 30)=50台 C==F+V*Q=800+30 ×50=2300万元。
决策的要求
1、决策是为了达到既定的目标,没有目标就 无从决策; 2、决策是要付诸执行的,不准备执行的决策 是多余的; 3、决策是要寻找优化的目标以及达到目标优 化的手段; 4、决策是在众多可供选择的行动方案中进行 选择,一个方案,无从选择,就无从优化。
管理学 第三章

管理学管理基本原理与方法考纲要求:了解管理原理的基本内容,理解各项原理中所揭示的存在于管理活动中的内在关系(客观题),掌握管理方法的特点及其运用的指导原则。
3.1 管理的基本原理❖3.1.1 系统原理(贝塔朗菲)(1)系统是由若干相互联系、相互作用的部分组成的,在一定环境中具有特定功能的有机整体。
(2)该原理是根据美籍奥地利生物学家贝塔朗菲创立的普遍系统论发展起来的。
(3)任何社会组织都是由人、物和信息组成的系统,任何管理都是对系统的管理,没有系统,也就没有管理。
(4观点和方法已经广泛渗透到了人本原理、责任原理等原理之中。
((5)系统原理的内涵:要求管理应从组织整体的系统性出发,按照系统特征的要求从整体上把握系统运行的规律,对管理各要素做系统的分析,进行系统的优化,并按照组织活动的效果和社会环境的变化,及时调整和控制组织系统的运行,最终实现组织目标。
(6)系统原理在管理中的应用:●整体性原理●动态性原理(注:时间)●开放性原理(注:外部环境)●环境适应性原理❖3.1.2 人本原理1、就是以人为本原理。
2、主要观点:(1)职工是企业的主体;(尊重人)(2)决策者的管理水平是有效管理的关键,同时职工参与有利于提高决策的科学性;(依靠人)(3)现代管理的核心应该是选拔和任用优秀人才,使人性得到完美的发展;(发展人)(4)管理的根本目的是服务于人;(服务人)3、应用(1)在信任员工的基础上激发全体员工的个人创造性和能动性;(2)推动企业进行有效地学习,使之具有持续的自我更新的能力;(3)把企业的目标与个人的理想联系在一起,鼓励人们为实现共同的目标和价值而努力,而不是局限在狭隘的自身利益中;(4)让员工感到受重视,有发展的机会。
(依靠人)❖3.1.3 责任原理1、责任原理:是指在企业的生产经营活动中,必须合理分工,明确责任,做到责权利相结合,以实现高效的管理。
2、管理中应注意:(1)确定责任必须以合理分工为基础(2)责任必须明确、具体、落实到人。
管理学_第三章_组织环境

市场转移 动向? 涉及到抢先一 步战略的制定
36
环境的竞争性分析
职工安置及售 后维修服务的 维持等费用
资产专用性
通过资产转 让收回投资 的难易程度
退出成 本高低
领导人开发 成功的产品 或企业成功 的标志产品
退出障碍
心理 因素
政府和社 会的限制
会影响社 会安定或 经济发展
37
环境的竞争性分析
潜在竞争对手威胁分析(1)
1、组织根据 外部环境决定 经营活动的内 容和方向
23
组织与环境的关系(2)
组织活动受环境的制约 2、组织的 产出需要 被市场或 用户接受
24
组织与环境的关系(3)
1、环境 是动态 的不是 静态的
环境变化对组织的影响 3 、环境变
化为组织的 生存造成不 利的威胁
2 、环境变
化为组织的 生存与发展 提供了新的 机会
环境、生存与发展
19
外部环境的性质和特点
综合性
复杂性
不确定性
20
组织与环境的关系(1) 环境是组织生 存与发展的条 件(土壤)
21
组织与环境的关系(1)
O2
产出:各种 产出在外部 环境中实现
CO2
投入:各种 资源从外部 环境中获取
H 2O
22
组织需要与供应商建立什么关系 会影响供应商的谈判能力 影响供应商的经营或获利能 力
44
环境的合作性分析
由于经营活动的复杂 性及环境变化加快
企业间既有竞争,又有 合作;既可能是竞争对 手,又可能是合作关系
因此企业既要识别和 分析竞争对手,也要 对同盟者进行分析
45
环境的合作性分析
联盟成功的重 同盟者分类 要条件是:同 全面合作与某事、某方面的同盟者; 盟者与本企业 战略同盟者与一般同盟者; 应具有利害相 直接与间接同盟者; 关性和优劣势 长期与短期同盟者; 互补的特性 现实与潜在同盟者;
【管理学原理】第三章_管理道德和社会责任

补充:三从四德
所谓‚三从‛是指未嫁从父,既嫁从夫,夫死从子 。 所谓的‚四德‛是指:德、言、容、工,就是说做女 子的,第一要紧是品德,能正身立本;然后‚言‛, 要有知识修养,言辞恰当,语言得体;其次是‚容‛, 即相貌,指出入要端庄稳重持礼,不要轻浮随便;最 后是‚功‛,即治家之道,治家之道包括相夫教子、 尊老爱幼、勤俭节约等生活方面的细节。
洛克菲勒‚人死而富有是一种耻辱‛,比尔盖茨的行为背后(财富创造 的社会性)
②企业及其产品的价值观
企业活动的价值观在于生产者的劳动价值观和管理者的经营价值观,韦 伯‚天职‛的劳动意义就在于此。
③企业组织
有效组织不仅在客观上存在共同目的,更重要的是在主观上认同共同目 的,才能产生协作的愿望。
④人文力与企业精神
1.伦理、道德的文化真义及其管理学意义
伦理:伦理的原初形态或自然形态就是风俗习惯。 道德:就是在一定的风俗习惯下形成的个人的品质气质。
①中国传统文化:
伦理道德:‚伦—理—道—德—得‛ 伦:个体处于其中并与之相同一的共同体或伦理性的实体, 基本形态如家庭、民族、市民社会。(天伦、人伦) 理:关于伦的理性或原理,是意识形态的‚伦‛或在思维 中存在的‚伦‛,其典型形态是伦理范型,如中国传统文 化中的‚五伦‛。
阶段
1. 遵守规则以避免受到物质惩罚 2. 只在符合直接利益时才遵守规则
2、影响管理道德的因素P157
1.道德发 展阶段 5.问题 强度
管理 道德
2.个人 特性 4.组织 文化
3.组织 结构
(1)道德发展阶段(劳伦斯· 科尔伯格,美国教育心理学家 )
层次
前惯例层次 只受个人利益的影响 决策的依据是本人利益,这种利益由不同行 为方式带来的奖赏和惩罚决定的
管理学原理第三章

LOGO
第三章 管理心理
(二) 能力差异与管理 1.掌握好各类职工的能力标准,合理选聘和考核人才。 2.根据人的能力差异,对职工职业技术教育和进行能力的训练。 3.根据人的能力差异合理分工,做到人尽其才量材录用,并与 实际工作要求相匹配。 (三)性格差异与管理 1.性格与人际关系 2.性格与创造力、竞争力 3.性格与效率 4.人格与领导类型
LOGO
第三章 管理心理
(3)胆汁质 胆汁质又称为兴奋型,直率热情,精力旺盛;脾 气倔强、性情急躁、易于激动、情绪反应快而强烈,情绪不稳定, 是个自由主义者,性情交换比较剧烈。
(4) 抑郁质 抑郁质又称抑郁型,行为孤僻,反应迟缓,体验 深刻,感情较脆弱、情绪不易外露,善于观察到别人不易察觉的 表现细微的东西。容易激动也容易消沉、敏感而多心、呆板而羞 涩。这种类型的人人际关系往往处理不好,同事之间关系紧张, 缺乏果断和自信。
LOGO
第三章 管理心理
5.权术型价值观 这类人重视现实,好活动,有目标,喜欢成就和进展; 6.社交中心型价值面:此类人重视工作集体气氛的和谐,喜欢 友谊和人与人之间的平等,把人际关系看得比自己的发展更重要。 7.现实主义型价值观 这类人喜欢自由和创造性的工作和灵活性的工作,喜欢挑战性 的工作和学习成长的机会,把金钱和晋升看为次要。
(二)社会认知的过程 1.信息的搜集和选择
2.信息的整合过程
LOGO
第三章 管理心理
(三)社会知觉中的各种偏见 1.第一印象 第一印象是指一个人在同他人初次接触时所形成的最初印象。 2.首因效应和近因效应 首因效应指的是人们在对他人总体印象的形成过程中,最初获 得的信息比后来获得的信息影响更大的现象,这实际上与上述第 一印象的作用是相同的。 近因效应指在总体印象形成过程中,新近获得的信息比原来获 得的信息影响更大的现象。
管理学原理第3章 管理的基本原则

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为什么说“人是管理的目的”?
“人是目的”的观点是现代管理者的共 识 “人是目的”的观点综合了管理学发展 的成就 “人是目的”的观点是管理实践的指导 原则
5
3.1.2管理活动“以人为中心”
1、树立“以人为中心”的思想 2、充 表现为民主管理:
经济效益与社会效益: 经济效益是人们在经济活动中取得的收 益性成果,社会效益是人们的各种活动 对社会发展的积极作用或有益的效果。
15
3.3.2效益的根据
管理的效益取决于以下因素: 1、管理者 2、管理对象 3、管理环境 4、生产方式
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3.3.3坚持效益原则
1、为什么要坚持效益原则? 自然资源的匮乏 国际竞争的加剧 人类利益的趋同性
职工提出建议 职工直接参加管理 职工监督管理
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3.1.3重视人的需要
1、通过认识人的需要去实现对人的管理 2、通过促进人的需要的满足去实现对人 的管理 3、通过唤起和促进人的需要的生成去实 现更为积极主动的管理
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3.2管理的系统原则
3.2.1系统的概念 3.2.2系统的特性 3.2.3管理系统 3.2.4坚持系统的观点
12
2、如何坚持系统原则: 具有全局观念 关注系统结构的状况 处理好管理宽度和管理层次的关系
13
3.3管理的效益原则
3.3.1效益的概念 3.3.2效益的根据 3.3.3坚持效益原则
14
3.3.1效益的概念
效益是一种有益的效果,反映了人们的 投入与所带来的利益之间的关系 效益与效果,效率
第3章 管理的基本原则
罗宾斯《管理学》第三章笔记:组织文化与环境—约束力量

罗宾斯《管理学》第三章笔记:组织⽂化与环境—约束⼒量第三章组织⽂化与环境:约束⼒量学习⽬的:1.区分管理的万能论与象征论2.定义组织⽂化3.识别构成组织⽂化的10个特征4.解释⽂化是如何约束管理者⾏为的5.区别⼀般环境与具体环境6.对⽐确定的与⾮确定的环境7.说明环境是如何约束管理者⾏为的第⼀节管理者:万能的还是象征的⼀.管理万能论1.管理万能论【omnipotent view of management】:⼀种认为管理者对组织的成功与失败负直接责任的观点2.管理学理论中⼀个占主导地位的假设:⼀个组织的管理者的素质,决定了这⼀组织本⾝的素质。
也就是说,组织的效果和效率的差别,在于组织中管理者的决策和⾏动。
好的管理者应预测变化,发掘机会,改善不良绩效,并领导他的组织实现⽬标(如有必要,甚⾄改变⽬标)。
3.现象:1)在⼯商业组织中,当利润增加时,管理当局就会获得荣誉和红利,以及股票、期权等形式的报酬;当利润下降时,董事会就会撤换最⾼管理层,他们确信,只有新的最⾼管理班⼦才能带来绩效的改善。
2)⼤学体育教练管理他们的队伍,他们有权决定队员的更换,队员的加⼊,挑选教练助理,教授队员技术⽅法,以及选择⽐赛的战术打法。
在⽐赛中,负多余胜的教练被认为是没有成效的,他们会被解雇并由新的教练来取代他的位置。
⼆.管理象征论1.管理象征论【symbolic view of management】:⼀种认为管理对组织的⼤量成果只有有限的影响的观点,因为存在⼤量的管理⽆法控制的因素2.观点:1)⼀个组织的成果受到⼤量管理当局⽆法控制的因素影响。
这些因素包括经济,政府政策,竞争对⼿的⾏,特定产业的状况,对专有技术的控制,以及组织前任管理者的决策。
2)管理当局对实际的组织的成果的影响是极其有限的。
管理当局真正能够影响的⼤部分是象征性的成果。
管理当局的作⽤被看做是对随机性、混淆性及模糊性中的内在含义作出判断,管理当局很容易给股东、顾客、雇员以及公众造成他们控制着事态的错觉。
管理学3管理的基本原理

四、责任原理
• 明确每个人的职责 ——“管理的基本原则是:一定的人对所管的一定的工作 完全负责”(列宁) (1)职责界限要清楚; (2)职责内容要具体; (3)职责中要包括横向联系的内容; (4)职责一定要落实到人。
• 职位设计和权限委授要合理(权利可授予但责任不Байду номын сангаас能授予); • 奖惩要分明、公正而及时。
3、责任原理:在管理工作中,必须在合理分工的基础 上明确相关部门和个人应承担的相应责任, 以实现 高效的管理。 4、系统原理:将组织视为复杂的社会经济技术系统, 把管理理解为对该系统的设计、构建并使之正常、 高效运转的过程。
二、人本原理
• 1.什么是人本原理 • 人本原理是一种以人为中心(核心)的管理思想。 它要求将组织内的人、人际关系放在首位,将管理 工作的重点放在激发职工的积极性和创造性方面, 使人性得到最完美的发展。 • 管理中对人的认识过程:要素研究—行为研究—主 体研究
• 2.人本原理的主要观点 • 职工是企业的主体; • 职工参与是有效管理的关键; • 使人性得到最完美的发展是现代管理的核心; • 服务于人是管理的根本目的。 结论: 尊重人、依靠人、发展人、为了人
• 松下电器”的创始人松下幸之助(1894-1989) 被人称为“经营之神”,松下幸之助整个经营思想 都是建立在对人性的了解和对自然法则的掌握之上 的。他提出了“人是万物之王”的人本观念,企业 是“人”的事业,好的企业要先培养人才,“造人” 先于“造物”。
• 马谡到达街亭后,不按诸葛亮的指令依山傍水部署兵力,却骄傲 轻敌,自作主张地想将大军部署在远离水源的街亭山上。当时, 副将王平提出:“街亭一无水源,二无粮道,若魏军围困街亭, 切断水源,断绝粮道,蜀军则不战自溃。请主将遵令履法,依山 傍水,巧布精兵。”马谡不但不听劝阻,反而自信地说:“马谡 通晓兵法,世人皆知,连丞相有时得请教于我,而你王平生长戎 旅,手不能书,知何兵法?”接着又洋洋自得地说:“居高临下, 势如破竹,置死地而后生,这是兵家常识,我将大军布于山上, 使之绝无反顾,这正是致胜之秘诀。”王平再次谏阻:“如此布 兵危险。”马谡见王平不服,便火冒三丈说:“丞相委任我为主 将,部队指挥我负全责。如若兵败,我甘愿革职斩首,绝不怨怒 于你。”王平再次义正辞严:“我对主将负责,对丞相负责,对 后主负责,对蜀国百姓负责。最后恳请你遵循丞相指令,依山傍 水布兵。”马谡固执己见,将大军布于山上。
管理学第三章

管理学第三章复习思考题一、名词解释1、一般环境2、具体环境3、环境复杂性程度4、组织文化二、选择题1.下列属于组织外部一般环境的是()A、经济条件B、供应商C、企业文化D、顾客2.一家用器械制造商以往从未向美国大型百货店提供过产品,最近却与西尔斯百货公司签订了一份3年期合同,将其洗衣机产品40%的生产量集中出售给西尔斯公司。
这一行动使该制造商的经营环境发生了何种变化?()A、环境复杂性降低B、环境复杂性升高C、环境动态性降低D、环境动态性升高3.通过市场调查发现,保健品市场的兴起是由于人们价值观念变化引起的,这一因素属于( )A、外部经济因素B、外部技术因素C、外部社会因素D、外部政治因素4.构成具体环境的主要因素不包括( )A、供应商B、所有者C、竞争者D、顾客5.环境的不确定性的度量纬度有()A、变化程度B、复杂程度C、A+BD、都不是6.如果员工已经在寻求更多的生活平衡,组织必须制定家庭休假政策、更为弹性的工作时间和安排,甚至是公众场合的儿童看护设施,以作出适当的调整,以上组织做出应对策略主要考虑的是()A、政治环境B、法律环境C、经济环境D、社会文化环境7.大量成功的零售商,如联华、沃尔玛和利米特公司,利用尖端的库存信息系统,以精确地把握当前销售趋势,以上该些零售商的成功主要依靠了()A、经济条件B、政治条件C、法律条件D、技术条件8.伦理属于组织环境中的()A、政治/法律环境B、社会文化环境C、外部环境D、内部环境9.组织文化的结构中,()层是组织文化的核心和灵魂。
A、制度层B、物质层C、精神层10.针对目前煤矿事故频频发生,国家制定了整顿治理煤矿的规定,使国有大型煤矿哪种环境发生了什么变化?( )A.一般环境动荡B.具体环境平稳c.一般环境平稳D.具体环境动荡三、简述题1、供应商是如何对企业产生影响的?2、简述组织环境的分类?3、管理者如何度量和处理环境的不确定性?4、组织文化的涵义是什么?5、组织文化是如何形成和培养的6、顾客对企业的影响表现在哪些方面?四、论述题1、王力经过精心准备,成立了一家小区物业公司,请你帮助王力对新公司的具体环境进行分析。
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纪 律 管理员
执行计划
班组领班 速度领班 修理领班 检查员
单独的工人
泰罗的职能工长制
㈢ 法约尔的一般管理理论
1. 提出管理普遍性的认识; 2. 加强管理教育的必要性; 3. 建立一门一般的管理理论
⑪ 管理的五项基本职能
计划 组织
指挥
协调 控制
⑫ 管理的十四项基本原则
劳动分工原则 权力与责任原则 纪律原则 统一指挥原则 统一领导原则 个人利益服从整体利益原则
⑯ 系统学派
该学派的学者把系统的思想应用于管理学的研究,
认为应该用系统的观点,把组织看成是一个由许 多子系统组成的系统,这个系统又是环境大系统 中的一个分系统。有效的管理者就是既使组织内 部各子系统之间能相互协调,又能使组织系统适 应外部环境系统下获得有效的生存与发展。
⑰ 数学或“管理科学”学派
该学派的学者认为,只要管理是一个合乎逻辑的
过程,就可以用数学的模型加以描述,也就可以 用数学的方法进行优解。——把解决管理问题变 成了求解数学的问题。
⑱ 经验或“案例”学派
这个学派的学者认为,管理者过去成功的或失败
的经验教训对教会人们将来如何进行有效的管理 总是有用的。 这个学派把对管理的研究主要放在对过去经验的 总结分析上,并通过“案例”教学法向学习管理 学的学生传授管理知识。
⑬ 群体行为学派
⑭ 协作社会系统学派
该学派的学者认为:组织是一个由许多
具有各种社会心理需求的人所形成的协 作社会系统。 该学派的主要观点是:
①“组织”是一个“有意识地加以协调的两个 或两个以上的人的活动或力量的系统”。 – 组织是由人的行为构成的系统; – 组织成员是由通过自己的行为为组织目 标的实现作出贡献的人; – “组织系统”是协作系统的一个组成部 分。
⒈他们有人身自由,只服从于他们的非人格化的官 职义务。 ⒉他们是按照明确规定的的官职等级制度组织起来 的。 ⒊每一个官职都有法律意义上的明确规定的权限范 围。 ⒋官职是通过自由契约关系确定的,因此原则上可 以自由选择。
⒌以技术资格为根据选择候选人。 ⒍他们领取固定的工资,工资的等级基本上 是按照等级系统中的层级来划分的。 ⒎官职被看成是任职者唯一的、至少是主要 的工作。 ⒏它构成一种职业,按照资历或成就,或者 二者兼顾,有一个“晋升”的体制。晋升取 决于上级的判断。 ⒐官员的工作完全与管理资料的所有权分离, 并且不能滥有职权。 ⒑他服从于对官员行为的严格的、有的学者认为,没有最好
的、能适应一切情况的管理理论 与管理方法。管理者应根据客观 环境的实际情况采取不同的管理 方法与管理手段。即: 管理=F(环境)
⑳ 决策理论学派
这个学派的基本出发点是认为:管理是
以决策为特征的,管理的本质就是决策。
① 管理就是决策 ② 决策是一个包括几个不同阶段的完整过 程。 ③ 用“管理人”来代替经济人。 “经济人”是理性人,“管理人”是有 限理性性 ④ 决策的满意化原则 ⑤ 程序化决策与非程序化决策
今天,各种各样的组织都具有官僚制的某些特 征。但是,人们又批评官僚制,把官僚制、官 僚主义和官僚作风作为组织效率低下的代名词。 第一,假设的有效性。官僚制的提出是建立在 许多假设基础上的。其最基本的假设是“纯技 术的角度”。在韦伯所设想的官僚制,行政职 务都是由具有专业知识的“称职”的人担任的, 人们在组织中的行为都是理性。这样组织的运 行就能象一部制作精良的机器一样高效率地运 转。这里所隐含的假设是:组织中个人的情感 对人的行为是不会产生影响作用于。
② 对官僚集权制的评价
从纯技术的角度看,官僚制强调组织中的知 识化、专业化、制度化、标准化、正式化和 权力的集中化,它在组织中消除了个人的情 感、个人的社会关系、个人的个性特点如个 人的狂想、偏见、任性和怪癖对组织活动的 影响。它能使组织内人的行为理性化,具有 致性和可预测性。
威廉· 大内在《Z理论》一书中指出: “韦伯提出的理想形式的组织是把人分 开,迫使他们在技术上专业化,并正式 接受指挥和评价,以便彼此打交道时保 持客观态度。对于韦伯而言,组织机构 需要反对不合理的社会关系的势力,并 在技能和效率的基础上,而不是在政治 或友谊的基础上使有效的工作得到相应 的公正对待。”
② 传统基础——它是以一种对古老的 传统的神圣不可侵犯性及对根据这些传 统行使权力者的地位合法性的既定信念 作为基础的(传统权力)。 ③ 神授基础——它是以对某一个人的 特殊的、超凡的神圣性、英雄行为或典 范品格的信仰,以及对这个人所启示或 发布的规范榜样或命令的信仰作为基础 的(神授权力)。
2.官僚集权制
㈢人际关系学说的三个基本要求
1.
2.
3.
职工是“社会人”; 在正式组织中存在着非正式组织; 以社会的、人群技能为基础的新的领导方 式。
三.现代管理理论
㈠现代管理理论产生的时代历史背景
1. 战后经济的发展又提出了提高生产效率的要求;
2. 科学技术的发展与经济的发展对管理提出了新
的要求,同时也为管理理论的发展提供了新的思 想、方法和手段; 3. 对人的本性认识的不断深化促进了管理理论的 发展。
㈤ 科学管理理论的特点
1.
2.
3.
4.
5.
提高企业生产效率是科学管理理论的核心; “经济人”的假设是科学管理理论对人的 本性的基本假设; 科学管理理论强调用“科学”的方法来提 高企业的生产效率; 科学管理理论强调用“科学”的方法来提 高每个人的工作效率; 科学管理理论注重的是企业内部生产效率 的提高。
②协作系统的三个基本要素
–
成员协作的意愿 – 共同的目标 – 信息联系
③权威接受理论
巴纳德认为,权威是“一个正式组织中一种信 息交流的性质,它被组织的‘成员’或贡献者 接受来控制自己作出贡献的行动”。 权威存在的四个条件:
个人能理解所接受的命令; 他们认为所执行的命令与组织的目标是一致的; 他们认为所执行的命令与个人的目标是一致的; 他们能胜任地执行该命令。
第四,明确规定的规章、程序和条例。官僚制 在运行中,通过明确规定的规章、程序和条例 来指导和规范组织成员的行为。这些规章、程 序和条例是以使个人能以最佳的方式行动的逻 辑制订的。这些规章、程序和条例本质上是不 具人格的,所以能使组织摆脱了个人的狂想、 幻想和怪癖的影响,使组织的各个部门及个人 在任何特定的时候都具有行动的一致性。
权威的基础
权威的顺序
人称化程度
正式权力 接受权力 共享权力
职务或职位
下级的接受 知识与能力
自上而下
自下而上 共同享受
人称化
人称化 非人称化
④经理人员的三项职责
1.制定组织目标;
2.提供一个信息交流系统;
3.调动组织成员工作积极性。
协作系统的三个基本要素
共同的目标
制定目标
协作的意愿
满足个人目标
韦伯认为:“从纯技术的观点看,纯粹的官 僚制形式的行政组织(即各种独裁式的官僚 制)能够实现最高效率,在这个意义上说, 它是对人实行强制控制的最合理的已知手段, 它在精确性、稳定性、纪律的严格性和可靠 性方面都优于其他任何形式。” --《组织理论精萃》第13页
① 官僚集权组织的基本要素:
第一,实行劳动分工。在官僚组织中,要按 照实现组织目标的要求,进行劳动分工,明 确规定组织中每一个成员的权力和责任。每 一个人只从事有限的工作,从而提高人们的 工作熟练程度,提高人们的工作效率,同时, 也使得在相似的情况下,个人的行为是可以 预测的。
第五,人际关系的非人格化。在官僚组 织中,所涉及的人际关系都是正式的, 非人格化的,完全没有感情和情绪的。 决策只受规章程序的指导,所考虑的只 是合理性、效率和客观性。
第六,人事行政的合理性方案。在官僚组织中, 所有人员的任用都是根据绩效标准而不是其它。 不允许把籍贯、等级、信仰或血缘和个人的任 用纠缠在一起。他们是任命的,而不是选举的。 他们的职责应符合以下标准:
三种不同的权威理论:
正式权威理论; 接受权威理论; 共享权威理论:
–
是玛丽· 派克· 福莱特提出的权威理论:为了能 实现用结合的方式来解决组织中的矛盾与冲突, 玛丽· 派克· 福莱特认为应该用共享权力来代替 组织中的正式权力。使组织中没有上下级之间 的角色差异,只有命令的接受者和命令的发布 者,双方通过对客观形势规律的认识和理解来 发布命令和接受命令,从而达到双方对权威的 共同享受。
第二,在组织中要建立一个不中断的指挥链。 每一个较低的官职处于一个较高的官职的控制 和监督之下。一个下级只向一个上级汇报工作。 第三,广泛的档案系统。对于行政命令、各种 条例和决定以及官员的职责等,都要以书面的 形式加以记录,形成正式的文件。当正式的文 件用完后,就要通过档案系统对此进行必要的 保管。这样,档案系统就成了组织的存储器, 使组织的行为能独立于个人之外,也使组织能 通过档案对过去进行分析和对将来进行预测。
第三章 西方管理理论的发展
科学管理理论、人际关系学说、现代管理理论
一.科学管理理论
㈠ 科学管理理论产生的背景
资本积累的完成提出了提高效率的
要求; 社会上流行的是实利主义经济学、 唯理主义哲学和新教伦理。 旧的管理不利于资本家对工人剩余 价值的榨取。
㈡ 科学管理理论的主要内容
1. 运用工时研究,制定科学的日工作 2. 3. 4.
信息联系
建立信息系统
诱因的方法
威慑和说服
个人为组织目标 的实现作出贡献
组织目标与个 人目标的实现
⑮ 社会技术系统学派