6SIGMA概论

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6 sigma 專案的管理
公司整體經營方針策略 對象/業務範圍: 流程、產品 利潤貢獻 時間短，效果豐碩 可行性高（資源限制、技術能力 ） 有可評估的指標
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問 題 導 向、團隊腦力激盪
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1.定義階段(Define Phase)的工具
VOC聆聽顧客的聲音
VOC用來描述顧客對產品與服務的需求與 期望，經由它，企業得以瞭解以下的事實：
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階 段 4 Improve：改進
改進現況 改進流程來降低變異 決定解決方案，並加以執行。對 於那些未達我們期望的品質關鍵特 性做改進。
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階 段 5 Control：控制
控制新流程，保持成果維持不輟 。需要根據所設定的操作標準範圍 ，定期測量幾項關鍵變數，以確保 成果在目標範圍之內。並監督是否 有足以影響資料的新變數出現。
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製程6σ因果
1.產品特性定義 (對顧客滿意最具貢獻者)
3.制定其製程和管制
2.達成此品質特性要素 4.設定中心值和最大允差
5.決定製程和零件能力 6.以MAIC持續產品和製程改善 使製程能力Cp≧2，Cpk≧1.5
6 六、6σ專案手法
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階 段 1 Define：定義
Six Sigma 專案章 程
YRT = Rolled Throughput Yield = = 用來衡量多步驟流程的良率= 每一 步驟良率的乘積 = (0.95)4 x (0.7) = 57% YNorm= Normalized Yield = (YRT) 1/5 = (57%) 1/5 = 89% = 用來評估整個流 程的品質水準= 平均直通率 。
資料來源：六標準差,樂為良編譯
8 3σ與 6σ的設計的品質（產品特性值）
常態分配 對準中央
規格下限
規格下限
每十億次操作只有兩次失敗
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規格下限
常態分配 對準中央
規格下限
移動±1.5σ後，不合規格界限的機率為3.4 ppm
0
6σ專案與傳統解決問題的差異 6σ專案解決問題的途徑 傳統解決問題的途徑
（經驗、主觀看法）
2δ：95.45%
3δ：99.73%
-2 X +2δ • 良率是99.7％，僅有0.3％的瑕疵。
-3 δ -δ +
δ
δ
+3δ 幾近完美的績效水準? 93.3%
•假設你公司產品或服務的品質水準是6個標準差
，那就是每1,000,000次的操作機會，只有3.4
次的誤差次數出現。
6 什麼是 6 Sigma ？
推展至所有關鍵流程及所有部門。
4 什麼是 6 Sigma
？
1 、顧客需求導向 2 、DMAIC模式 3 、專案的方式 4 、強調數據管理 5 、強調統計方法 6 、強調具體的成果評估 7 、品質和財務利潤站在同一邊 ，
不是互相對立
5 什麼是 6 Sigma
？
常態分配
1δ：62.7%
• 每1,000,000次的操作機會，就會有 691,500次的誤差次數出現。 等於只有30％把事情做對的機率。
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階 段 2 Measure：衡量
衡量整個流程或操作中，有多少產 生誤差的機會。尤其應注重「關鍵品 質特性」，也就是影響結果最大的品 質特性。
蒐集資料。如何蒐集（含何時、何 人、頻率、方法……）、計算，要使 每一位參與者都知道
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產品設計及製造競爭基準（ Benchmarking）
DPMO : （Defects Per Millon Opportunities ） 每一百萬次機會中發生的缺點數 = DPO ×106 產品品質競爭基準（Benchmarking） PPM(DPMU): 每一百萬件產品的缺點數 •製程能力= DPU ×106
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階 段 3 Analysis：分析
分析問題產生的根源 分析數據，發覺造成變異的原因 及程度，並找出改進機會 包括檢討無附加價值的活動
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階 段 3 Analysis：分析 品質特性分析水準
分析水準1：沒有資料－經驗而已。 分析水準2：有蒐集資料－只是些數據而已 。 分析水準3：資料分組－分組、管制圖、 Diagram…。 分析水準4：統計分析－中心值、標準差… 。 分析水準5：特性統計分析－Cp、Cpk…。 分析水準6：管制統計分析－SPC Charts… 。
◎是最重要的結果或顧客的需求 ◎我們在以下稱之為〝Y〞
Y＝f(X1,X2,…,Xk)－透過對X的瞭解來控制Y的結果
2
3
3.分析階段(Analysis Phase)的工具
(1)評量現有系統－Measure the process
◎輸入的資料來自於流程圖的輸出 ◎闡述當KPIV不當時對KPOV的影響 ◎說明KPIV不當的原因 ◎建立預防或檢驗KPIV發生不良發生的機 會對重要工作排先順序 ◎RPN＝Sev×Occ×Det
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(2. 改善階段(Improve Phase)的工具
田口品質工程
靜態參數設計：
A.望大：h
=
n
-10 log
i =1
1 yi2
n
B.望小：h = -10 log yi2 i =1
1 (Sm -Ve)
C.望目：h =10 log n
，S
=10 log(1 (Sm -Ve))
6SIGMA概论
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1、6 Sigma 背景 2、什麼是 6 Sigma 3、為何要推行 6 Sigma 4、6 Sigma 活動的組織 5、6 Sigma 專案進行的步 驟 6、6 Sigma 專案的管理 7、6 Sigma 運用的工具
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6 sigma 的背景
1、 80年代摩托羅拉公司面臨的競爭環境： －產品品質逐漸低劣 －日本及韓國多項產品品質已達5~6 Sigma品質水準
解決對策
思考的過程 運用統計方法分析找出真因
使用工具的過程 運用統計方法掌握問題現狀
思考的過程
實際的問題
1
為何要推行6 sigma
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6σ品質要求趨勢與優勢－BENCHMARKING
顧客品質需求
YR.
3.0
1930-1970
3.5
1970-1980
4.0
1980-1990
4.5
1990-1995
5.0
◎決定提供什麼產品 ◎界定關鍵的特性及規格 ◎決定那裏最需要改進 ◎找出改進的基礎點 ◎確定能使顧客滿意的主要因子
0
2.衡量階段(Measure Phase)的工具
流程圖(Process Map)
◎以圖案表達流程
◎包含：
◎所有的valueadded 及non-valueadded的步驟
◎所有的KPIV ◎所有的KPOV ◎數據收集的重點
。
2、 1987年元月15日摩托羅拉正式推行 「6 sigma 品質計劃」在摩托羅拉公司內每一 員工都知道執行6σ活動的步驟，如何衡量並 消除失誤，以及每百萬次操作的缺點(Parts per million)代表的涵意。 5年時間達到6 Sigma品質水準。
3、 1989年摩托羅拉獲得美國國家品質獎。 4、 GE 於 1995年10月正式推行6 sigma。
SPC
X
Xi
n
X= Xi /n
i=1
R= X max-X min
n
2
(Xi -X)
δ=
i=1
n
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顧客滿意嗎？
每寄出30萬封信 99%目標 錯寄三千
六標準差 錯寄一封
每50萬次電腦重新開機
99%目標
六標準差
失敗5,000次 失敗 2次
電視播出每個星期(每頻道)
99%目標
六標準差
中斷1.68小時 中斷2.1秒
1995-1997
5.5
1997-1998
6.0
1998-2000
PPM
66,830 22,750
6,200 1,350
223 31.8 3.4
倍數改進 Class
≒ 3↓ ≒ 4↓ ≒ 5↓ ≒ 6↓ ≒ 7↓ ≒ 9↓
三流品質 一般品質 一流品質 BEST IN CLASS
PPM - 代表品質出廠水準，保證其產品不會超過幾個PPM。
Ve
n
6 5.控制階段(Control Phase)的工具
定義問題與專案計劃
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Six Sigma專案章程
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階 段 2 Measure：衡量
如果你想改善現況，你必須衡 量現況。要知道現在你站在什 麼地方，和你想往那裡去，或 你想避免什麼情況發生。如果 你用數字來訂定目標，那麼目 標就會變得很明確。
資料來源：六標準差,舒伯‧喬賀瑞
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YFinal = Final Pass Yield 最後良率 = 用來呈現某一獨立流程的整體良率。 YFirst = First Pass (or, First Time) Yield= 用來呈現某一獨立流程的整體良率, 但剔除重工報廢的數量。
◎ KPIV的屬性
◎ 輸出結果：
◎界定需要量測分 析的項目
◎找出需訂定基準 的KPOVs
◎尋找控制計劃中 遺漏的項目
◎顯現出nonvalue-added步驟
◎應該被經常檢討並 更
新
1
關鍵因子 ◎關鍵輸入因子(自變數) KPIV
◎是影響流程結果最重要的變數 ◎我們在以下稱之為〝X〞
◎關鍵輸出因子（因變數）KPOV
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6 sigma 活動的組織
1.推進組織
透過公司的行政體系建立推進組織 ，一般由部門經理擔任盟主 (Champion)，經理以下的課長擔任黑 帶(Black Belt)、工程師或技術員擔 任綠帶(Green Belt)。因此部門的方 針目標，可經由行政體系與公司經營 策略結合。