06-组织

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主要职能：
根据企业整体发展规划，提出企业长短期市场营 销战略和年度销售计划草案，在企管部协助下拟 订企业广告宣传和市场营销管理制度； 负责企业产品广告的整体策划，拟定相应的产品 促销和宣传计划并负责实施与此相关联的广告、 促销活动、公司信息发布等事宜； 参与审议销售部提出的营销网络建设和发展计划； 参与新市场开拓方案的拟订，配合销售部实施新 市场开拓方案； 组织市场调研，并通过其他渠道的信息收集和分 析处理，为企业提供市场信息及新产品开发信息 与建议；
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兼管职能：
• 协助销售部催收拖欠货款。
部门权力：
• 了解和查阅公司销售业务情况的权力； • 要求协作部门提供必要的生产、销售信息及其他 方面配合的权力； • 实施企业宣传促销活动的权力； • 推荐广告商及其它市场营销中介机构的权力； • 监督检查销售部各地区营销工作开展状况的权力； • 了解客户投诉情况与督促客户投诉处理的权力； • 在部门职能范围内按公司制度自主开展工作的权 力。
地区部门化(Geographic departmentalization)
•
•
顾客部门化(Customer departmentalization)
流程部门化(Process departmentalization)
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组织设计的程序
4、确定管理幅度与管理层次
• 管理幅度(Span of control)：
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主要职能（续）：
负责定期进行销售部销售业绩统计与分析并及时 提交各有关部门； 建立和分析客户档案数据库和客户服务数据库等， 跟踪客户发展，并提出相应的产品改进、客户管 理、产品销售改进建议； 指导与协助销售部各地区经理有效开展区域营销 活动； 对公司整体及销售区域营销状况进行分析和评估， 并提出建议； 检查、评价与考核销售部门的营销工作； 受理与及时处理客户反馈意见，并负责建立客户 意见公布栏，及时公布客户意见； 定期进行客户满意情况调查和分析。与销售部人 员定期拜访公司客户，联络感情，征求意见，发 现问题。
技术开发部经理
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4、岗位职责说明书
市场部经理 岗位名称：市场部经理 分管部门：市场部 岗位职级：14级 直接上级：营销副总经理 直接下属：市场督导员、市场策划员、宣传员、内勤 本职工作：市场信息收集和营销策划管理
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直接责任：
组织拟订企业中长期市场营销策略、企业各项营销管 理制度及其操作细则，并负责实施的监督检查； 组织企业产品广告的整体策划，负责指导市场调研、 市场促销计划的制订和审核，并负责组织实施； 参与企业中长期发展战略和规划、销售部销售计划和 营销方案的审议，以及新产品上市前后的评估； 定期进行重要客户的拜访和客户满意度调查； 负责组织主要市场的监管与各地区销售工作的检查； 负责组织收集主要竞争对手情报及本企业产品在市场 上的销售情况； 明确下属的岗位职责，对本部门的工作进行合理的分 工，保证本部门各项工作的开展和职能的履行；
• 宗教组织
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组织的类型
3、按组织的服务对象
• • • 公益组织——全体民众 企业组织——利益相关者 互利组织 ——组织成员
• 服务组织——部分民众
4、按组织的形成方式 • • 正式组织 非正式组织
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五、组织理论的发展
大体经历了三个阶段： • 古典组织理论：韦伯 官僚组织 （第一类系 统组织） • 近代组织理论：利克特 参与型组织（第四类 系统组织） 以行为科学为理论依据
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二、组织结构设计的程序（步骤）
1. 确定组织的目标 2. 岗位设计 3. 部门设计
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部门化的方法
• • • • • 人数部门化 时间部门化 职能部门化(Functional departmentalization)： 根据业务活动的相似性设立部门，普遍采用 产品部门化(Product departmentalization)
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组织设计的重要性
按需设岗，可避免人浮 于事； 由于每一位员工都归属于 一个特定的部门，有助于 培养员工对组织的忠诚和 员工管理；
由于规定了各部门的职能 及相互间的关系，有助于 组织内部相互间的协调配 合和信息沟通，有助于组 织整体的稳定。
岗位的明确，有助于员 工专业技能开发和利用， 并有助于明确每一个员 工的任务和职责，以及 对员工客观的考核和进 行公平的奖惩。
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三、组织结构
组织结构是指组织的内部结构框架，可用结 构图表示。 组织结构是维持组织存在所必须的，若无一 定的结构，组织本身也就不复存在；但仅有 结构而不拥有具有共同目标的人也构不成完 整的组织。 组织中人与结构的关系：组织=结构+人 人是组织中的灵魂
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四、组织的类型
1、按组织的性质 • 经济组织 • 政治组织 • 文化组织 • 群众组织 2、按人员的顺从度 •强制型组织 •功利型组织 • 正规组织 强制威胁 物质 荣誉鼓励
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指导、监督和评价下属工作，协调解决下属工作 中出现的问题，处理工作中发生的紧急情况； 贯彻执行公司各项管理制度，及时向上级汇报本 部门工作情况，定期向上级提交市场分析报告； 审核本部门的经费开支，有效控制本部门活动经 费的支出； 搞好本部门内部人员之间的团结，做好与公司内 其他部门间的协调工作； 完成上级下达的临时性任务。
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岗位设置：
经理： 1名 市场督导员：若干名 市场策划员：若干名 宣传员：1名 内勤：1名
主要考核指标：
产品销售收入增长率 新产品新市场销售收入 客户管理规范化程度 市场信息反馈数量与质量。
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3、岗位结构图
岗位是由一组有限的工作集合而成的。 与岗位相对应的是责任与权力。 在设计组织权力结构时，组织岗位图是非常有 用的，它表明了组织中的各种岗位及其岗位之 间的权力关系，如图，每一个岗位用方框表示， 权力关系用直线（直线权力）、虚线（职能权 力）表示。
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二、组织工作
——确定组织特定的结构以实现组织目标的过程
组织管理的任务 通过组织内部的 结构和相互之间 的关系，使组织 中的各个部门和 各个成员能为实 现组织目标而协 调一致地工作。
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组织管理主要内容
设计包括组织内部分工 和组织内部相互关系的 组织模式； 通过充分发挥组织中每 一个成员的才能获得专 业化的优越性； 协调组织中各部分的活 动，以确保组织目标的 实现。
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某公司
营销中心
研究发展中心
综合管理中心
营 销 管 理 部
客 户 服 务 部
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销 售 分 支 机 构
技 术 管 理 部
技 术 开 发13
2、部门职能职能说明书
部门名称：市场部 上级部门：营销中心 下属部门：无 协作部门：销售部、客户服务部 部门本职：市场信息调研、营销策划、 广告宣传和市场管理 部门宗旨：为企业经营管理提供准确的 市场信息并为销售部门提供促销支持
决策过程 目标制定 控制方式 效果
高度集权 最高层领导制定，下属对于本组织的 目标、活动等无发言权
集权式控制方式，强调对失职者追究 责任和处罚
相对分权，各级管理者部门内有决策权 各级目标由各级管理者集体制定，上下 级对各项工作均有充分的发言权
分权控制，强调自我控制和自我解决问 题
员工士气低落，工作被动，管理者不 爱惜人力资源，不注意对人的培训
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官僚型组织与参与型组织比较
比较项目 领导方面 激励方面 沟通程序 人际关系 官僚型组织
上下级之间缺乏信任；下属无权参与 讨论；领导不愿听取下属意见 严格的控制和惩罚，结合金钱激励 自上而下逐级传递 严禁个人交往
参与型组织
上下级间相互信任；上级欢迎下属参与 讨论；上级虚心听取下属意见 经济激励、自我激励、精神激励等结合 上下左右畅通无阻 鼓励人际交往
一名管理者直接而有效地指挥下属的人数 影响管理幅度的因素： 管理工作的内容和性质
• 管理人员及其下属的工作能力
• • 工作条件 环境稳定性
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管理幅度为4
管理幅度为8
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1
8 64 512 4096
16
64 256 1024 4096
管理人员数量：1365
管理人员数量：585
第六章 组
织
组织与组织工作 组织设计 常见组织结构形式 组织变革
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第一节
一、组织
组织与组织工作
组织是组织成员组成的为了实现某一特定的目的 而形成的系统集合。 组织特征： 由一群人组成（≥2）——组织成员 有一个共同的目标——组织目标 有一个系统化的结构——组织结构
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素质要求：
经历：大学本科以上学历，年龄在25岁以上，具 有一年以上相关工作经验； 品德：肯钻研学习，有较强责任心，工作积极肯 干、吃苦耐劳； 能力：具有较强的经济活动分析能力和营销策划 能力，通晓市场调研知识，有较好的写作能力；
知识：具有丰富的经济学、市场学、管理学等相 关知识，具有较好的行业技术背景知识，熟悉本 行业市场动态、特点及发展趋势。
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组织存在的几个关键点：
关键1：共同目标的存在是组织存在前提
管理者必须使组员确信共同目标的存在 并根据组织的发展不断制订出新的目标
关键2：没有分工与合作的群体不是组织