购并企业选择与分析
价值型购并是乳业上市公司的成长选择——对伊利股份、光明乳业和三元股份的购并价值分析
表一 三 家乳 业 公 司主 营 收 比较
市场的恶性竞争不可避免 ，其 代价是牺牲行业平均利 润； 二是大规模的公 司购并 ， 其代价是品牌和资源重新 整合 。 再看我国的资本市场 ， 深沪两市的上市公司股改 已经接近尾声 ， 全流通时代行将开始 ， 真正的资本争雄 会在更高级的层次上展开 。 因此 ， 我们似 乎可以看到一 种结论 ：中国的乳制品行业的大规模公司购并会借助 资本的力量由然而起——即第四阶段一一资本竞争阶 段， 通过资本竞争来实现其前三阶段的价值成果 ， 这是 资本的必然选择 。 为简单起见 ， 本文仅分析 已在国内上
二ｏｏ六年 十二 月二十 日至二十三 日 上海新国际博 览中心 （ 阳路２ ４ 号 ） 龙 ３５
Ｄｅ ．０ ２ ， ０ ６ ｃ２ — ３ ２ ０ Ｓｈ ｎ ｈ ｉ ｗ ｔ ｎ ｔ ｎ ｌ ｘ ｏ Ｃｅ ｔｅ ａ ｇ ａ Ｎｅ Ｉ ｅｒａ ｉ ａ ｐ ｎｒ ｎ ｏ Ｅ
中国 印刷及 设备 器材 工业 协会 上 海市 印刷 行业 协会 中国 印协柔 性版 印刷 专业 委员会 上 海 印刷技 术研 究所 上 海格 雷展 览服 务有 限公 司
剩余生产能力价值 交易方式选择的关键是在提高交易效率的同时降低
交易成本。
以上是本文的核心思想。
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国际展览业协会 （ ）认证品牌展览会 ￣ｐｆ ｕＦＩ Ａ ｉ ｐ ＞ ｕ
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上 海 国 际 印 包 展
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企业成长战略的选择——透析2005年中国电子公司购并
高。世界上领先的电子企业 ， 如三星、Ｇ 松下等 ， Ｌ、 其产品线均
涵盖了通讯、 家电、ｒ等行业 ， ｒ 充分实现了范围经济 。在长虹成 为美菱的第一大股东以后， 家电市场形成—个戏剧性场面： 日 昔
的延续 ， ０ 年 ２５ ０
成为
对旗下的这 两个部 门进行了整合 ， 使它们
通过这两次并购 Biblioteka 生产 、 进行 研 注和研 究 。
生产关联产品（ 关联产品是两种或两种 以 上可以使用共用设备 、
技术 、 管理等资源条件的技术特性相同或相近的产品） 比多个不 同企业分别生产这些关联产品 中每种单一产 品的产 出水平要
二、 购并的特征和 目的
１横 向并购， ． 扩大规模 。 加强主业
作为 ２０ 年并购阿尔卡挂 壬机部 门和汤姆逊电视机部门 ０４ ￣ｊ ｌ ｊ ￣
的收购潮推向了高峰。
２０ 年海信 ９ ０５ 亿元购买 科龙总股本的 ２．３ ， ５ 亿元 ６４ ｏ ６ ． 购买先科空调 ５ 的股权 。长虹以 １４ 亿元购买 了美菱股权 １ ．５ 的 ２ 。海信和长虹早已进入空调领域 ， ｃｏ Ｌ３ 经过此次收购 ， 进 人 同在—个产业链 ｔ 的冰箱领域 ， 上游原材料采购和下游产品 销售都可以实现资源共享 。 海信和长虹通过并购 实现了成本、 收人、 业务流程和渠道
更有利的市场地位。
２ 同心多元化 ， ． 进入新的相关产业 ， 实现范围经济
随着中国消费类电子电业在上世纪末全 面转 向买方市场 ， 产品同质化和结构性产能过剩 已经成为业界常态 。成本的持续
上涨和国内市场此起彼伏 的价格战 ， 使得消费类 电子公司的利
润大幅下降。中国的消费类电子公司在企业成长的道路开始了
民营企业的资本运作——购并和借壳上市的途径和策略
经济因素
▪产业整合，推动二级市场并购 ▪资本竞争，民营企业寻求资本平台
民营企业的资本运作——购并和借壳 上市的途径和策略
趋势
战略性并购
▪指企业以强化竞争优势为
目标而进行产业整合的并购
✓企业产业升级和产业转型，通过产业整合形成价值最 大化的协同效应；
✓立法和监管引导企业并购创造价值，改善上市公司经 营，提高上市公司竞争力
资产重组中的问题
问题
收购主体与拟重组的资 产的关系处理
拟注入的资产的特点 资产评估
持续经营和盈利记录 盈利预测
重大资产重组
产权关系出资关系的清理，避免如资质、目录、牌照类资产无法 转移，引致不必要的成本支出
具有完整性；避免同业竞争与关联交易；避免存在债权债务纠纷 的风险 收益现值法较难获得有关部门（国资委、证监会）的认可，重置 成本和市价法是常用的评估方式；评估增值的理由应具有充分的 说服力，否则很难获得认同，增加谈判沟通成本
协议收购/要约收购
协议收购—收购方与原大股东协商确定控制权转让的价格
要约收购—以确定的价格向全体股东发出收购要约，分为被动要约 收购和主动要约收购；被动要约一般因协议收购而引起
流通股/非流通股
收购流通股—通过二级市场买入的方式收购流通股从而获得控制权，特别针对 股本全流通的股票，或者，协议收购不成，改以收购流通股的方式
是，联合收购的合作可能构成一致行动人的关系，也可能无
法避免要约收购
民营企业的资本运作——购并和借壳 上市的途径和策略
企业并购上市的程序
民营企业的资本运作——购并和借壳 上市的途径和策略
国有资产管理
程序
▪只要是国有上市公司发生并购，其最终审批权
企业购并的融资结构政策及现实选择
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全球经济一体化和加入 ＷＴ Ｏ以后 我国产业整合 、 升级对资金 与风险都最低 ，中庸型政策处于两者 之间。因此 不同的融资结构 的需求日增 。 购并作为一种全新的金融工具 有利于调整产业结构 、 政策 ，成本和风险各异 ．购并等资决策须据内外环境的变化．结合 实现存量资产重组和资源有效配置。纵观我国购并历程 ， 购并成功 自身实际情况和发展战略．相机抉择。 与失败的案例并存 购并成功的因素有法律 、体制，技术、管理等 方面 ． 德隆破灭” 但 的实质是复杂、 脆弱而高风险的融资安排 ，０ ４ ２０
最有利的。
对于保守型 资政策来说 ， 融 将长期资金的一部分满足了季节性
业无法偿还到期债务的风险相对较低 ． 蒙受短期利率变动损失的风 或循环性营运需要 ． 淡季将闲置资金投资到证券上 ， 既可赚取一些 险较低。 因长期 负债和权益资本在资金来源 中比重高 ． 但 并且两者 报酬．又可在旺季需资金时出售有价证券确保经营正常进行 ，资产 的资金成本高于临时性负债 资金成本 ，从而降低 了整体收益率。所 价值创造期长于资金偿付期限 故财务风险低。但因长期资金成本 以这种融资政策是一种风险和收益都较低的营运资金融资政策。 二 、融资结构政策的比较
比较三种融 资结构政策表 明： 激进型融资政策是一部分短期资
高 ．短期证券收益低 ．购并的整体报酬下降。实际购并中 ． 对想规 避购并固有高风险的购并企业来说 ． 这种政策不妨是一种 明智之举。 综上所述 ， 购并这把 “ 双刃剑“是一项风险与报酬同在的系统
三 购并融资结构政策的现实选择
购并中． 购并方需据 目标企业估价和确定的支付方式对所需资
企业购并支付方式的比较与选择
份的现金支付 ， 就失去了任何选举权或所有权 。 现金 结果是对企业 的营运 资金结 构和资本结 构发生影
收购 方 由于 整个 并 购过程 涉及 很 大一 笔现金 ，所 以 这 种方式 在 国外 很少 被 采用 。 我 国的情况 而言 ， 就 由 于缺少 必要 的配 套机 制 ，我 国企 业 并购较 多地采用 了这 种支 付方式 。
的公 司所有 者 由收 购公 司 的股东 和原 被 收购企 业 的
述方式外还存在下面两种特殊的支付方式 ：承担债 股 东共 同组成 。
务方 式和 国家无 偿划拨 方式 。 中， 其 现金 收购 和股票
二 、两种 支 付 方式对 财 务报 表项 目及 财务风 险
收购 最为 多见 ，下 面将从 收 购方 的业购并支付方式的比较与选择
● 习 玉 平
支付是购并交易中的最后一环 ，也是购并能否
以新 发行 的股 票 替换被 收 购企 业 的股 票 ，则 被 称为
最终成功的重要一环。支付方式 的选择关 系到并购 股票 收购 。 股票 收购 区别于 现金 收购 的主要 特点 是 ， 双方的切身利益 ，合适的支付方式可以使各方达到 不需要支付大量现金 ，因而不会影响收购公 司的现 利益上的均衡 ，而不合适的支付方式必将使其中一 金 状 况 另 一方 面 ， 收购完 成后 ， 被收 购企业 的股东 方利益受到损害。支付方式与收购中的融资方式是 并 不会 因此 失 去他 们 的所有 权 。只 是这 种所 有权 由 紧密相关的， 所以联系融资以及支付方式 ， 将并购划 被收购公司转移到收购公司，使他们成为该扩大了
１ ．现金 收购 。现金 收购 是指 收购 方用现 金来 购 进行兼 并策 划时 所要 考虑 的因素 也不 尽 相同 。
企业并购中目标企业选择解读
摘要并购是企业发展的重要方式，在现代企业的发展中有着举足轻重的地位。
企业并购中目标企业的选择是企业并购的关键环节，研究企业并购中目标企业的选择具有重要的理论意义和实践价值。
正确的目标等于成功的一半，这在企业并购中也不例外。
但是，近百年来的企业历程显示：很多失败的并购都是因为并购企业在一开始就犯了一个致命的错误，即选择了不该选择的目标企业。
企业如何走好关键的第一步，正确地选择最优目标企业，就成了本文研究的重点。
本文从理论和实践两个方面分析了企业并购中目标企业选择上存在的问题，并对这些问题的原因做了深入分析。
在此基础上，本文研究了企业并购中目标企业选择的程序和方法，提出目标企业选择的具体过程，即明确并购企业整体发展战略——并购企业自身发展状况分析——根据企业发展战略制定目标企业选择标准——目标企业的搜索——目标企业初选——目标企业价值评估——对目标企业进行谨慎性调查——建立指标体系对备选目标企业进行评价，选择合适的目标企业。
关键词：企业，并购，目标企业，选择，分析；AbstractM & A is an important way the development of enterprises in the development of modern enterprise has a significant place. M & A business in target selection is the key to mergers and acquisitions, mergers and acquisitions in the target company of choice has important theoretical and practical value. Correct target is half that in M & A is no exception. However, the enterprise over the past centuryHistory shows: a lot of mergers and acquisitions fail because of mergers and acquisitions business in the beginning, made a fatal mistake, choose a target company should not be selected. How to Take the critical first step in business, the right to choose the best target company to become the focus of this study. From the theoretical and practical aspects of mergers and acquisitions in the goal of the problems inbusiness to choose, and the reasons for these problems to do in-depth analysis. On this basis, we study the target companies choose M & A procedures and methods, the target company made the specific process of selection, that is clearly their overall development strategy of mergers and acquisitions - M & A analysis of the development of their own - to set goals based on enterprise development strategy Enterprise selection criteria - target enterprise search - target enterprise primaries - Target Business Valuation - cautious on the target enterprise survey - the alternative index system to evaluate the target company, choose a suitable target company. Keywords: business, mergers and acquisitions, corporate objectives, selection, analysis;目录摘要 (1)Abstract (1)目录 (2)引言 (2)一、企业并购的发展 (3)1.1、企业并购的界定 (3)1.2、西方企业并购发展历程 (4)1.3、我国企业并购的发展 (5)二、企业并购中目标企业选择上存在的问题 (6)2.1、企业并购结果分析 (6)2.2、企业并购中目标企业选择上的问题 (6)2.3、企业并购中目标企业选择上存在问题的原因分析 (7)三、目标企业的选择过程 (8)3.1、目标企业选择的一般步骤 (8)3.2、目标企业选择的具体过程 (8)结论 (9)参考文献 (10)引言企业并购是市场竞争的产物，是现代经济中资本优化配置的最重要方式，根据企业发展战略，企业经营和发展有两个重要途径：一个是通过改善经营管理，提高企业内部资源配置的有效性，增强企业竞争能力，即内部管理型战略；另一个是通过资本市场进行重组和扩张，这是更大范围、更高层次的资源重新配置，即外部交易型战略。
煤矿企业兼并重组模式选择及相关问题
开的 ， 购并 ” 本 问题 已 不能 按 照一 般 经济 的和 法 律 “ 成
意义上 的分析方法 展开。煤 矿企业 兼 并重 组 的“ 并 ” 购 模 式 选 择 以 及 相 关 问 题 和 由 此 产 生 的 法 律 后 果 没 有 整
的煤 矿 企业 法人 资格保 留。
ａ ）公 司 制 企 业 ， 东 发 生 变 更 ； 股
Ａｂ ｔａ ｔ ｎ ｔ ｓｐ ｐ ｒｔ ｅａ ｈ ｒｄｅｃ ｉ ｓｍ ｏ ｌ ｌｓ ｉｉａｔ ｎ ｏ ｓ ｅｓａ ｄ ｒｇｈ ｓａ ｑ ｉｉｉｎ ｉ ｈｅｅ ｔ ｒ ｉｅｍ ｅ ｇ ｒａ ｄ ａ ｑｕ— ｓｒ ｃ ：Ｉ ｈｉ ａ ｅ ｈ ｕｔ ｏ ｓ ｒｂｅ ｄｅ ａ ｓｆｃ ｉ ｆａｓ ｔ ｎ ｉ ｔ ｃ ｕｓｔｏ ｎ ｔ ｎ ｅｐｒｓ ｒ ｅ ｎ ｃ ｉ ｃ ｏ
ｓｔｏ ｉｉｎ，ａ ｄ ａ ａｙ ｅ ｈｅｐ ｓ ｉｌ ｅ ａ ｉｋ ｒｓ ｅ ｔｖ ｌ ｔ ｅ ｐ ｔ ｏ ｗａ ｄ ｓ ｇ ｓｉｎ ｏ ｔａ ｈｉｇ ｇｒ ａ ｉ ｏｒａ ｅ ｔ）ｅ ｅ ｐｒｓ ｎ ｎ ｌｚ ｓ ｔ ｏ ｓｂ ｅｌｇ ｌｒｓ ｅ ｐ ｃ ｉｅｙ。 ｈ ｎ ｕ ｓ ｆｒ ｒ ｕ ｇｅｔｏ ｆａ ｔｃ ｎ ｅ ｔ ｍｐ ｔｎｃ ｃ ｎｔｒ ｉｅ
应该是 以 目标企 业 的被 评 估 价值 为基 础 ， 以企 业 “ 购
并 ” 交 价 格 为 核 心 ， 合 考 虑 多 方 面 因 素 ， 成 的 成 成 综 形 本 之 和 。 “ 并 ” 成 本 分 析 是 个 十 分 复 杂 的 问 题 。 鉴 购 的 于 当前 进 行 的 煤 矿 兼 并 重 组 是 在 特 殊 的 政 策 环 境 下 展
在 此 种 模 式 下 ， 煤 矿 企 业 的 债 权 债 务 由 变 更 或 原 改 制 后 的 公 司 承 继 。 此 种 方 式 适 用 于 被 兼 并 的 企 业 保 留 且 投 资 人 退 出经 营 。 １ ３ 控 股式 收 购 股 权 ．
上市公司并购重组案例解读
上市公司并购重组案例解读上市公司并购重组案例解读随着市场经济的发展，企业之间的并购重组成为了一种常见的商业行为，尤其是对上市公司来说，通过并购重组可以实现规模扩张、资源整合和价值提升等目标。
本文将解读一家上市公司的并购重组案例，介绍其背景、目的、过程和影响等方面。
本案例的上市公司为A公司，它是一家在制造业领域拥有自主知识产权的大型企业，主营业务包括汽车零部件、机械设备等。
由于行业竞争加剧和市场需求变化，A公司在近几年的经营状况出现了下滑，利润和市场份额都在逐渐减少。
在面临市场压力的同时，A公司意识到通过并购重组可以实现多赢的局面，因此开始了并购重组的计划。
A公司并购重组的目的主要包括三个方面：一是通过并购获得其他企业的先进技术和知识产权，以提升公司的竞争力和产品质量；二是通过并购扩大企业规模和市场份额，以实现更大的经济效益；三是通过并购实现资源整合，以提升企业的综合实力和市场影响力。
对于A公司来说，选择合适的并购对象是实施并购重组的关键。
经过市场调研和分析，A公司确定了B公司作为目标并购对象。
B公司是一家同样在制造业领域拥有技术优势的企业，其主营业务是电子设备和计算机配件。
通过与B公司的合作，A公司可以借助其技术和销售网络，提升自身产品的竞争力和市场份额。
并购重组的过程一般包括几个重要的步骤：商务洽谈、尽职调查、交易框架的确定和交易完成。
对于A公司和B公司的并购重组，双方首先进行了商务洽谈，就双方合作条件和目标进行了初步协商。
之后，A公司组织了专业团队对B公司进行了尽职调查，评估了其资产状况、技术实力和市场前景等因素。
基于尽职调查结果，双方商定了交易框架，并签订了正式的合同文件。
最后，交易完成，A公司完成了对B公司的并购。
A公司并购重组对企业自身和行业产生了深远的影响。
首先，通过并购B公司，A公司成功获得了先进的技术和知识产权，提升了产品的竞争力和质量。
其次，通过扩大企业规模和市场份额，A公司实现了经济效益的增长，提升了企业的盈利能力。
跨国购并、绿地投资分析与案例
跨国购并、绿地投资分析与案例随着互联网技术的发展和全球化的进程，跨国购物成为越来越普遍的购物方式。
跨国购物指的是通过网络购买海外商品的行为。
从消费者角度看，跨国购物可以获得更加丰富多样的商品选择，同时价格也相对低廉。
从企业角度看，跨国购物可以在海外打开新市场，增加销售额。
而绿地集团则是一家以房地产为主业的跨国企业，在国内有着较高的地位和声誉，同时也在海外市场上有所布局，主要包括美国、澳大利亚、新西兰等地。
绿地在跨国购物方面的投资主要集中在两个方面：第一个方面是投资跨国购物电商平台，例如与天猫国际、阿里巴巴等电商平台合作，直接将海外商品引入国内市场销售。
第二个方面是通过自身的商业地产、度假地等渠道，引入海外商品和服务，提供一站式购物体验。
相较于传统的进口渠道，跨国购物具有低价、高效、品种丰富等特点。
投资跨国购物电商平台可以借助其专业能力和全球采购能力，寻找更多优质的海外商品。
而在绿地自有的商业地产、度假地等项目中，引入海外商品和服务也能为项目增加附加值，扩大客源。
同时，这也符合现代消费者对于“一站式购物体验”的需求，进一步提高海外商品的销售额。
除此之外，绿地对于消费者需求和消费行为有着深刻的洞察和理解。
引入海外商品和服务，可以满足消费者对于品牌、功能、价格以及服务的多方面需求，从而增加消费者购物的满意度和忠诚度。
其中，绿地旗下的绿地天猫国际商城是一个非常成功的案例。
绿地与天猫国际合作开设的绿地天猫国际商城，引入了大量的海外商品和品牌，包括服装、美妆、母婴用品等。
通过绿地天猫国际商城，国内消费者可以在家中享受到海外折扣价的优质商品。
同时，绿地天猫国际商城还为消费者提供了海外直邮、海关清关、集中配送等服务，提高了消费者的购物体验。
总之，跨国购物是一个具有广阔潜力的市场，对于企业而言，则是一个扩大销售渠道和拓展海外市场的好机会。
绿地在跨国购物领域的投资，可以借助其供应链和物流体系、深入理解消费者需求等优势，不断探索新的市场机会，并提供更好的购物体验。
并购策略方案
并购策略方案并购策略方案引言并购是指企业通过购并其他公司以扩大规模、提升竞争力的战略行为。
选择合适的并购策略方案对于企业的发展至关重要。
本文将探讨并购策略的定义、目标、影响因素，并介绍几种常见的并购策略方案。
并购策略的定义并购策略是指企业为实现自身战略目标，通过购买其他公司的股权或资产并整合其资源实现快速发展的一种战略行为。
并购策略的制定需要考虑企业的实际情况和市场环境，并根据目标确定相应的方案。
并购策略的目标并购策略的目标通常包括以下几个方面：1. 扩大市场份额：通过并购其他公司，企业可以快速扩大自己在市场上的份额，增加市场竞争力。
2. 获取核心竞争力：并购成功的企业可以获取被并购公司的核心竞争力，使自身的竞争力得到提升。
3. 实现资源整合：并购可以整合被并购公司的资源，提升企业的综合能力和效率。
4. 实现战略转型：通过并购，企业可以实现战略转型，进一步拓展业务领域，顺应市场变化。
并购策略的影响因素制定并购策略时，需要考虑以下几个影响因素：1. 企业自身实力：企业的财务状况、管理能力、市场地位等都会影响并购策略的选择。
2. 被并购公司的价值：被并购公司的市场地位、财务状况、技术实力等都需要评估，以确定其与企业的匹配度和价值。
3. 市场环境：市场的竞争状况、行业发展趋势、法律法规等都会对并购策略产生影响。
4. 并购目标的整合难度：不同公司的文化、组织结构、业务模式等差异会影响并购后的整合效果和成功率。
常见的并购策略方案根据并购的目标和策略，我们可以将并购策略分为以下几种常见的类型：1. 垂直整合：指企业与其上下游生产环节的企业进行并购，以实现产业链的完整与优化。
例如，一个汽车制造商并购了一家汽车零部件供应商。
2. 水平整合：指企业与同一行业的其他企业进行并购，以扩大市场份额和提高竞争力。
例如，两家电子消费品制造商进行合并。
3. 企业收购：指企业通过购买目标公司的股权或资产来实现战略目标。
通常包括友好收购和敌意收购两种方式。
企业并购支付方式的选择与风险规避
种价值稳定 的支付工具 ， 估价简单 ， 以规避支付对价 价值变 可
动的风险 ， 目标企业 的股 东也 不必承受其他支付 方式带来 的 风险 ， 有利 于减少并 购的阻力 ， 目标企业热衷 的支付方式 。 是
（ ） 票 支 付 方 式 二 股
股票 支付方 式是 指并 购企 业通 过增 发新 股或者 换股 的
下 的风 险 ， 系到企 业 并 购是 否 能达 到预 期 目标 。本文 分 关
金流 入作 为抵 押 ， 向银 行等 金融 机构 贷款 ， 用贷来 的款项 再 支付 给 目标企 业 的方 式 。 杆支 付方 式实 际上 是举 债收 购 ， 杠 并购 企业 只需 要较少 的 自有 资金就 可推 动规模 较 大 的并购
ｌ 囝’ ． ’ ＩＮ ’１ Ｓ ’Ｉ Ｈ １ ｌ Ｄ Ｉ Ａ 财
购冀衙秀爨蚴遵操
口 李 伟 （ 顶 山天 安 煤 业 股 份 有 限公 司朝 川 矿 河 南平 顶 山 ４ ７ ０ ） 平 ６ ５ ０
摘要 ： 当前 ， 企业的并购 支付方式呈现 出多元化的特点 ，
不 同的 并 购 支付 方 式 给 企业 带 来 的风 险 各 异 ， 因此 ， 购 并 支付 方 式 的 选择 是 否 恰 ＂ ，能 否 有 效规 避 不 同 支付 方 式 ３ －
一
星
霎 耄 警 霎 军
混合 支付 方式 不仅 有现金 、股 票 等 ，还 包括 发行 优先
股 、 转换 债券 和认 股权证 等 多种方 式 。 合支付 方 式将 多 可 混 种 支付 工 具结 合 在一 起 使用 ， 以扬 长避 短 ， 可 优势 互 补 ， 一
般能 够满 足并 购企 业 和 目标 企业 双方 的需要 。并 购企 业 如 果使 用得 当 ， 以保 证原有 股东 控制 权不 被稀 释 ， 可 又可 以避
企业并购失败的原因分析
企业并购失败的原因分析陶瑞;刘东【摘要】并购作为企业扩张的一种手段,最主要的理由是:与内部成长相比,它能使新的统一体在更短的时间内以更低的成本实现其战略目标.这种扩张方式自被企业广泛采用以来,已在世界范围内掀起了五次大规模的并购重组浪潮.然而,在方兴未艾的并购形势背后,并购失败却是司空见惯的现象.这些现象吸引了众多学者和研究机构去探究其具体成因.本文在对国内外相关文献进行扫描的基础上,将并购失败的原因归纳为:并购动机的情绪性和盲目性,并购能力自我评估的缺乏性,目标企业选择的不合理性和并购后整合不到位等四个方面,并总结出现有研究的不足和建议未来的研究方向,以为企业并购研究提供有价值的参考.【期刊名称】《技术经济与管理研究》【年(卷),期】2012(000)001【总页数】4页(P48-51)【关键词】企业并购;并购动机;并购绩效;价值收益【作者】陶瑞;刘东【作者单位】北京科技大学经济管理学院,北京 100083;北京科技大学经济管理学院,北京 100083【正文语种】中文【中图分类】F270一、引言美国学者Mirvisamp;Marks(1992)[1]的研究结果表明，在所有的公司并购中，有2/3至3/4的并购是失败的。
Meek(1977)[2]对1964-1972年英国发生的233笔并购事件的长期绩效情况进行研究，发现收购公司的净资产收益率低于同行业其他未发生并购公司，并在五年后达到最低点。
Ravenscraft(1987)[3]则研究了发生于1950-1977年间的471起并购案例，得出：目标方资产收益率以年均0.5%的速度减少；并购方资产收益率也显著下降，其获利水平比未发生并购公司低3.1%。
在管理咨询界，调查的结果也是不容乐观的，Mckinsey、Mercer和Kearney等咨询公司和研究机构从上世纪80年代开始的全球调查，得出大约一半的并购是失败的，见表1所示[4]：表1 国外著名咨询公司对并购成败率的统计研究研究者（公司）购并效果度量标准结论起讫时间选取标准样本量MckinseY1990-1995年 5亿美元 150 收回资本成本17%大量回报，33%少量回报；20%损害股东利益MckinseY1998年以前财富500强 116 收回资本成本 61%失败23%成功Mercer80年代；130个34%成功57%成功KearneY1998-1999年巨型购并 115 达到预期标准 42%成功90年代；140个 5亿美元 130140超出行业平均收益水平我国企业开展并购活动的时间相对较短，很少有专门的学者或机构对并购成败率进行统计，导致我国企业并购结果目前还没有一个权威的统计数字，但相关的研究还是有一些。
论企业并购的动因及我国的现实选择
等， 最后分析 了我国企业并购的现状并提出了有关选择。
关键词 ： 企业并购； 外部 因素 ； 内部 因素 中 图分类号 ：２ １ Ｆ ７ 文献标识码 ： Ａ 文章编号 ： ０ ２ １（０ ６ｏ —０７ —０ １ ８— ６ １２ｏ ）３ ０７ ２ ０ （ ） 望获得技术、 二 期 人才上的优势 兼并的另一个 内部因素也可 能是因 为 目 标公 司有 一个有 效的管理队伍或优秀 的研究与开发人员 可以利用 。对 于先进 的技术 ， 不少企 业选 择 了直接 购买 技术 含量 高 的企业 ， 购 并 后， 原有企业的人才 、 技术可以共 享 ， 分发挥人才 、 术的作 充 技 用， 降低风险和成本 ， 增强企业的竞争力。 （ ） 逐规模经济效益 三 追 规模效应 主要发生在企业资本积累在一个产业部 门达到 定程度后 ， 此时若 在本产业部 门继 续投 资， 利润 反而下 降， 形成大量积压并造成规模不经济的情况 。企业兼并 在较 短的 时 间内实现资本在 投人生 产领域 时与生 产元素 的结 合 ， 以便 使资本迅速转换为有价值的投资， 发挥其增值的效用 。 （ 受管理层利益驱动的影 响 四）
一
业之间分配 ， 运用 财务手段 增加税 前亏损 的年 度分摊。这样
既使兼并企业免除 了高额税 赋的负担 ， 能实现其 扩大经 营 又
的多样化。 ’
增强整体实力的目标， 促进企业资产的优化配置和经营 产经营方向的扩张） 有二条基本的途径： 一是通过自身投资来 规模、
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第２ ０卷 第 ３期 ２０ ０６年 ５月
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工
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院 学
报
ｖ Ｊ２ ｏ． ０．０ Ｎ ３
Ｍａ ． ０ ６ ｙ ２０
Ｊｕｎｌｏ ｈ ｚｏ ｎｔｕｅｏ ｅ ｈｏｏ ｙ ｏｒａ ｆ ｕｈ ｕＩｓｉ ｔ ｆＴ ｃ ｎｌｇ Ｚ ｔ
企业并购融资的方式选择：一个分析框架
提下， 只有在不完全信 息资本 市场上， 同一企业或 同行业 的各企业之问
采取 任何一种融资方式才有区别。
债务性融 资主要 包括向银 行等金 融机构 贷款 、 发行企业债券、 票据
融资和租赁类融资，按 照贷款 类、证券 类、租赁类分别介绍如下 ：
３） 企业只采用权益融资和 负债融 资两种 融资方式 ，从而企业价值
１ 并 购融资 的特点 ． １
可转换债券 、 优先股 、认股 权证等多种融 资工具的综合运用 ： 后者指兼 具债务和权益两者特征的融 资工具 ， 主要包括可 转换债券、 先股、认 优
股权证等 。
企 业购并的历史清楚 表明 ：随着社 会经济的发展 和科学技术 的进 步， 企业并购平均规模越来越大 ，Ｉ ｔ，融资额度越 来越 大。在上世纪 ￣Ｊ Ｌ
２ 并购融资的方式选择 ：分析框架的建立 ． 以美国为代表的西方 发达 的市场经济国家已经 创造 了并将继续创新
８ ｏ年代 ，单起并购金额十亿以上已能 名列前茅 ，但 到了 ９ Ｏ年代末期 ， 新的融资工具 ， 面对林林总总的融资方式 ， 国的企业在 面临并 购融 资 我 全球 １ ０大兼并案最小的涉及金额也在 ３０亿美元以上 ，最大的更高达 时应该何去何从 ， ０ 本部分将给 出一个两层面 、 八维度 的分 析框 架，此框 近千亿美元。因此 ， 金额大、影响期限长成为并购融 资区别于其他 类型 架在于分析决策过程 ，并非给 出特定条件下的特定解。 融资 的突出特点。 １ 并购融资的方式 ． ２ ２１ ．基本假设 １ 企业的并购融资决策 ，总是围绕企业价值最大化进行。 ｊ
高并购融资的效率，进一 步推动 经济整合的步伐 ，分短期 、中期 、长期三 个方 面给 出了具体 的建议 。
企业购并合作伙伴选择的探讨
企 业 参
企 业 购 并 合 作 伙 伴 选 择 的 探 讨
陈 一 君
【 摘 要】 企业购并 的伙伴 选择是企 业购并组建过程 中最重要 的环 节， 合作伙伴选择 失误会 导致企业购并失败。本
文认为在 当前复杂的 市场环境 中 ， 传统的伙伴选择 方法 已不足 以应付今 天的挑战 ， 在分析 了传统的伙伴选择 方法的缺
致 的谈 判实 力变 迁也 会影 响 到力量 的平 衡 实际上 ． 许多 企 业 在 寻 找 和 维 系 合 适 的 力 量 平 衡 上 出 现 问 题 预 先 对 购 并 企业进行 评估是 有好处 的 ， 而 ， 然 实际结 果却常 常不能令 人 满意 ，这 表明需要 重新 思考购并 企业伙 伴的选择 传统 的 思 维 方 式 将 注 意 力 集 中在 硬 指 标 上 ， 而 硬 指 标 仅 仅 是 然 选 择 合 作 伙 伴 的 基 本 要 素 。 在 今 天 的 商 业 环 境 中 ，购 并 企 业 的 成 功 不 仅 仅 依 赖 这 些 基 本 因 素 ． 软 指 标 的忽 视 将 成 对 为 导 致 购 并 企 业 失 败 的 主 要 原 因
陷的 基 础 上 ， 讨 了新 型 的 伙伴 选 择 方 法 。 探
【 关键词 】 企业购并 合作伙伴 选择
【 中图分类号 】２ 【 Ｆ ７ 文献标识码 】 Ａ 【 文章编 号 】０ ６ ２ ２ （０ ８０ — ０ ９ ０ １ ０ — ０ ５２ ０）４ ０７ － ２ 【 基金项 目】 中国盐文化研 究 中心重点项 目 ｗＨＭ０ － ） ６ ３，自贡 市科技局软科 学项 目（ Ｐ６ １） ０ ，０ ８ 。 ６＿
一
般 认 为 ． 作 伙 伴 之 间 只 要 具 有 战 略 适 应 性 就 足 够 合 了 ． 以 ． 业在 与潜 在 的 合作 伙 伴组 建 企业 购并 时特 别 所 企 关 注 的 一 个 问 题 就 是 ： 是 否 具 有 良好 的 战 略 适 应 性 ？ 对 它 于这个 问题 ． 传统 的购 并方 法侧 重 于评 估潜在 合作 伙伴 之 间 的 互 补 性 。 这 种 评 估 分 为 三 个 层 次 ： 一 ， 在 的合 作 伙 第 潜 伴 是否 对购 并 企业 具有 战略 价 值 ： 二 ． 第 购并 企 业 是否 具 有 明 确 的 存 在 理 由 和 清 晰 的 战 略 目标 ； 三 ． 合 作 伙 伴 第 各 加 人 购并 企 业 是 为 了长 期 目标 还 是 短 期 目标 ？ 这种 传 统 的 观 点 是 完 全 正 确 的 ． 为 企 业 之 间 如 果 没 有 相 互 适 应 的 企 因 业 目标 或 战 略 ， 没 有 理 由 实 施 企 业 购 并 但 这 种 观 点 并 就 不 全 面 ，战 略 适 应 性 只 是 伙 伴 选 择 所 要 考 虑 的 最 基 本 要 素 ， 它 还 有 许 多 重 要 的 因素 需 要 考 虑 。所 以 ． 统 的 企 业 其 传 购并方法 容易失败 ． 因主要是 ： 原 １ 对 合 作 伙 伴 的理 解 不 一 致 ． 购并 过程 中的企业 常常 关注 于规 范合 作伙 伴 的行为 ． 以 使 自 己 的 不 安 全 感 最 小 化 。他 们 通 过 带 有 惩 罚 条 款 的 合 同 ， 迫 合 作 伙 伴 以 自 己 希 望 的方 式 行 事 长 期 而 言 ． 种 强 这 强 迫 与 压 榨 的 姿 态 没 有 出路 。 对 合 同 的 顺 从 并 不 意 味 着 对 伙伴 关 系的承诺 。真正 的承诺 不 是来 自于合 同 ． 是来 自 而 于人 们 之 间 亲 密 的 合 作 ， 需 要 有 共 同 的 目标 ． 潜 在 利 它 对 益 的 清 楚 了解 以 及 相 互 尊 重 ２合 作伙伴 的商业 态度 和运作 方法不 明确 ． 企 业 购 并 运 作 处 于 一 个 动 荡 的环 境 之 中 ．如 果 不 能 明 确 合 作 伙 伴 对 于 不 确 定 因 素 的 反 应 ．不 确 定 性 就 会 增 加 这种 不确 定 性 会使 你不 断 分 析合 作 伙伴 的行 为并 预测 它 的意 图。投机 、 提前 退 出以及独 自完成 目标 等预 言最终 将 成为现实 。 ３ 短 时间难建 立信任关 系 ． 购 并 企 业 中 的 企 业 常 常 坚 持 它 们 的 独 立 状 态 由 于 害 怕 购并 企业伙 伴成 为潜 在 的竞争 对手 ． 以 企业在 战略 意 所 图及 核 心 能 力 方 面 持 保 留态 度 。但 是 隐 藏 的 目的 会 破 坏 购 并企业 的成功合作 。只有在合 作双方都 给予 承诺并表 现 出
企业并购案例财务分析
企业并购是一个企业以某种条件取得另一个企业部分或全部产权，以取得其控制权的行为。
并购失败的原因主要有三个：目标企业选择错误，支付过多及整合不利，其中并购目标选择错误是最主要的原因。
为了确保并购交易的成功，并购方必须对潜在的多个目标企业进行全方位的尽职调查（due diligence），尤其是财务状况的审查。
通过对其会计资料真实性调查，了解其真实的财务状况，发现其财务方面的缺陷以及可能存在的财务陷阱，进一步确认各个潜在的目标企业出售的动机，这不仅便于并购方依据事先确定的财务标准和要求进行动态的取舍，筛选出与之相匹配的目标企业，而且可降低并购风险和成本。
一、潜在目标企业财务状况的评价对潜在的目标企业财务状况的揭示主要是通过分析其财务报告进行的。
财务报告分析的原始信息来自各个潜在目标企业公布的年度报告、中期业绩报告等。
并购方通过对潜在的目标企业财务报告的审查，确认潜在的目标企业所提供的财务报表和财务资料的真实性及可靠性，以便正确估算潜在目标企业的真实价值。
出于保护其自身利益的角度，着重分析各潜在的目标企业在生产经营中存在重大问题，通过运用比率分析法、趋势分析法，对潜在的目标企业在资本结构合理性、盈利能力、未来发展潜力、偿债能力、资金利用的有效性等进行评价。
通过对潜在目标企业财务状况的分析与评价，确认目标企业的经营范围、主营业务、经营风险程度；从行业相关性分析是否与并购方匹配，即能否实现经营协同效应；通过对其资产负债表右边的分析，确认其股权结构、负债权益比率、短期负债与长期负债之间比率，计算其资本成本的高低和财务风险程度的大小，倘若并购发生，能否使资金成本降低或通过风险冲抵实现财务协同效应；通过对潜在目标企业的资产结构分析，其是否存在独特的资源，如商誉、专有技术等，而这项独特的资源正好是并购方所缺少的；通过现金流量表的分析，计算以前年度的自由现金流量，与其自身的投资机会所需的现金需求量相比较，看目标企业是否能实现可持续的发展；若目标企业是上市公司的话，分析其股价是高估了还是被低估。
对上市公司并购会计方法的分析与选择
力， 以确定 被 并 购 企 业 是 否存 在 商 誉 及 其 数 额 的 大 小 。如 果 被 并 购 企业预期的获利 能力高于正常的投资报酬率 ， 那么购 买企业就愿多 付价 款 ， 意 味 着承 认 被 并购 企 业 存 在 商誉 。理 论 上 ， 誉是 被 并 购 这 商 企 业预 期 的 获利 能 力超 过 可 辨 认 资 产 正 常获 利 能 力 的资 本 化 价值 ， 因此， 可以根据收益资本化价值或收益现值 予以估计和计算。但是 需 要特 别注 意 的是 ， 商誉的确 叶 ， 价 实际上是双方 介 还价的结 果。 ３ 购 买 会计 法 的会计处理。购买企业的会计处理 分如 下三个步骤 、 （ ） 录购 买 企 业发 行 的 股 票 或支 付 的 价 款 。 时 ， １记 此 应借 记 长 期 投 资（ 交 价 ）贷 记 银行 存 款 （ 际支 付数 ）股 本 （ 值 ）资本 公 积 成 ， 实 、 面 、 （ 交价 与 现金 、 本数 的差 额 ） 账 户 。 成 股 等
股 票 或其他 形 式购 买 以取 得 其 他 企 业 的 产 权 ， 其他 企业 丧 失 法人 使 国 特 有 的 所 有 制 结 构 决定 在 法 人 结 构 和 委 托 代 理 制 方 面 的 缺 陷使
并购也即兼并与收购。 兼并通常是指一家企业通过现金、 债券、
（ 换 出股 本 的 账面 金 额 加 上 现 金 或 其他 资产 形 式 的额 外 出价 ３） 与换 八 股 本 的账 面 金 额 之 间 的 差额 ， 调 整 股 东权 益 。原 因是 当企 应 业 并 购 采 用权 益结 合 的 形 式 进 行 时 ，所 发生 的 仅 仅 是 股权 的 交换 ， 并 非 现 实 的 资 产 交换 ， 升 值 部 分 不 应 视 为商 誉 ， 应作 为 所 有 者 其 而
海尔的并购
海量免费资料尽在此海尔的并购1999年5月的一天，海尔集团召开高级管理人员会议。
会上，总裁张瑞敏首先发言：“今天，我们坐在一起讨论一下集团以后的发展战略问题。
以前我们采取组建‘联合舰队’战略，取得了很大的成功。
集团规模迅速扩大，成为国内的一流大企业，然而在此过程中还存在着许多问题。
请大家就以前和今后的公司发展战略发表一下意见……”两位坐在会议桌未端的年轻人首先发表了看法。
这两位是刚到海尔工作的上海复旦大学的国际金融专业研究生李超和武汉大学财会专业研究生赵栋。
他们今天被张总请来的目的是给公司决策带来崭新的思想，或许能收到奇效。
李超掩不住脸上的书卷气，说：“进入90年代，全球掀起了第五次兼并浪潮。
据统计1997年全球企业兼并交易2.1万件，总额达14000亿美元。
进入1998年，其势为更加凶猛：仅在：月份，美国AT＆T以113亿美元宣布收购纽约的讯港通信集团、康柏公司以96亿美元收购美国数据设备公司……越来越多、越来越大的兼并令人眼花缥乱。
通过兼并成为美国最大保健公司的艾特纳公司总裁深有感触他说：‘要么扩大规模，要么落伍，没有中间道路可走’，在国际经济一体化的趋势下，许多企业都将自己的竞争对手作为购并目标，以实现规模经营，增强企业的国际竞争力，以便在全球市场中占有更多的份额。
在中国，兼并也是此起彼伏。
1997年两次较大的兼并：一是江苏的‘四鹤齐飞’，即扬子石化、金陵石化、仪征化纤和南化的联合；一是山东淄博的‘三碟连放’，即齐鲁石化兼并淄博化纤和淄博石化。
现在有许多效益低下的企业，用很低的价格就可以收购过来，用我们的‘激活休克鱼’模式加以改造，实现低成本扩张。
这样我们会很大地提高我们的市场占有率，向世界500强的目标前进。
”而此时一直默默倾听的赵栋抱着会计人员固有的谨慎态度说：“或许我们需要慎重考虑一下，看看韩国企业的情况将有利于我们冷静下来。
1997年对韩国企业来讲，可谓是危机四伏，险象环生：自1月23日韩国第二大钢铁公司‘韩宝钢铁公司’宣布破产后，先后有许多国际知名的大企业集团相继宣布倒闭。
并购业务收费方式及并购方式选择
并购业务盈利模式近几年，我国的购并市场风起云涌。
在这个快速成长的并购市场中，活跃着一批并购财务顾问，他们深度介入并购交易，为客户兼并与收购、资产重组及债务重组等活动提供整体策划、目标搜寻、尽职调查、方案设计、谈判辅导、材料制作报批等专业化服务。
这些财务顾问有外资机构、券商、投资公司、信托公司和其他一些中介机构，其中券商是这个市场的主要服务提供者。
券商介入并购业务由来已久，从90年代中期就有一批券商开始设立并购部，2001年以来由于通道制限制了券商的承销业务，并购业务所受的重视度大为上升。
虽然各家券商纷纷都设立了专门的并购业务部门，但是多数券商对并购业务的盈利模式还比较模糊，只有少数证券公司建立了自己的盈利模式，在市场上确立了自己的地位。
财务顾问费是利润主要来源目前并购财务顾问的收费没有一个统一的收费标准，并购操作复杂程度、并购标的额大小、操作周期长短、谈判双方的谈判实力不同而高低不一，但是总体的区间基本上都落在150万到500万之间，有少数标的额较大，操作较复杂的并购案，财务顾问金额在600万元以上。
一般来说，上市公司并购顾问费高于非上市公司并购，涉及国有股权的上市公司并购顾问费高于法人股的上市公司并购，要约收购的并购顾问费高于普通的协议收购。
财务顾问费的收费一般都是在财务顾问和客户双方谈判后采用一口价的方式达成。
这点和西方并购财务顾问收费有很大的区别。
西方投行并购顾问费一般包括固定费用和基于交易价格的变动费用两部分，具体项目还细分为聘用订金、起始费、销售代表费、顾问费、交易管理费、公正意见费、中止费、成功酬金等多项，一般成功佣金占30-60%左右。
海外投行的收费模式较为合理地将并购财务顾问服务进行分解，分别支付费用，一方面各种项目的固定费用保证了财务顾问的利益，反映了对财务顾问服务价值的承认和肯定，另一方面基于交易价格的变动费用又对财务顾问有较好的激励作用。
随着中国并购市场成熟程度提高，财务顾问费用也将向更为细致的分项定价发展。
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3、行业的发展前景，项目企业的成长 性良好和具备明显的竞争优势
4、政府政策的扶持程度较高 5、具备产业整合的基础和资本运作的 空间（首先是独立上市的可能性）
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三、企业购并项目的 选择分析
熟阶段
成长阶段
对外开放
对外开放前、 对外开放过程
后
中
人口与劳动力 不足或相对平 劳动力严重过
衡
剩
经济增长
经济危机过程 经济高速增长 中
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企业规模
大企业对大企 中小企业之间 业，或中小企 业
借助的资本市 直接融资 场
间接融资
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一、企业购并的定义
何为企业购并？ Mergers and Acquisitions,在通常 情形下，是指两家或两家以上的公 司经营过程中，强势公司对弱势公 司产权或资产、业务、资源、人才、 市场等方面采取的系统全面的整编 或合并运作。
（二） 项目企业的财务状况
1、 资产负债率适度（60%以下），仍有 一定的融资空间
2、 企业资产状况尚好：现金资产、应收 账款、存货（账龄结构、周转率）、投资 权益、土地等
3、 企业负债状况尚可：考察银行长、短 期借款，应付账款，或有负债等
4、 企业会计政策与利润分配情况
5、 税收政策、完税情况
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三、企业购并项目选 择分析
5、通过项目企业的股权转让或题材 配合等方式，提高二级市场或资本 运营的业绩，进而实现投资的增值 退出
6、通过项目企业股权质押、资产 抵押、信用或资产担保等方式向银 行贷款变现，以承担财务成本的方 式实现原始投资的安全退出，提高 投资资金的周转效率及赢利功能
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三、企业购并项目的 选择分析
（六） 投资退出机制 1、通过项目企业发行股票及上市实现
原始投资的增值退出 2、通过加强项目企业的融资能力实现
初始投资的逐步退出 3、通过加强对项目企业的经营、管理
整合减少后续资金投入 4、通过项目企业对集团或集团所属企
业提供融资担保的方式，实现投资的逐步 退出
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一、企业购并的定义
其中： 兼并体现为被兼并方失去法人资格 而不再 存续，其资产、业务等被“吸收合并”到 兼并方中，成为兼并方的有机组成部分。
收购则是强势公司收购弱势公司的股权达 到一定的控制比例。收购的目标通常在于 实现收购方资产（投资）组合、业务多样 化、资源共享（包括有形、无形资源）、 消除竞争对手等目的。
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二、企业购并的理论 新思维
“流程再造”与“黑箱”原理 产权理论与科斯定理 市场结构与规模经济 筱原三基准 资产组合理论 产品生命周期理论
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三、企业购并项目的 选择分析
（一） 项目企业的行业定位 1、具有较高的科技含量（新兴产业或
高科技产业），与本企业（集团）现有产 业具有一定的相关性；
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三、企业购并项目的 选择分析
（四） 控股方式
1、对发起设立的企业，须坚持集团或 集团所属企业占绝对控股地位的原则
2、对原国有企业改制设立，或增资扩 股的公司，须在满足中国证监会有关拟上 市公司规定的前提下，设计由集团或集团 所属企业绝对或相对控股的股权方案
3、尽量以增资扩股的方式参与投资， 在掌握控股地位的同时，将投资资金存放 在项目企业并实际掌控和相机退出，避免 对项目企业原股东的实际付款
6、 是否存在潜亏（人员负担过重、非经
营性资产尚未剥离、其他应收款较多）等
情况
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三、企业购并项目的 选择分析
（三） 项目投资规模
1、短期（3个月——1年）实际资金投入 不超过5000万元 ；或长期（1年以上）实 际资金投入不超过3000万元 2、尽量选择以本企业（集团）现有的或 可低成本取得的实物资产，经评估增值后 作为项目出资 3、投资完成后，形成的公司总股本应在 5000万元以上
4、亦可通过其他间接的方式达成绝对、
相对控股
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三、企业购并项目的 选择分析
（五） 掌控条件 1、通过绝对或相对控股实现对项目企
业的实际掌控 2、通过企业法人治理结构的设置实现
对项目企业的实际掌控 3、必须确保由我方人员出任项目企业
董事长与法人代表 4、必须确保由我方人员出任项目企业
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四、购并的相关业务 简介
资产评估 财务审计 资产重组（划拨、转让、置换、债
务重组、债权转让、无形资产的重 组） 发行股票与上市（国内、外） 承包租赁 托管
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购并企业的选择与分 析
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背景：
企业购并的规律与中国的特殊性 企业购并的政策、法律、市场环境 企业购并的宏观（资源整合）、微
观（公司治理）意义
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企业购并规律与中
工业化
工业化相对成 工业化起步与
财务总监或财务负责人 5、必须确保由我方人员占据项目企业
董事会的多数
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三、企业购并项目的 选择分析
6、必须确保完成投资项目企业后， 公司章程中超半数以上董事决策有 效的条款
7、通过对实际经营的介入与规范 实现对项目企业的实际掌控
8、 通过对项目企业经营产生的 现金流的严格管理和导向，实现对 企业的实际掌控