企业价值链管理研究

企业价值链管理研究
【摘要】全球经济一体化趋势的加强，作为经济发展组成元素的企业如何能在竞争激烈的大背景下取胜，笔者认为只有不断提升企业的价值链管理才能确保在市场上永葆青春，因此笔者建议在管理和组织构建中充分发挥创新优势，同时通过核心研发保持企业的竞争优势从而确定核心竞争力。

【关键词】企业价值；价值链；管理。

引言
21世纪世界经济的竞争愈发激烈，作为世界经济的重要元素，企业如何在竞争中取胜。

本文认为，只有不断提升企业的价值，加强企业的价值链管理才能使企业在市场上“永葆青春”，提升企业价值管理的方式很多，如可以通过显在的销售管理，也可以通过潜在的财务管理控制。

笔者认为企业如果想获得了更多的发展空间，就必须正视现实认清形势，从战略的高度来规划企业的发展方向和经营管理活动，并且能够快速适应市场风云变化，并根据时代热点和商业发展趋势不断调整企业发展战略，调整创新思路。

目前我国企业所关注的仅仅是传统意义上的经营和销售，也就是仅能从企业的内部环境的分析入手了解和全面分析内部环境，充分的满足顾客的现实需要，这远远不够，笔者认为管理者只能从更高的视角去统筹企业的生产和经营，加强企业的价值链管理，只有清晰的审视企业的内外环境因素，才有可能确定企业的战略地位，明确企业的战略目标，从而制定战略计划，进行战略实施。

价值链分析是根据企业整体的战略目标，以提高企业的整体价值为出发点，运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源。

一、企业价值链和价值链管理的基本内涵。

公司的价值链是一个跨越公司边界的供应链中各节点企业所有相关作业的一系列组合。

价值链管理就是核心企业将其自身的作业成本和成本动因信息与供应链中节点企业的作业成本和成本动因信息联系起来共同进行价值管理。

“价值链管理具有整体性和特异性两个特性，价值链的整体性是指企业的价值链体现在更广泛的价值系统中，供应商拥有创造和交付企业价值链所使用的外购输入的价值链（上游价值），许多产品通过渠道价值链（渠道价值）到达买方手中，企业产品最终成为买方价值链的一部分，这些价值链都在影响企业的价值链。

因此，获取并保持竞争优势不仅要理解企业自身的价值链，而且也要理解企业价值链所处的价值系统。

价值链的异质性则是
指不同的产业具有不同的价值链。

在同一产业，不同的企业的价值链也不同，这反映了他们各自的历史、战略以及实施战略的途径等方面的不同，同时也代表着企业竞争优势的一种潜在来源”【1】。

二、目前我国企业价值链管理中存在的主要问题：
（1）企业价值链管理中存在的整体性问题，目前国内企业仅仅关注企业内部价值链的分析，确定企业成本耗费的合理性，分析范围仅仅局限于材料采购、、产品制造和产品的销售，这些仅仅是企业进行生产运营的基本要素，是一个企业存续和发展需要的基本条件，而不是竞争优势，因此企业对自身的价值链管理要从整体和宏观的角度出发，重新审视企业在价值链管理中存在的问题。

（二）企业在生产成本而控制方面存在的问题，目前国内企业进恩够够注重对企业内部生产的过程中对生产成本进行控制，但却忽略对生产前的研究开发成本、生产过程中的供应成本和以及生产后营销成本的控制，企业在发展过程没有意识到这三个过程的成本控制是一个整体，其间存在密切的关联性。

“这些活动共同影响企业的产品成本和经营绩效。

没有把成本管理作为对投资立项、研究开发与设计、生产、销售、售后服务进行全方位进行系统监控的手段，因此成本控制管理严重不足。

按照价值链理论，企业的成本管理应该是对投资立项、研究开发与设计、生产、
销售、售后服务进行全方位监控的过程，我国企业目前在广义和整体方面没有从战略的高度探求影响成本的各个环节和各个方面，得出降低企业成本的新途径”【2】。

（三）企业对上游企业和合作伙伴之间的价值链管理认识不足。

目前国内企业普遍忽视上下游企业之间的联系，认为只要自身发展快速就能避免发展过程的问题，而忽视了产业作为一条整体的链条是一荣俱荣一损俱损的关系，在产业发展过程是没有独自获益的可能性。

因此必须加强上下游之间的密切联系，在采购后开始成本管理，加强和上游供应商开展战略合作，从而取得企业发展的低成本供应优势；并且在产品销售过程中加强销售成本管理，强化同下游购买商之间的战略合作，影响购买商的价值链，增加最终消费者的购买成本，这都是企业发展过程中对企业自身的企业价值有重大影响的因素。

“因此如果不能没从行业价值链的角度出发，分析供应商、本企业、购买商和消费者之间的战略合作关系，寻求降低成本的途径，以满足顾客的要求，增强整个行业的产品竞争力；忽视竞争对手的成本情况，没能揭示本企业同竞争对手相比的相对成本地位。

重视企业内部价值链与上下游企业价值链的联系，企业应认识到他们的利益是与客户和供应商及合作伙伴紧密联系在一起的，企业之间的合作，有可能会达到一种博弈上的双赢。

重视与上下游企业的联系有利于企业重大战略目标的实现，进而获取持久竞争优势”[3]。

（四）企业在内部价值产业链管理中存在的问题。

目前国内企业都没有将主要精力放在企业内部价值链的改善的工作上，企业内部的产业链管理最终要以实现企业的动态经营目标为核心目标，通过加强内控最终实现企业持之以恒的竞争优势，同时为了长久保持其竞争优势，必须动员企业内部的所有因素以全局发展的整体战略为对象，并且通过把企业内部结构和外部环境统筹综合起来考量，进行有的放矢地成本控制，但目前企业在这方面做的工作很少。

【4】
三、强化我国企业价值链管理的应对措施探究。

（一）端正认识，强化对企业价值链管理的认识。

目前必须让国内企业充分认识到企业价值链进行管理的目的是分析公司运行环节可以提高客户价值或降低生产成本，价值链管理将链条从基础材料到最终用户分解为独立工序，以理解成本行为和差异来源，通过分析每道工序系统的成本、收入和价值，获得成本差异、累计优势。

价值链建立起来，就会非常有助于准确地分析价值链各个环节所增加的价值。

价值链的应用不仅局限于企业内部。

企业更加关心自己核心能力的建设和发展，发展整个价值链中一个环节，如研发、生产、物流等环节。

（二）加强学习研究，细分企业价值链管理。

按照我国企业发展的现状，目前可将我国企业价值链管理活动细分为两部分：“基本活动和支持性活动。

基本活动是涉及产品的物质创造及其
销售、转移买方和售后服务的各种活动。

支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动，企业基础制度支撑了企业的价值链条，基本活动是实现价值创造的直接活动，而支持活动是完成基本活动的必备条件。

”【5】
（三）清晰责任，明确企业管理过程中的分工细则。

企业的价值链经营管理分为三个层次：决策层、管理层和运营层。

决策层对企业的经营方向和资源配置进行决策；管理层主要包括了财务管理、行政、人力资源、信息服务等职能，负责对企业的效率和成本费用进行控制；而企业的运营层则涵盖了企业从采购、生产到销售和服务的诸多环节。

这个层次主要应该体现各个层次的增值性，进行收入、费用的核算和控制。

（四）细分产业，针对不同行业明确价值链管理的具体内容。

“价值链管理关注内部管理对价值创造的影响，实际上反映了随着市场环境的变化企业经营演变的轨迹，当制造业占据经济的主要地位时，客户对于生产厂商的影响能力基本上是比较有限的。

但随着服务经济和知识经济的迅速崛起并成为经济的主要组成
部分，客户对于产品和服务的影响力得到很大的提高。

在很多领域客户的需求甚至可以左右企业的生存。

客户影响力的不断成长对企业的经营思想产生了巨大的冲击，很多企业从关注内部生产活动转向关注客户价值需求，以满足客户的需求作为企业经营的
宗旨。

战略地图也体现了客户影响力在企业经营中的重要地位：满足客户的价值主张是企业实现长期战略目标的关键因素。

”【6】（五）在企业价值链管理过程中充分重视长短期利益的统筹。

“企业价值链管理强调从利润目标开始对能够创造价值的活动
或者因素进行分解，以找出价值真正的来源和关键环节。

价值链将价值创造活动的结果以利润的形式体现了企业追求利润增长
的目标，还将股东价值的长期增长考虑进来。

价值创造活动之间的关系以及价值创造的目标也是两者的相同之处。

价值链更多的关注在短期提高企业竞争能力。

长短期之间的利益常常是矛盾的，我们投资于无形资产是希望它能在未来带来更多的收益，而削减成本投入则是为了改善短期的财务表现”【7】。

企业制定战略通常都希望实现持续的增长的价值目标，而在实际操作过程中，执行人员又比较倾向于改善企业当前的财务状况，这种情况企业很可能牺牲长期利益来换取短期业绩的改善，将平衡长短期利益作为价值管理基本原则，贯穿整个执行过程。