管理者的授权艺术 【林广亮】
管理者的七门必修课 【林广亮】
《管理者的七门必修课》大纲主讲：林广亮课程背景：作为一个管理人员，您是否会常常感到迷惑：✧为什么我每天都陷身于具体事务而忙累不堪？✧为什么我的下属总是不能胜任工作？执行力也偏弱？✧为什么我总是扮演消防员的角色，到处救火，分身乏术？✧为什么我投入了那么多的时间精力，仍然达不到预期的绩效目标？✧为什么我的下属的工作满意度很低，积极性很低，缺乏冲劲？✧为什么我的团队不稳定，凝聚力差，离职率偏高？今天的管理人员，正承受着前所未有的压力，上级希望自己执行到位，下级希望自己指挥得当，同级希望自己多多配合。
一提到现状，很多人都会用“忙、乱、累、烦”来形容。
许多管理人员并非管理类专业出身，而是因工作出色，由专业岗位提拔到管理岗位上来，因此常常沿袭过去的工作和行为模式。
对于管理，他们经常依靠零散的经验和感觉，并没有真正形成系统的、科学的、实操性的管理技能。
本课程给出一个管理人员管理工作的全景图，帮助管理人员全面理解管理内涵，由内而外的提高自己的知识与技能，从而全面提升团队的绩效。
课程收益：1.帮助管理人员准确定位自己的角色，塑造自己的领导风格；2.掌握激励与辅导下属的方法，点燃员工的热情，大幅提升工作绩效；3.提升对上、平行、对下沟通的技能；4.掌握打造高绩效团队的方法；5.掌握帮助自己及团队成员做好压力与情绪管理的方法，塑造阳光心态；6.提升对人才选用育留的效度；7.建立团队规则，并对偏离团队目标的行为进行控制；8.掌握自我管理的方法，学习时间管理的方法与工具，安排好日常工作。
课程特色：✧讲演结合；声情并茂；理性与激情相融。
✧实用性与趣味性的完美结合，寓教于乐。
✧大量的案例，视频，工具介绍，小组讨论，模拟演练，全程互动，气氛热烈。
课程对象：中高层管理人员（基层管理人员亦可参加）课程时间：共7天（可根据企业的需求灵活选取内容，减少授课天数）每期主题：第一讲：管理者的角色认知与领导风格塑造第二讲：员工激励与辅导第三讲：高效管理沟通第四讲：高绩效团队建设第五讲：心态修炼与压力情绪管理第六讲：人才的选用育留第七讲：时间管理与目标管理课程内容：第一讲：管理者的角色认知与领导风格塑造一、管理者的角色认知（3H）1.管理是一门技术，领导是一门艺术2.图解：管理者的五种角色管理者教练正能量的传播者团队领导者规则的维护者3.管理的五大职能解读周详计划高效组织有力指挥充分协调精确控制4.图解：管理者在团队里应起到什么样的作用？管理者正确的思维习惯：一切皆由我起！一个经典案例视频分享：一个团队管理者的示范5.自我评价：我有多少分？6.经典案例分析：你如何抉择榜样的力量二、领导风格塑造（3H）1. 追本溯源，回归自我—了解性格分类沟通的白金法则性格色彩自评表2. 知己知彼，扬长避短—四色性格的特点红色（表达型，活泼型）的特点蓝色（思考型，完美型）的特点黄色（力量型，行动型）的特点绿色（和平型，配合型）的特点视频分享；判断题3. 活学活用，学以致用——关键行为判断法常见的误判及原因分析练习：看图识人小组讨论：如何从言行举止中快速准确判断对方的性格色彩？小组讨论：如何从面谈中判断对方的性格色彩？练习：情景模拟4. 管理者的领导风格塑造四种管理风格的利弊分析什么色彩的搭配最不合拍，最容易冲突？因人制宜、因时制宜、因地制宜的权变管理思想（情景领导）四种管理风格需要进行怎么样的修炼？四色性格的自我修炼让表达型统筹起来让思考型行动起来让力量型缓和下来让和平型振奋起来5. 选对管理的“钥匙”——对四色性格的管理之道小组讨论：对四色下属，应分别采用怎么样的管理方式？点评：四色性格的工作行为倾向练习：情景模拟第二讲：员工激励与辅导一、员工激励（4H）1. 西方激励理论简介及其思考什么是激励？为什么要激励？西方激励理论十项视频分享2. 激励方式的十种分类（详解其中三种）1).目标激励案例分析：对会计小张的激励有效的目标激励四要素2).榜样激励举例：潮汕人视频分享3).认可激励柳传志的发言案例：士为知己者死3. 激励的误区及纠正1).每个人的需求点都一样一个例子：某公司的离职调查需求层次论：双因素理论2).唯物质或唯精神分析：XY理论的选择3).激励不包括处罚问题：正激励与负激励，哪个对员工的心理影响更大？问题：有哪些负激励措施？4).激励适用于任何阶段图解：动力性变化曲线5).边际递减效应6).赏罚错位图解：糟糕的员工是如何被“塑造”出来的7).论资排辈公平理论8).大锅饭9).鞭打快牛激励的变化曲线图10).激励适用于任何人分析：按激励类型，员工可分为三类问题：如何对付第三类？二、辅导部属（2H）1. 辅导部属的基本认识了解部属特性的辅导方式人才辅导的原则辅导部属的六个阶段2. 如何掌握部属的技能水准从部门职掌中掌握核心技能从工作分析中掌握知识、技能、态度等要件实施技能盘点拟定部属辅导计划3. 辅导部属的方法工作指派的方法指派经验度少、自由裁决余地大的工作目标明确化工作进行中的指导方法让其思考胜於教导在适当时机指导第三讲：高效管理沟通（6H）1. 中国传统文化对沟通的影响中国人的处世哲学：祸从口出；言多必失；沉默是金中国人的沟通习惯：含糊其词，点到为止；一语双关视频分享反思：在工作中有哪些现象体现出这些处世哲学和沟通习惯？问题：如何规避它的不良影响？2. 常见的两大沟通障碍1).沟通不足频繁出现的“我以为”案例：不可思议的答案点评：是什么导致了沟通不足?2).传达失真案例：传错一个字的恶果案例：传话的秘书沟通漏斗及其成因视频分享点评：如何减少传达失真？经典案例分析3. 有效沟通的五个要素1).同理心倾听例举：倾听的五个层次案例：心理测试问题：如何提升沟通层次？同理心训练：正确解读对方说话的含义小组讨论：一个好的倾听者，有哪些具体的表现？2).确认信息测试：一段新闻案例：错误的领会提升倾听效果的四措施：发问，复述确认，回应，总结点评：要避免三类主观沟通障碍3).注意措词视频分享高情商表达避免使用的五种发问方式练习题用行为陈述而非个性陈述练习题沟通不良可能造成的后果4).简明高效金字塔原则电梯原则练习：高效表达与理解点评：如何将自己的想法透彻明了的表达给同事5).具体而量化视频分享减少“诗歌般的语言”小组讨论：与外部人员的沟通，有哪些注意事项？点评：避免笼统大概，杜绝我估计、应该是等用语。
一个优秀的管理者必备的5大管理艺术
一个优秀的管理者必备的5大管理艺术优秀的管理者是组织中的核心力量，他们不仅需要具备良好的领导能力和执行能力，还需要掌握一些重要的管理艺术。
这些管理艺术是管理者在工作中处理问题、解决冲突、促进团队合作等方面必备的技能和智慧。
本文将介绍一个优秀的管理者必备的5大管理艺术。
1. 战略管理艺术战略管理艺术是管理者在组织中制定和实施战略的能力。
优秀的管理者能够深入分析内外环境，理解组织的使命和目标，以及未来可能面临的机遇和挑战。
他们能够制定出明确的战略方向，并将其逐步转化为可操作的目标和行动计划。
同时，他们能够合理分配资源，善于调动团队的积极性和创造力，使组织能够在竞争激烈的市场中立于不败之地。
2. 沟通管理艺术沟通管理艺术是管理者在组织中与各种利益相关者进行有效沟通的能力。
优秀的管理者能够倾听他人的意见和想法，善于与员工、合作伙伴、上级和下属进行有效的沟通。
他们能够用简单明了的语言表达复杂的问题，使各方都能够理解和接受。
同时，他们还能够处理冲突和矛盾，促进良好的沟通氛围，建立起互信和合作的关系。
3. 团队管理艺术团队管理艺术是管理者在组织中发挥团队协作力量的能力。
优秀的管理者能够组建一个高效的团队，激发团队成员的潜力，实现整体绩效的最大化。
他们注重培养团队成员之间的合作意识和团队精神，设定明确的团队目标，并合理分配任务和资源。
同时，他们还会跟进团队的工作进展，及时解决问题，帮助团队成员个人成长和发展。
4. 创新管理艺术创新管理艺术是管理者在组织中培养创新能力和推动创新的能力。
优秀的管理者能够鼓励员工提出新的想法和解决方案，创造出独特的价值和竞争优势。
他们能够为员工提供创新的环境和资源，建立起鼓励创新的文化氛围。
同时，他们还会积极追踪市场的变化和技术的发展，及时调整组织的战略和运营模式，适应新的挑战和机遇。
5. 变革管理艺术变革管理艺术是管理者在组织中推动变革和应对变革的能力。
优秀的管理者能够识别并应对内外部环境的变化，制定出变革的方向和目标。
授权艺术——高效管理的关键
授权艺术——高效管理的关键作者：陶薇来源：《现代企业》2008年第11期现代社会，领导工作千头万绪，极为繁杂，如果领导干部事无巨细都事必躬亲，即使有三头六臂，也会应接不暇，难免事与愿违，所以领导者必须学会正确地授权。
作为领导者，应该明确自己的工作重点，把精力放在主要方面，分清哪些事情必须自己亲自去做，哪些则只需授权下属来完成。
可以这样说，越是高明的领导人，越愿意授权下级，特别是对于远离指挥中心、独挡一面的负责人，更应通过授权这一手段，来充分发挥他的独立负责作用。
然而，授权不是交权，更不是大权旁落。
什么时候授、授到什么程度、什么时候收回等都有许多学问，领导者掌握授权艺术对做好工作、提高管理效率是十分重要的。
一、领导者掌握授权艺术的现实意义1.授权有利于领导者集中精力做更重要的事情。
授权可以使领导者从繁琐的事务性工作中解脱出来，拿出更多的时间和精力去考虑战略性的大事情，去抓带有全局性的重大事情，更有效地完成决策、协调和监督等领导者最基本的职能。
2.授权有利于调动和发挥下属的工作积极性和创造性。
领导者把权力授予自己的下属，可以使领导者的智慧和能力得以延伸和放大，同时可以激发下属的工作热情，调动下属的积极性和创造性，提高工作效率。
3.授权有利于发挥下属的专长，弥补领导者的不足。
人各有所长，也各有所短。
任何领导者都不是全才，应当尽量把自己不太擅长的工作交给这方面有专长的下属去干，这就可以发挥下属的专长，弥补自己的不足，提高领导工作质量。
4.授权有利于领导整体水平和素质的提高。
授权可以为下属创造和提供更多在实践中锻炼和展示自己才华的机会，使他们增长才干，尽快的成长起来。
下属对此也充满了希望，更易调动其积极性。
二、阻碍领导者授权的原因1.不愿授权。
有的领导凡事都想管、都要管，不愿授权，究其原因有二：一是怕授权损害自己的利益，影响自己的分量和价值。
在他们看来，只有自己手中权力多了，说话才有人听，办事才方便；只有事事自己决定，才能显示出自己的权威和本事。
简述领导授权的艺术
简述领导授权的艺术领导授权是一种管理艺术，是领导者在组织中赋予下属一定的权力和责任，以实现共同的目标。
领导授权的艺术在组织中起着重要的作用，能够激发员工的创造力和积极性，提高工作效率和团队协作能力。
下面将从领导授权的重要性、实施方法以及其带来的益处等方面进行简述。
领导授权在组织中具有重要的意义。
领导者通过授权，将部分权力和责任交给下属，使他们能够自主决策和行动，从而更好地发挥个人能力。
领导者通过授权也能够减轻自身的工作负担，让团队成员在他们的领导下充分发挥自己的才能。
此外，领导授权还能够培养下属的领导力和责任感，提高整个组织的竞争力和适应能力。
实施领导授权需要注意一些方法和技巧。
首先，领导者应该明确目标和任务，并与下属进行详细的沟通和解释，确保他们理解和接受授权的内容。
同时，领导者还应该根据下属的能力和经验进行合理的分配，让每个人都能够发挥自己的优势。
此外，领导者还应该建立起有效的反馈机制，及时了解授权的执行情况，并给予必要的指导和支持。
领导授权所带来的益处是显而易见的。
首先，领导授权能够激发员工的积极性和创造力。
当员工拥有一定的权力和责任时，他们会更加主动地思考问题，积极提出建议和解决方案。
其次，领导授权能够提高工作效率和团队协作能力。
当员工在授权的范围内能够自主决策和行动时，他们能够更快地做出决策，并迅速行动起来。
同时，领导授权还能够增强团队的凝聚力和合作意识，促进团队成员之间的互动和共同进步。
然而，在实施领导授权过程中也存在一些挑战和注意事项。
首先，领导者需要保持适当的控制和监督，避免下属滥用权力或偏离目标。
其次，领导者在授权时应该平衡自信和信任，既要相信下属的能力和判断，又要保持对整个团队的管理和调控。
此外，领导者还应该及时给予下属必要的支持和反馈，帮助他们充分发挥自己的能力。
领导授权是一种重要的管理艺术，能够激发员工的积极性和创造力，提高工作效率和团队协作能力。
领导者在实施授权时需要注意方法和技巧，确保下属能够理解和接受授权的内容，并能够自主决策和行动。
授权艺术——高效管理的关键
期 要 取 得 的结 果 ，规 定 任 务 和 授 权 。 领 导 者 要 授 权 ， 须 首 先 弄 清 职 权 范 必 围 ， 是授 权 的前 提 。 否 则 ， 有 可 能 这 就 将 本 属 他 人 的权 力 当成 自 己的 权 力授
予 下 属 ，这 种超 越 自己职 权 范 围 的授 权， 必然 造 成 权 力关 系上 的混 乱 ， 坏 破
情 的最 高 体 现 就 是 对 百 姓 的一 片赤 诚 之心 。 一 个 领 导 干部 都 要 牢 记 “ 众 每 群
利 益 无 小 事 ” 对 人 民群 众 的冷 暖 疾 苦 ，
民服务 的 方式 。真 诚倾 听群众 呼 声 ， 真
实 反映 群 众愿 望 ，真 情关 心 群众 疾 苦 ． 努 力为 群众 多 干好 事 、 干实 事 、 干成 事 。 要 把解 决 民生 问题 放 在 各 项 工 作 的 首
我们 的社会 主 义 国家 里 ， 导 干 部手 中 领
的权 力是 人 民赋 予 的 ． 人 民谋利 益 是 为 共产 党人 全 部活 动 的出 发点 和归 宿 。 因
创造 性 ， 能 减轻 领 导 者 的 工 作 负 担 。 并
授权 艺术 高效管理 的关键
一
因此 凡 具 备 充 分 授 权 条 件 的 ．都 应 尽
量采 用 。
薇
２不 充 分 授 权 。 不 充 分 授 权 根 据 ．
不 充 分 程 度 分 以 下 几种 情 况 ：去 了解 这个问题 ， 事实告诉我 ， 把 由我 来 决 定 做 什 么 ； 出所 有 解 决 问 题 的方 案 。 提 由
、
领 导 者 应遵 循 的授 权原
造 良好 的 条件 。 不 是处 处 指 手 画 脚 ， 而 事 事 苛求 ， 时 责备 。 时 ４保 持 信 息 畅 通 的 原 则 。 由于 上 ．
授权艺术——高效管理的关键
时 间和精 力去 考虑 战 略性 的大事 情 ， 去 自信 和过分 谨慎 而不敢 授权 。 他们 过分 部 长共 同参加 的经 营会裁 定 。 经过 一段 抓带 有全 局性 的重 大事 情 ， 有效 地完 地相 信 自己 的能 力 、 平 和经 验 ， 至 时问 的组织改 革之 后 ， 家银 行充 满 了 更 水 甚 这 成决 策 、 调和 监督等 领 导者 最基 本 的 年龄 、资 历都 成 为 他 们 成 事 的重 要 依 活 力 ， 造 了非 凡 的业 绩 ， 利 渡过 了 协 创 顺
１不愿授 权。 的领导凡事都想 管 、 围 ， ． 有 这是 授权 的前提 。 否则 ， 就有 可能 将
清哪 些事情 必须 自己亲 自去做 ， 哪些 则 都 要管 ， 愿授权 ， 不 究其 原 因有二 ： 一是 本 属于 他 人 的权 力 当成 自己 的权 力 授 只需 授权下 属来 完成 。 可以这 样 说 ， 越 怕 授权 损害 自己的利益 ， 响 自己的分 予 下属 ，这种 超 越 自己 职权 范 围 的 授 影
发 挥 他的独 立负 责作 用 。然 而 ， 授权 不 权威 和本 事 。二是 畏惧 下属 的潜力 。有 大影 响力 。 曾经 有一 段时 间出现 了严 峻
是 交权 ， 不是 大权旁 落 。 么时候 授 、 的领 导不 愿授 权 ， 更 什 尤其 不愿 把权 力 授给 的形势 ： 纯利下 降 ， 没有 复苏 的迹象 。 后 授 到什 么程 度 、 么时候 收 回等都 有许 那些 才华 横溢 或有 发展 潜力 的下 属 ， 什 因 来 ，管 理层 研 究 决 策将 总经 理 权力 下 多学 问 ， 导者 掌握 授权 艺术 对做 好 工 为 他们 担 心 这 样 的下 属 一 旦 被授 权 后 放 。６个 总本部 的部 长分别 由 ２名副 总 领
领导艺术之领导授权艺术-PPT课件
一、领导授权概述
2.授权的三要素
（1）任务本身：即要求下属完成的某种工作 （2）权力：承受授权必须赋予下属相应的权力 （3）责任：下属所要承担的工作责任
一、领导授权概述
3.对授权的误解
误解一：授权就是参与 误解二：授权就是任务分配，明确责任 误解三：授权等于解除了领导的责任 误解四：授权就是弃权
二、领导授权的障碍、原则与影响因素
1.领导授权障碍
（1）心理上的失落感（不愿授权）
当一个人要将其从事多年、自己非常擅长或熟悉的工作 授权给他人时，总会感到难以割舍。 不了解下属的工作能力和水平。如果从来不给下属机会， 只让他们做一些没有挑战性、没有主动性的工作，下属 就不会得到发展，也永远得不到值得信赖和可以授权的 下属。 担心如果授权，下属可能在某些工作上超越自己，有可 能取代自己的位置，对自己产生威胁。
二、领导分权艺术
2.分权的好处
（1）分权可以转换领导者角色 （2）有利于分级决策
（3）有利于分层负责
（4）有利于提高决策质量 （5）分权是领导者走向成功的“分身术”
二、领导分权艺术
3.分权的影响因素
（1）基层工作对决策速度的要求 （2）控制系统的完善性 （3）政策一致性的要求成度 （4）决策影响面的大小
领导权力的社会职能与国家政治权力的统治职能明显地 交织在一起。 领导权力与宗教权力或迷信权力等曾经相互结合。 领导权力与宗法权力等血缘关系权力有根深蒂固的联系。 领导权力与经济权力有相当直接的关系。
二、领导权力的含义与本质属性
《现代酒店管理》教学资源-14-09-10 教学案例 2第二篇 酒店组织管理7375
第二篇酒店组织管理组织是酒店管理的载体，是酒店存在的根本保证，运转的前提和纽带，组织管理的成效是衡量酒店管理者能力的重要标志。
一套严密、科学的管理制度是酒店高效运转的根底，利用制度实施管理是现代酒店管理的重要方法。
酒店组织管理是酒店管理中的一项重要职能。
现代酒店组织管理就是运用各种管理方法、建立精干、高效的酒店组织机构并使之正常运行，是实现酒店管理目标的前提条件。
随着酒店业的开展，酒店效劳的个性化和效劳营销的全员化，酒店组织及组织设计的某些特征也正在开展变化。
在今天，设计一个有效率的组织，需要更好地反映组织活动日益复杂多变的现实。
案例一：总经理该如何决定？一、案例正文A酒店是外国中外合资的一家四星级大酒店，有1200个床位和800个餐位，某国财团控股51%。
设置机构与国内的星级酒店有很大的差异。
在开业后不久，中方代表、员工对酒店的组织机构意见很大，主要有三点：一是酒店应该有工会组织，二是酒店的营销部的人员太多，达65人，三是质量监督部权利太大，面上有许多职能与酒店其他部门重叠。
外方总经理在了解了这些意见后，做出了决定……。
二、案例分析酒店工会组织是广阔员工的家，而该酒店由于是合资性质，机构设置时没有设置工会组织，中方员工当然无法理解，许多员工的权益将无法得到必要的保障。
营销部人员过多，违背了管理跨度的原那么，不利于提高工作效率和高效管理。
质检部的权责设置不应该出现违背权责相当的原那么和违背“多头管理〞、“重叠管理〞以及“无人管理〞、“真空地带〞的状况。
三、案例思考1、总经理的决定可能是什么？并说出你的理由。
2、酒店应该依据那些因素来设置组织机构？四、案例链接建议浏览网站[1] (最正确东方)建议阅读文章[3] 詹正茂,任声策,丽嘉卡尔顿酒店的组织变革与团队管理，中国物流与采购2003 (09)[4] 周耀虹，利益格局调整与工会职能转变，党政论坛1994(10)建议阅读书籍[2]黄震方，现代酒店管理，高等教育出版社，2002案例二：民营企业家的烦恼一、案例正文某民营企业家李某通过自己的勤奋创业，创立了自己的家族财团。
管理者的授权艺术与监督机制
管理者的授权艺术与监督机制
管理者在组织中扮演着至关重要的角色，他们不仅需要有远见卓识，还需要善于授予权力，并建立有效的监督机制。
管理者的授权艺术和监督机制密不可分，二者相辅相成，共同构建组织的稳定与发展。
授权艺术是管理者的一项重要技能，通过恰当的授权，管理者可以激发员工的创造力和责任感，提高团队的凝聚力和执行力。
授权不是简单地将任务交给下属，而是一种信任和责任的转移。
管理者需要根据员工的能力和特长，合理地分配任务和权限，让他们发挥最大潜力，实现个人和组织的共同目标。
同时，管理者还需要提供支持和反馈，及时调整授权的范围和方式，确保工作的高效进行。
然而，授权并不等于放任，有效的监督机制是必不可少的。
监督是对授权的一种补充和延伸，它可以确保授权的有效实施，防范风险和纠正偏差。
管理者需要建立明确的目标和绩效评估体系，定期对员工的工作进行检查和评估，及时发现问题并采取措施加以解决。
此外，管理者还应该建立良好的沟通机制，与员工保持密切联系，了解他们的需求和困难，及时提供支持和协助，营造积极向上的工作氛围。
在实践中，管理者的授权艺术和监督机制需要不断学习和完善。
随着组织环境的变化和员工队伍的调整，管理者应灵活运用不同的授权方式，注重培养员工的自主性和团队协作精神。
同时，监督机制也要与时俱进，结合现代科技手段，建立信息透明和快速反馈的机制，及时发现和解决问题，保持组织的稳定和创新。
总之，管理者的授权艺术和监督机制是组织管理中至关重要的一环，只有合理的授权和有效的监督相结合，才能实现组织的长期发展和成功。
管理者需要不断提升自己的管理技能，不断优化授权和监督的方式方法，引领团队迈向成功的未来。
领导授权与管控艺术
关注员工心理健 康
领导应当关注员工的心理健 康和工作压力，采取有效措 施为员工提供心理支持和帮 助，以降低员工的工作压力 和负面情绪。
不断学习和提高 自身素质
领导应当不断学习和提高自 身素质，包括管理知识、行 业知识、领导能力等方面， 以适应不断变化的市场环境 和社会需求。
避免过度管控
领导应当避免过度管控，适 当授权给下属员工，以提高 组织的运营效率和员工的自 主性。同时，领导也应当监 督和指导下属员工，确保组 织的运营活动符合目标和规 则。
授权与管控的艺术性
• 授权与管控的艺术性表现：1）灵活性和适应性： 根据不同的情境和对象采取不同的授权与管控方式 ；2）激励和约束：在授权与管控过程中，激励下 属取得成功，约束其不良行为；3）沟通与信任： 建立良好的沟通机制，增强信任关系，促进授权与 管控的效果。
THANKS
授权的技巧
明确授权范围
明确授权的范围和边界，避免 出现越权和权力真空的现象。
制定计划和目标
与下属共同制定详细的工作计 划和目标，确保授权任务能够
顺利完成。
合理分配资源
根据下属的实际需要，合理分 配人力、物力和财力等资源， 确保授权任务的顺利实施。
授权的注意事项
01
02
03
关注进展
定期关注下属工作的进展 情况，及时发现问题并给 予指导和帮助。
制定合理计划
领导应当制定合理的计划，包括目标、任务、时 间节点等，并根据实际情况及时调整计划，以确 保组织的运营活动有序福利待遇、提 供培训机会等方式，激发员工的工作热情和创造 力，增强员工的归属感和忠诚度。
管控的注意事项
注重团队建设
领导应当注重团队建设，包 括团队文化、团队合作、团 队沟通等方面，以提高组织 的凝聚力和战斗力。
角色认知与管理能力提升【林广亮】
《管理者的角色认知与管理能力提升》大纲主讲：林广亮课程背景:作为一个管理人员，您是否会常常感到迷惑：✧为什么我每天都陷身于具体事务而忙累不堪？✧为什么我的下属总是不能胜任工作？✧为什么我总是扮演消防员的角色，到处救火，分身乏术？✧为什么我投入了那么多的时间精力，仍然达不到预期的绩效目标？✧为什么我的下属的工作满意度很低，积极性很低，缺乏冲劲？✧为什么我的团队不稳定，凝聚力差，离职率偏高？✧如何设定目标、分解目标？如何管控目标的实现过程？✧如何提升管理沟通的效果？今天的管理者，正承受着前所未有的压力，上级希望自己执行到位，下级希望自己指挥得当，同级希望自己多多配合。
一提到现状，很多人都会用“忙、乱、累、烦”来形容。
本课程指出管理者正确的角色定位，帮助管理者理解管理内涵，提高管理技能，从而全面提升团队绩效。
课程收益：✧帮助管理人员准确定位自己的角色，塑造自己的领导风格；✧学会分析员工的性格色彩，根据员工的特点实施最有效的领导；✧掌握有效目标管理的ＳＭＡＲＴ原则、七何法等；✧掌握将目标分解及达成目标的方法；✧提升时间管理及沟通技能；✧掌握提升团队动力的方法和技巧。
课程特色：✧讲演结合；声情并茂；理性与激情相融。
✧实用性与趣味性的完美结合，寓教于乐。
✧大量的案例，工具介绍，视频，小组讨论，模拟演练，全程互动，气氛热烈。
课程对象：各级管理人员课程时间：两天（12H）课程内容：模块一：管理者的角色认知模块二：目标管理模块三：性格色彩与领导力模块四：激励人心，激发潜能模块五：时间管理模块六：高效管理沟通第一讲、管理者的角色认知1、管理是一门技术，领导是一门艺术2、图解：管理者的五种角色管理者教练正能量的传播者团队领导者规则的维护者3、管理的五大职能解读周详计划高效组织有力指挥充分协调精确控制4、图解：管理者在团队里应起到什么样的作用？管理者正确的思维习惯：一切皆由我起！一个经典案例视频分享：一个团队管理者的示范5、自我评价：我有多少分？6、经典案例分析：你如何抉择榜样的力量第二讲、目标管理一、目标的设定与分解1、SMART原则2、目标的设定的步骤3、目标的设定的原则4、目标的设定的方法5、目标设定的程序6、目标的分解管理二、如何推动目标的实施1、张瑞敏的“擦桌子”理论2、五步骤：目标分解、责任锁定、行动计划、业绩跟踪、结果考核3、目标实施的关键点：检查与奖惩4、执行“及时复命制”5、点评：员工只会做你检查（考核）的工作，而不是你期望的工作三、做好计划与统筹1、问题：为什么人们总说“很忙”？2、时间管理四象限；二八法则；主次原则3、怎么做周计划、日计划？4、案例：一场大火的启示5、视频分享6、注意力测试7、问题：为什么整天忙个不停却得不到领导的认可？四、目标激励1、案例：对小张的激励，是否有效？2、案例：某企业重奖能追回货款的人，但为何没人响应？3、讨论：管理者如何对团队成员进行目标激励？4、讨论：个人目标如何与企业目标相融合？5、解读：有效的目标激励四要素6、问题：有些愿景很遥远，它为何会有激励作用？7、讨论：业务、技术、后勤人员的激励侧重点？8、问题：有哪些负激励措施可以选用？9、避免赏罚错位第三讲、性格色彩与领导力1. 追本溯源，回归自我—了解性格分类沟通的白金法则性格色彩自评表2. 知己知彼，扬长避短—四色性格的特点红色（表达型，活泼型）的特点蓝色（思考型，完美型）的特点黄色（力量型，行动型）的特点绿色（和平型，配合型）的特点视频分享；判断题3. 活学活用，学以致用——关键行为判断法常见的误判及原因分析练习：看图识人小组讨论：如何从言行举止中快速准确判断对方的性格色彩？小组讨论：如何从面谈中判断对方的性格色彩？练习：情景模拟4. 管理者的领导风格塑造四种管理风格的利弊分析什么色彩的搭配最不合拍，最容易冲突？因人制宜、因时制宜、因地制宜的权变管理思想（情景领导）四种管理风格需要进行怎么样的修炼？5. 选对管理的“钥匙”——对四色性格的管理之道小组讨论：对四色下属，应分别采用怎么样的管理方式？点评：四色性格的工作行为倾向练习：情景模拟第四讲、激励人心，激发潜能1. 西方激励理论简介及其思考什么是激励？为什么要激励？西方激励理论十项视频分享2. 激励方式的十种分类（详解其中三种）1).目标激励案例分析：对会计小张的激励有效的目标激励四要素2).榜样激励举例：潮汕人视频分享3).认可激励柳传志的发言案例：士为知己者死3. 激励的误区及纠正1).每个人的需求点都一样一个例子：某公司的离职调查需求层次论：双因素理论2).唯物质或唯精神分析：XY理论的选择3).激励不包括处罚问题：正激励与负激励，哪个对员工的心理影响更大？问题：有哪些负激励措施？4).激励适用于任何阶段图解：动力性变化曲线5).边际递减效应6).赏罚错位图解：糟糕的员工是如何被“塑造”出来的7).论资排辈公平理论8).大锅饭9).鞭打快牛激励的变化曲线图10).激励适用于任何人分析：按激励类型，员工可分为三类问题：如何对付第三类？第五讲、时间管理一、常见的时间陷阱1. “时间去哪了？”2. 管理者的一些坏习惯3. 视频分享：联邦快递的主管二、高效时间管理（五要点）1. 做好计划和统筹练习：日程排序案例：广交会的来电问题：为什么计划赶不上变化？问题：如何对时间进行规划，减少工作中的“救火”现象点评：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”2. 要事第一时间管理四象限；八二法则案例：衡阳大火问题：大石头法则与弹钢琴问题：为什么整天忙个不停却得不到上司的赞赏？案例：本人的经历点评：专心做好一件事，远胜于分心做好十件事视频分享3、化繁从简团队练习经典案例问题：在工作中，有哪些东西应该化繁为简？点评：管理者的职责之一，就是将复杂的东西简单化4、明确期限案例：工作安排案例：帕金森定律5、改进工具和方法案例：三则故事的启示点评：要少用脚，就要多用脑整理和分类；轻重缓急符号化；改变会议方式；劳逸结合；授权第六讲、高效管理沟通1. 中国传统文化对沟通的影响中国人的处世哲学：祸从口出；言多必失；沉默是金中国人的沟通习惯：含糊其词，点到为止；一语双关视频分享反思：在工作中有哪些现象体现出这些处世哲学和沟通习惯？问题：如何规避它的不良影响？2. 常见的两大沟通障碍1).沟通不足频繁出现的“我以为”案例：不可思议的答案点评：是什么导致了沟通不足?2).传达失真案例：传错一个字的恶果案例：传话的秘书沟通漏斗及其成因点评：如何减少传达失真？经典案例分析3. 有效沟通的五个要素1).同理心倾听例举：倾听的五个层次案例：心理测试问题：如何提升沟通层次？同理心训练：正确解读对方说话的含义小组讨论：一个好的倾听者，有哪些具体的表现？2).确认信息测试：一段新闻案例：错误的领会提升倾听效果的四措施：发问，复述确认，回应，总结点评：要避免三类主观沟通障碍3).注意措词高情商表达避免使用的五种发问方式练习题用行为陈述而非个性陈述练习题沟通不良可能造成的后果4).简明高效金字塔原则电梯原则练习：高效表达与理解点评：如何将自己的想法透彻明了的表达给下属5).具体而量化减少“诗歌般的语言”点评：避免笼统大概，杜绝我估计、应该是等用语。
中层管理者的授权艺术
中层管理者的授权艺术作者：刘纹希来源：《赤峰学院学报·自然科学版》 2013年第16期刘纹希（兰州商学院，甘肃兰州 730020）摘要：在当前经济迅速发展、信息更新速度加快的时代，加之企业的规模逐步扩大，许多高管们越来越觉得力不从心，很多商业机会在下属们向其请示的过程中悄悄流失，此时，中层管理者的作用凸显而出.本文通过分析授权的背景及内涵，着重探讨了作为一个中层管理者如何发挥有效授权的艺术.关键词：中层管理者；有效授权；授权艺术中图分类号：F272.9 文献标识码：A 文章编号：1673-260X（2013）08-0082-03美国麦肯锡公司出版的《改革领导人》一书中写道：公司能保持持续发展和改革，达到更高的业绩，关键的因素不在于高级管理者，而在于企业是否拥有一批懂经营、会管理、善沟通、愿拼搏、踏踏实实、公道正派、廉洁勤政、求真务实的中层管理者.有句管理名言：“高层管理者，做正确的事；中层管理者，正确的做事；执行层人员，把事做正确.”中层管理者进行高效高质的管理，一个关键问题就在于：有效授权.1 什么是授权授权是现代组织理论中一个非常重要的概念，著名管理学家法约尔曾经明确指出，现代企业所处的时代背景已经发生了巨大的变化，要解决庞大企业面临的所有问题需要扎实的知识，丰富的理论，充足的时间以及充沛的经历，显然，现在很少有管理者能够身兼数职，完美胜任这个艰难的岗位，因此授权成为社会发展的必然.所谓授权，是组织运作的关键，它是以人为对象，将完成某项工作所必须的权力授予部署人员.即指管理者委授下属一定的权力和责任，使下属在一定的监督下，有相当的行动自主权.授权不仅仅是简单的、无根据的权力下放，授权者应该首先明确目标，根据目标选择合适的授权对象，授予其相当的权力和责任.授权并不意味着放任不管，不闻不问，授权者应在工作中进行有效的控制，及时收集反馈信息，调整计划方案，做到有效授权.有效授权既是管理者使用权的重要组成部分，又是一种领导的艺术.如果运用得当，既可以减轻管理者的工作负担，又可以激发下属的工作热情，发现下属的工作潜力，培养和锻炼人才.中层管理者作为组织内部重要的管理队伍，应当明确有效授权的重要作用，充分领会有效授权的内涵所在，讲究技巧，发挥有效授权的艺术.2 中层管理者的授权艺术作为组织的中坚力量，作为组织中高层与基层员工之间的纽带和桥梁，中层管理者应在工作中体会授权的内涵，做到有效授权.2.1 有效授权的前提相对于上级管理者来说，中层管理者是“工作的执行者”，高层管理者关注的是企业的整体发展战略，通过分析市场环境与行业环境，结合企业自身的现状，制定企业长远的可持续发展计划，此时，中层管理者必须明确自己的任务，并高效高质的完成；相对于下属来说，中层管理者是“工作的领导者”，基层领导者和员工关注的是自己所负责的工作，按时按标准完成自己的任务即可，此时，中层管理者应充分发挥领导的作用，激励下属，引导下属，共同完成工作.因此，作为中层管理者，对自己准确的定位是进行有效授权的重要前提.2.2 有效授权“4W1H”Why——授权的意义在现代的管理艺术中，正确、适当运用授权艺术，无论是对授权者、被授权者，还是对整个组织的科学管理，都有着十分重要的实践意义：2.2.1 有效授权可以激发下属的工作热情合理有效的授权可以使下属感到自身的重要性所在，通过合理有效的授权，可以让下属在一定的制度约束下充分发挥自身的潜力，激发其对工作的积极性，使下属们感觉到自己被重视，被重用.组织中的基层管理者和基层员工，在整个组织的结构中占有相当大的比例，他们的工作态度与能力对组织战略目标的实现有重大的影响作用.作为他们的直接上级，中层管理者应充分调动他们的工作积极性与工作热情，注重工作态度的端正和技能的提高，使其工作潜力和作用得以充分得发挥.2.2.2 有效授权可以确保工作完成的效率现代组织的发展，对工作的完成效率有了更高的要求.管理者对工作的“一肩挑”，对工作的完成质量和完成效率有一定的影响.合理有效的授权可以使管理者将时间和精力更多地关注到有用的信息上，确保工作完成的效率.中层管理者通过有效的授权，使下属们积极参与到管理中，使下属们更加明确发展目标、管理策略.通过有效的授权，了解下属们的内心想法和对工作的切身感受，可以集思广益，制定有利于组织发展的计划.通过有效的授权，可以使授权者与被授权者明确自己的任务和目标，避免相互依赖、相互扯皮、相互推卸责任的现象发生，上下级合作，确保工作完成的效率.2.2.3 有效授权可以确保管理行为的科学性在现代的管理行为中，“事必躬亲”管理方法的不科学性逐渐暴露出来，不符合科学管理的行为远远不能适应这个时代的要求.组织中，不同级别的岗位，对工作者有着不同的要求.组织中的基层管理者和基层员工，他们更多关注的是自身岗位的工作与任务，缺乏用宏观的视角去关注工作的进展，缺乏一定的协调能力来协调与其他同事的工作关系.作为他们的直接上级，中层领导者应统领全局，关注工作任务的整体进展，协调工作中的关系和矛盾，引导员工共同完成任务.Who——授权的对象授权，是管理者将部分工作分配给下属员工.合理有效的授权可以减轻管理者的工作负担，同时有可以提高被授权者的个人能力.但是，并不是所有的员工都适合被授权，并不是为一位员工都能按照授权者的要求完成工作，所以说，选择合适的授权对象对于授权者来说是一项具有考验性的工作.（1）授权予有能力的人具备一定的能力是接受授权的首要条件.中层管理者授权的内容都是较为具体的、操作性较强的工作，需要被授权者具备一定的胜任能力来完成该项任务，辅助管理者的工作.同时，中层管理者的授权面向的是基层管理者和基层员工，其工作实践性较强，都是个岗位上的一线工作者，所以，选择有胜任能力的员工作为授权对象，可以确保授权工作的顺利进行.（2）授权予有责任心的人有责任心得人工作认真负责，敢于坚持真理、坚持原则，敢于承担责任，即使出现失误造成损失，也敢于承担一切责任，及时补救，不推三阻四.管理者授权予有责任心的人，得到的是可靠的支持和帮助，得到的是工作效率的提高.（3）授权予有创新精神的人创新精神不仅仅是一个国家和民族发展的不竭动力，更是现代人应该具备的基本素质.有创新精神的员工，善于独立思考，有较强的开拓能力，工作中敢于创新、敢辟蹊径.授权予有创新精神的人，可以给予被授权者发挥的空间，使被授权者充分发挥自己的才能才干，提出有利于工作进展的新方案、新方法、新思路，为组织中注入新鲜的活力.（4）授权予勇于接受挑战的人勇于接受挑战的员工，在完成自己本分工作的同时，敢于尝试新工作、新任务.管理者授权的工作，与被授权者平时的工作有一定的差异性，也有可能是被授权者平时没有接触过的工作，对于被授权者来说，可能是项具有挑战性的工作或任务.选择勇于接受挑战的人作为授权对象，他们会勇于探索，积极主动的和上级管理者沟通，为工作的顺利进行寻找合适的途径.What——授权的内容（1）权力权力，就是职责范围内的指挥或支配资源的资格.授权的内容之一就是给予被授权者一定的指挥权或分配权.管理者授权并不只是简单地撒手不管，让被授权者全权负责工作，而是应该继续履行管理者必要的权力和义务.帮助下属制定计划，为工作的顺利进展做出规划，并在工作进程中给予必要的人、财、物支持.被授权者应当明确授权者的意图，制定方案，与授权者商议，对各个环节进行论证，最终达成一致.在职权范围内，合理利用各种资源，协调人力、物力、财力以及信息，按时按标准完成工作.（2）责任责任，从字面上理解，就是应尽的义务和应承担的过失.授权，就是让被授权者拥有一定职权的同时承担相应的责任.责任是内容和实质，权力是形式和表象.没有责任，权力就是毫无意义的.管理者在授权时，应明确描述被授权者应该从事的任务，应该承担的责任，这样不至于在出现状况时，被授权者推卸责任，相互扯皮.同时，授权者在分配任务时应当设定被授权者应达到的预期目标、被授权者负责从事的工作范围和任务，使被授权者明确自己的责任.（3）权责对等授权时只给予下属权力而没有给予下属相应的责任，或者只给予下属相应的责任而没有给予下属充分的权力，这是授权的误区，更是有效授权的致命错误.下属履行职责时，必须要有相应的权力做保障.只有责任而没有权力，不利于下属开展工作，即使在处理职责范围的工作也要不断请示管理者，这肯定会消磨下属工作的积极性.只有权力而没有责任，在没有严格监管的情况下，下属可能会滥用职权，损害组织的利益.中层管理者要意识到，授权时必须保证被授权者的权力和责任是一致的、对等的，也就是说，赋予被授权者多大的权力，被授权者就应该承担相应的责任.（4）授权禁区授权并不是说将手中所有权力和责任都授予下属.授予的职权和责任，对于授权者来说，是其职权与责任的一部分，并不是全部，而对于被授权者来说，这是他必须完成的工作.管理者应当要清楚，某些权责是需要保留在自己手中的，亲力亲为.具有整体性、不确定性、风险较高、涉及面广、影响性大的决策职能由管理者本人躬行亲为.对于中层管理者来说，所负责部门的生产规划、组织机构设置及变更撤销、人事任免、重大财务的开支，奖惩标准的制定，以及其他重要的决策权，就应该掌握在管理者手中，不能随便授权，一旦出现失误，带来的损失与影响是重大的.When——授权的信号一般人认为，授权越快越好，可以使被授权者更好得接手工作.其实不然，有效的授权是讲究时间信号的，在合适的时间有效的授权，可以达到更好得效果.如果管理者几乎每天都将工作带回家，不能在工作时间内完成工作；下属经常大小事情都拿来请示和汇报；下属觉得自己能处理好的工作还要向上级请示，缺乏应有的工作积极主动性；管理者大部分时间和精力用在常规性的工作，而不是应该关注的关键问题上等等，这时，管理者应该考虑将职权适当下放，合理有效授权.How——授权的方式（1）明确的目标亚里士多德曾经说过：“要想成功，首先要有一个明确的、现实的目标——一个奋斗的目标.”任何组织都有发展目标，各级管理者应当首先明确组织发展的整体战略目标，根据自己所负责的部门职能，将组织的总体目标进行科学的分解，再将目标合理的授权于下属共同分担，最终共同实现目标.（2）有效的控制管理者对下属的授权，不仅仅是简单的撒手不管，放任自由，充分授权的同时，必须对其所受全责实施有效的控制.授权者应掌握授权的主动性与灵活性，随时控制授权的范围，时间信号，并根据实际的需要及时调整计划、方案.管理者应当实施有效的控制，对被授权者的工作握有检查、监督的权力，控制大局的发展趋势.通过这种有效的控制，可以将授权者与被授权者有机地联系起来，有效的控制可以是被授权者感受到上级领导对他们的重视，增强他们的工作积极性和责任感.（3）及时的反馈有效授权后，应当及时建立能够显示被授权者执行授权工作情况的反馈系统，用来检测被授权者的工作进度.授权者通过反馈系统可以随时了解工作进度，发现问题与困难，及时提供相应的帮助，发现被授权者的工作偏离了初始目标，及时采取措施予以纠正.被授权者通过反馈系统可以向授权者汇报，工作进程中取得的创新与成果，工作进程中遇到了哪些困难与问题，及时和授权者沟通交流，商定解决对策.反馈系统的建立，有助于授权者、被授权者及其他工作人员之间的交流和沟通，同时为授权工作的顺利进行提供一个稳定的平台.（4）科学的奖惩有些管理者授权后，对下属的工作不闻不问，既不评价被授权者的工作成果，也不重视工作中所遇到的困难与问题，这不仅是管理者逃避责任的表现，这样做，被授权者也不知道问题的原因所在，再次遇到同样地问题有可能会犯同样的错误.当每项任务完成后，管理者应当根据科学的绩效评估体系对授权工作进行检查和验收，然后根据科学的奖惩机制对被授权者进行奖惩.对于表现好、成绩突出的被授权者应给与适当的奖励，鼓励被授权者朝着正确的方向继续努力，对于成绩不理想的被授权者要帮助他们总结经验教训，只有这样，才能达到有效授权的真正目的，发挥有效授权的应有作用.在企业的发展历程中，中层管理者发挥着不可替代的重要作用.所以，作为中层管理者，必须认清自己的位置，明确自己的责任，充分发挥有效授权的艺术.参考文献：〔1〕乔恩·R·卡曾巴赫.改革领导人[M].经济科学出版社，1999.〔2〕李瑞.浅谈中层管理者在企业中的作用[J].人才资源开发,2008（7）.〔3〕王展.中层管理人员如何进行有效的管理[J].轻工标准与质量,2006（1—2）.〔4〕王国猛，郑全全.员工授权管理：起源、研究范式及其发展趋势[J].科研管理,2008（5）.〔5〕张莉，张芸.组织内部如何有效授权[J].现代管理科学,2004（1）.。
授权艺术
启示：很多领导者就像野雁故事中慈悲的老人那样，
对所有的事情大包大揽，造成了下属对领导者的依赖 性，下属已经失去了创造性，已经失去了面对挑战性 工作去奋斗的机会（如诸葛亮）。结果，下属什么事 情也不干，能力越来越糟。
领导者真正授权的益处
三、阻碍授权的因素
实际上的困难 领导者心理上的阻碍因素：不信任、 自我观念太强、怕承担领导责任 下属心理上的阻碍因素： 不愿承担责 任
“既然没有时间把任务做好，但是总有时间把任务 给结束吧”。 ----巴达维
• 撤回授权
撤回授权也是有效保持对下属控制的手段之 一。授权之后，如果领导者发现受权人没有 办法完成任务或者完成任务非常困难，或者 授权后情况改变，目标需要有所调整，这时 领导者有必要撤回授权。
五、有效授权的步骤
• 确定授权对象 who • 明确授权内容 when what 能力、意愿 品德，职业道德 • 选择授权方式 how
领导艺术之一
授权：
发挥领导才能的一种有力手段。
授权艺术
现代管理三大特点
管理内容复杂化
授权三戒
不敢授权， 是对自己缺乏信心； 授权不到位， 是对属下缺乏信心； 授权过了头， 是对事业缺乏责任心。
组织结构扁平化
工作节奏加速化
• “运筹帷幄之中，决胜千 里之外，我不如张良；管 理国家，供应军需，我不 如萧何；率领千万将士， 百战百胜，我不如韩信。 此三人皆人杰也，我能用 之，所以得天下。而项羽 只有一个谋士范增，还极 不信任他，不能很好地任 用，即项羽失败的原因。”
下图展示了不同层级的领导者可授权 给下属的范围。
四、授权的原则
• 单一隶属关系 • 权责确定 • 量力授权 视能授权，把握分寸 • 以信为重 • 带责授权 “士卒犯罪，过及主帅” • 授中有控 监督大权不可丢
管理者授权要诀
管理者授权要诀
佚名
【期刊名称】《饲料博览》
【年(卷),期】2006(000)006
【摘要】@@ 企业管理者不能像员工一样,事事亲历亲为.有效授权对人事主管、员工及企业三方都有利.对管理者方面,授权可以让他们空出较多工作时间做策略性的思考;对员工来说,授权可以让他们学习新的技巧和专长,让主管及员工都有机会发展能力,在事业生涯中更上一层楼;对公司方面,授权可以增进整体的效能.企业管理者如何做到成功有效地授权,这里提供八项要诀:
【总页数】1页(P98)
【正文语种】中文
【相关文献】
1.管理者正确授权的十一要诀 [J], 月明
2.企业管理者如何有效授权 [J], 李文静
3.中层管理者的授权艺术 [J], 刘纹希
4.学校管理者的“借力行动”要诀 [J], 潘来强
5.基层管理者赋能体系构建初探——基于心理授权四维度模型的分析 [J], 徐鑫;王蕾;李芳;丁超
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《管理者的授权艺术》大纲
主讲：林广亮
课程背景：
作为企业管理者，日常工作中有些事务需要自己亲自处理，有些事务则应指派下属去做。
下属完成上司指派的工作任务，需要得到上司授予一定的职权，可是如果授权过宽、较大，下属就可能以势压人、目中无人或者损害公司利益和上司威信；若授权过窄或者含糊不清，就会使下属在执行任务中产生障碍，缺乏信心，不利于任务执行。
那么我们如何把握授权的分寸，既给下属足够的独立工作权限，又不会造成让下属“拿着鸡毛当令箭”呢？
课程收益：
通过大量的案例分析、小组讨论、视频分享、问答点评，帮助各级管理者找出自己在授权方面有哪些改进的余地；通过介绍一些行之有效的理念、工具和方法，帮助管理者大幅度提升管理效能。
授课对象：中层管理者（经理级别为主）
课程时长：6H（1天）
第一讲、关于集权、分权
一、什么情况下该集权？如何集权？
1、案例分享
2、讨论
二、什么时候该分权？如何分权？
1、案例分享
2、讨论
第二讲、如何进行有效授权
一、什么是授权？为什么要授权？
1、授权的必要性
2、授权的好处
3、不授权的代价
4、人物及案例分析：黄宏生、柳传志、王石
5、分享：实际工作中，我们在授权时遇到了那些问题？
二、授权的障碍
1、授权障碍的体现
2、克服障碍的心灵鸡汤
3、能有效授权的人
案例分析
4、工作教导技巧
思考：有关培育与指导部属之看法
三、如何进行有效授权
1、选择任务
2、保留任务
3、规划授权
4、考虑角色
5、认清责任
6、选贤任能
7、撰写说明
8、求同存异
9、交代任务
案例分析
四、有效授权十要诀
要诀一：授权不一定是大事
要诀二：先列清单再授权
要诀三：找对你打算授权的人
要诀四：帮员工设想可成长项目
要诀五：授权了就该适度放手
要诀六：授权后也要适时闻问
要诀七：明确绩效指标与期限
要诀八：授权的限度要弄明白
要诀九：提供支持措施
要诀十：为下次授权做“检讨”
五、如何监控工作进度
1、施加控制
2、减少风险
3、强化角色
4、提供支持
5、维持界限
6、提供反馈
7、论功行赏
8、分析困难
案例分析
9、授权后如何监督工作的实施和进展？
10、授权督导技巧
第三讲、色彩性格与差异化授权
一、详述人类四种主要性格的行为表现
1、红色（表达型，活泼型）的特点
视频分享；代表人物讲解
2、蓝色（思考型，完美型）的特点
视频分享；代表人物讲解
3、黄色（力量型，行动型）的特点
视频分享；代表人物讲解
4、绿色（和平型，配合型）的特点
视频分享；代表人物讲解
《性格色彩自评表》
二、对四色下属的授权
1、对四色下属，应分别进行怎么样的授权？应特别注意些什么？
2、其它小组点评；讲师点评
结尾：点评及分享。