领导绩效考核ppt
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某企业各部门绩效考核PPT课件( 16页)
直接上级
直接上级
70%
其他相关上级 30%
公司副厂长
考核周期 月度考核
年度考核
考核方式 任务绩效 季度考核结
果汇总
管理绩效
能力
权重 100％ 75％
15％ 10％
考核内容
• KPI指标 • GS指标 • TI指标
• KPI指标 • GS指标 • TI指标
• 沟通效果 • 工作分配 • 业务指导 • 下属发展 • 管理力度
考核纬度
月度考核
总经理 副总经理
任务 绩效
周边 绩效
态度
一级部门负责人（包括厂长）
一级部门副职
一级部门职能员工技术人员
副厂长
二级部门负责人
二级部门副职
二级部门职能人员技术人员
公司班长、班员
业绩 合同
年度考核
业绩 管理 汇总 绩效
能力
•
11、人生的某些障碍，你是逃不掉的。与其费尽周折绕过去，不如勇敢地攀登，或许这会铸就你人生的高点。
•
12、有些压力总是得自己扛过去，说出来就成了充满负能量的抱怨。寻求安慰也无济于事，还徒增了别人的烦恼。
《绩效考核培训》PPT课件
应对策略
加强考核过程的监督和管理，确保考核数据的准确性和完整 性。同时，建立考核结果复核机制，及时发现和纠正错误。 此外，定期开展绩效考核培训，提高考核者的专业素养和责 任心。
05
绩效考核案例分析
成功案例一：某科技公司的绩效考核体系
总结词
全面性、客观性、激励性
详细描述
该科技公司建立了全面的绩效考核体系，从员工的工作态度、工作能力、工作绩效等多个方面进行评估，确保考 核的客观性和公正性。同时，通过绩效考核结果对优秀员工进行激励，提高员工的工作积极性和满意度。
客观分析 对收集的数据进行客观分析，评估 员工的绩效表现和达成情况。
绩效反馈与改进
提供反馈
向员工提供具体的绩效反馈，指Biblioteka Baidu出优点和需要改进的地方。
制定改进计划
根据绩效评估结果，与员工共同 制定改进计划，明确改进目标和
措施。
跟踪与评估
对改进计划进行跟踪和评估，确 保员工能够实现预期的改进目标
。
03
绩效考核的技巧与策略
时调整计划。
总结与反馈
03
在改进过程中，总结经验和教训，将反馈意见纳入下一次绩效
考核中，形成持续改进的良性循环。
04
绩效考核的挑战与应对
员工抵制
员工抵制的原因
员工可能因为担心考核结果影响个人利益，或者对考核制度的不信任而产生抵 触情绪。
加强考核过程的监督和管理，确保考核数据的准确性和完整 性。同时，建立考核结果复核机制，及时发现和纠正错误。 此外，定期开展绩效考核培训，提高考核者的专业素养和责 任心。
05
绩效考核案例分析
成功案例一：某科技公司的绩效考核体系
总结词
全面性、客观性、激励性
详细描述
该科技公司建立了全面的绩效考核体系，从员工的工作态度、工作能力、工作绩效等多个方面进行评估，确保考 核的客观性和公正性。同时，通过绩效考核结果对优秀员工进行激励，提高员工的工作积极性和满意度。
客观分析 对收集的数据进行客观分析，评估 员工的绩效表现和达成情况。
绩效反馈与改进
提供反馈
向员工提供具体的绩效反馈，指Biblioteka Baidu出优点和需要改进的地方。
制定改进计划
根据绩效评估结果，与员工共同 制定改进计划，明确改进目标和
措施。
跟踪与评估
对改进计划进行跟踪和评估，确 保员工能够实现预期的改进目标
。
03
绩效考核的技巧与策略
时调整计划。
总结与反馈
03
在改进过程中，总结经验和教训，将反馈意见纳入下一次绩效
考核中，形成持续改进的良性循环。
04
绩效考核的挑战与应对
员工抵制
员工抵制的原因
员工可能因为担心考核结果影响个人利益，或者对考核制度的不信任而产生抵 触情绪。
如何进行绩效考核(PPT 60张)
武汉鑫腾龙汽车销售服务有限公司
上面对绩效考核作了介绍后, 让我们来看看我们瀚 德公司的考核体系制度是如何设定的。
– 考核目的
•
•
通过绩效考核促进上下级之间的有效沟通和各部 门之间的相互协作，有效提升企业内部凝聚力。 通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自 身工作水平，从而持续提高公司的整体经营绩效 。
主管必须具备的管理能力
创造价值 降低成本
解決問題
团队智慧（组织战斗力) 风险控制
武汉鑫腾龙汽车销售服务有限公司
绩效管理的定义
利用有效的管理工具、系統方法 來衡量、评估与改善員工与部门 在固定期间对于公司的绩效表現
武汉鑫腾龙汽车销售服务有限公司
什么是目标管理
意义：
通过目标与标准的规划、执行、考核，以此 来改善员工与部门的绩效成果，并随时关注員工 能力与心态的发展变化。如下图所示：
公司人力资源部门职责：
• 作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：
• • • • • • • • 制订员工考核管理办法； 对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询 服务； 对考核过程根据考核管理制度进行监督与检查； 对公司行政机关员工以及各部门中层以上管理人员月度考核 工作情况和年度考核工作情况进行通报； 对考核过程中的所有不规范行为进行纠正与处罚； 受理、协调、处理考核中的申诉具体工作； 组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密； 建立员工绩效档案，作为执行薪酬调整、职务升降、岗位调 动、培训计划、奖励惩戒等的有效依据。
《绩效考核办法》课件
绩效等级பைடு நூலகம்布
了解各个绩效等级的分布情况， 评估整体绩效水平。
差异化考核
通过绩效评价结果，区分不同 员工的绩效差异，为个别员工 提供精准的激励和指导。
绩效趋势分析
比较多个周期的绩效评价结果， 分析绩效的变化趋势，发现问 题和改进机会。
考核改进措施
根据绩效评估结果和分析，制定并实施考核改进措施，推动员工和组织的持续发展。可能的改进措施包括：
1 培训和发展计划
2 激励机制优化
3 沟通和反馈加强
根据员工的绩效差距和发展 需求，制定个性化的培训和 发展计划。
调整激励机制，将绩效考核 与奖励、晋升等相结合，激 发员工积极性。
加强与员工的沟通和反馈机 制，提高绩效考核的公正性 和透明度。
总结与展望
通过绩效考核，可以实现个人成长和组织发展的良性循环。在未来，我们将继续改进考核方法，提高评估准确性和 效能，助力组织不断突破。
实现组织目标
通过绩效考核，可以确保员工的工 作与组织的长期目标保持一致，提 高整体绩效。
激发个人动力
绩效考核可以激励员工积极投入工 作，提高工作质量和效率。
促进个人发展
通过绩效考核，员工可以了解自己 的优势和不足，并制定个人发展计 划，提升职业能力。
考核方法
1 定性与定量相结合
绩效考核方法综合运用定性和定量评估手段，全面准确地评估员工表现。
绩效考核(PPT 29张)
Û Ö ¼ µ » Ø ± ¨· ½ Ê ½ Û Ö ¼ µ È ç º Î · Ö Å ä õ Ñ Ô ù » Ø ± ¨Ô ±¹ ¤ µ Ï Ê Ö Ã µ µ ½ ¶ à É Ù » Ø ± ¨ ½ ³ Ð ê Ö Æ ¶ È
评价与分配
•
•
• •
评价 职位评估 任职资格 工作绩效 累计贡献
分配 基本工资 职位晋升 调薪与奖金 员工持股
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标，
是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。 • 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。
• 绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩
如何设立绩效目标--绩效目标之衡量指标
1、KPI指标：自上而下分解的关键绩效指标 （是指标而不是目标） 2、时限性指标：如完成工作计划或任务的具 体期限。 3、数字化指标：有关质量、成本或其他方面 的量化要求。 4、描述性指标：如有关质量、服务和其他方 面的描述性要求。
如何设立绩效目标--因职位而异 绩效考核目标的设立事考核对象的不同而不同
世界领先企业的绩效管理
• 高层管理者参与设计实施绩效管理系统并起表率作用
• 绩效评价指标与企业战略/目标挂钩
评价与分配
•
•
• •
评价 职位评估 任职资格 工作绩效 累计贡献
分配 基本工资 职位晋升 调薪与奖金 员工持股
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标，
是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。 • 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。
• 绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩
如何设立绩效目标--绩效目标之衡量指标
1、KPI指标：自上而下分解的关键绩效指标 （是指标而不是目标） 2、时限性指标：如完成工作计划或任务的具 体期限。 3、数字化指标：有关质量、成本或其他方面 的量化要求。 4、描述性指标：如有关质量、服务和其他方 面的描述性要求。
如何设立绩效目标--因职位而异 绩效考核目标的设立事考核对象的不同而不同
世界领先企业的绩效管理
• 高层管理者参与设计实施绩效管理系统并起表率作用
• 绩效评价指标与企业战略/目标挂钩
绩效考核图标ppt
能够完成任务
一般而言，方格4和8的人才都是组织的重要人才资 产，因此公司会愿意多投资一些资源在这些人身上。所 以除了上述的发展作法外，也需要视不同人才的实际情 况而有不同的安排重点。例如说，有些人才在同一个工 作范围已经深耕许久，那他需要的发展重点可能就是开 阔眼界，使他有机会到更多的岗位上去体验不同的工作 内容；而对另一个已在多个不同岗位上历练过的人才来 说，他的发展重点可能就是提升视野或是扩大其现有的 职责范围。因此，公司在拟定人才发展策略时，必须针 对不同的人才类别，做出有系统的评估）。
有一定潜力优秀员工
在现有职务上表现优异，也展现出能够承担相同层级内更大职责的潜力。对于这类人才，应重加强培 育他们具备向上一层级发展所需的核心能力，以激发其展现更多潜能（往方格7移动）。
优秀 员工
优秀员工
在现有职务上表现优异，并能在类似的工作范畴中内 扮演不同角色。例如：经验丰富的专业人员对组织有极大 的价值，不仅能协助培训内部员工，也能在公司刚成立或 面临突然转变的情况下提供所需的专业技能。此方格的人 才培训重点应在于持续提升其核心能力，以迎接未来挑战。
能够达成目标
达到现有职务的绩效标准，也有机会尝试承担相同层级内较大的职责。因此发展的重点将根据这类人才 的潜能发展趋势来决定是否赋予其更有挑战性的任务（往方格4移动），或强化现有的绩效表现（往方 格8移动）。
达成目标者
相关主题
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绩效指标的制定
1000
95%
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800
79
700 66%
600
%
500
43
400 300
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标题
标题 标题
标题
绩效指标的制定方式
1. 企业总目标由公司高层(总经理）制定； 2. 部门绩效指标由总经办与部门主管共同制定； 3. 员工个人绩效计划由部门主管与员工共同制定。
绩效指标的制定
绩效指标如何做
A. 罗列所有工作，并提炼出绩效指标； B. 筛选关键绩效指标； C. 设置指标权重； D. 修改并确认； E. 拟定绩效考核表。
01 今年还要继续努力工作。他朋友笑了笑说：哪要那么努
力去工作，拼这拼那，不要太烦，日子总是越来越好的
绩效管理概述 等等一些安慰的话。父亲似乎在想一些心事，他说：并
不是我想去拼，我也想在家，可是我现在唯一就是希望 将我儿子培养出来，我得坚持两年半，等两年半之后， 那就是我的好日
什么是绩效管理
管理方式
上残留的泪珠，心里好像坚定了什么。 终不忘，永
恒的瞬间，瞬间的永恒。高一:墨阳父亲_7接近黄昏，
目 细雨绵绵，父亲的朋友邀我们家出去吃饭，十六日的满
月被乌云遮挡。心中却有一轮不曾残缺的满月。父亲辞
录 职了，当朋友问起他的近况，父亲并1未说绩太效多。管脸理上概却述
挤出一丝微笑，我猜不透父亲的笑。父亲不太爱喝酒，
辅导是改善员工知识、胜任能力的 过程。可用“师傅带徒弟”、“一对一” 方式。特别是新员工或实习生，一 定要安排一位“老手”进行“传帮带”。
自我控制 法
自我监控是借助于员工自身能力对自己 的行为进行自律的过程。这种方式一般 用于责任心比较强、技术比较全面的老 员工。
绩效管理实施
03
管理目标
一个成年人的行为习惯已经形成一种惯性。 要想改变这种惯性，需要管理者不断地培 训，不断地引导，不断的纠正，才能形成
企业认为可行的行为结果
绩效管理的误区
误区一：绩效管理就是绩效考核
绩效管理是基于全体管理者和全 体员工对于绩效管理的认识 之上的。
结果是越努力，目的地越远， 等发现错了再掉头，迟到 就在所难免了。
关键词
提高员工自主性
提高员工自主性，避免“鞭打快马”现 象
绩效管理实施
回顾应该是分阶段进行管理的过程，而 不是一月一次，或一年一度的回顾。容 易发现与目标的差距和存在的问题，及 时解决。
回顾法
辅导法
咨询法
咨询是管理者帮助员工克服遇到的障碍， 并想法解决的过程。可以用召开主题会 议，例会的形式为员工答疑。
1000
99% 95%
900
88%
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600
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300
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100
标题
标题 标题
标题
02
绩效管理实施Fra Baidu bibliotek
绩效管理实施
明确目的
绩效指标制定后，不能放置不管。因为它只 是告诉员工他的工作方向是什么，目的地是
哪里，什么时间完成
避免浪费
如果主管不闻不问，结果可能时间到了， 员工可能还在原地踏步，没有成效的绩效 管理，对企业也是一种浪费
共同职责
绩效管理的误区
企业的盈利是全体管理者以及全体员工共同努力工作的结 果，是每个人的行为结果积累而成的。因此，绩效管理一 定是与每个部门每个人有关，而不只是管理部的事情。
同心协力
每个基层员工都分布在各个部门工作，管理部在自己的服 务职责范围内工作。因此，管理部不可能了解到每个员工 的实际工作情况，所以，仅仅靠管理部的单一管理是不行 的。
绩效管理方式，是从企业最高层开始，
逐级将期望的目标分解到每个部门，每
个岗位和每个人的行为之中。
02
管理基础
每一个员工的行为结果是企业目标实现 的“基础”，使企业努力的去要求每一个 员工的行为与企业的整个目标相一致， 并且这种一致性的要求，也会因为企业 的目标调整而调整
04
01
管理定义
企业的绩效管理就是一种由上而下的目 标分解部署，通过每个人的行为产生的 结果，实现部门目标；再由部门目标的 实现，最终实现企业的整体目标的管理 方式。
领导绩效考核ppt
下一道道骇人的痕迹，我明白，我的思绪混乱不堪。我 也想过，怎么给旧社长一个交代。新社团的人也都不大 欢迎我，甚至在麦格发表的声明里警告退社团的人再加 进来，不要当个间谍。我承认，那时刻，我的心碎了一
绩 效 考 核 管 理 培 训 地。 新社长看到我在麦格的摘抄，似乎知道了什么。
19：18分，她对我说：墨阳，对不起，我错了。当我看 的这句话的时候，泪光闪闪，就在我呆滞的时候，那眼 眶里打转的泪珠，砸上我颤抖的手上。那个瞬间，我抬 头，抹掉脸
但多年朋友，在一起总要喝上几杯。我在那表现并不太
自然，而且我不认识，也没见过他们。只是依照父亲所
说的礼貌来对待
2 绩效管理实施
3 绩效管理应用 4 绩效考核方式
。父亲喝上一小杯酒就会脸红，而脸红就会笑着聊起天。 母亲常说父亲喝醉酒就会说胡话，我并没有见过父亲喝 醉的样子。他说：我前几天辞职了，外面的事比较烦，
全体参与
绩效管理的有效，强调全体成员的参与，包括全体管理者以及 全体员工。还强调全体成员在事前的计划、事中的管理和事后 的评估整个过程的参与。
误区
绩效指标的制定
70% 65% 75% 100%
请在此处添加详细描述文本，尽量 与标题文本语言风格相符合，语言 描述尽量简洁生动。
请在此处添加详细描述文本，尽量 与标题文本语言风格相符合，语言 描述尽量简洁生动。
问题在于，公司上下都认为绩效 管理就是绩效考核，没有办法统 一大家对于绩效管理的认识，如 果绩效管理是从绩效考核开始的， 那么绩效管理工作注定将会走向 失败。
绩效管理的误区
期望 原则
SMART 原则
参与 原则
企业的期望是否明确？是否与全体员工的期望 统一？期望是否合理？经过努力是否可以达到？
S（specific）：目标是否具体、明确？ M（measurable)：目标是否可测量？ A（attainable）：目标是否可以实现？ R（realistic）：目标与现实工作是否紧密相关？ T（time—bound）：目标实现有无时间限制？ 员工不仅仅是被管理者，也是参与管理的一份子， 并且是从计划到改进整个过程管理的参与者。
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绩效指标的制定
1000
95%
900
800
79
700 66%
600
%
500
43
400 300
%
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标题
标题 标题
标题
绩效指标的制定方式
1. 企业总目标由公司高层(总经理）制定； 2. 部门绩效指标由总经办与部门主管共同制定； 3. 员工个人绩效计划由部门主管与员工共同制定。
绩效指标的制定
绩效指标如何做
A. 罗列所有工作，并提炼出绩效指标； B. 筛选关键绩效指标； C. 设置指标权重； D. 修改并确认； E. 拟定绩效考核表。
01 今年还要继续努力工作。他朋友笑了笑说：哪要那么努
力去工作，拼这拼那，不要太烦，日子总是越来越好的
绩效管理概述 等等一些安慰的话。父亲似乎在想一些心事，他说：并
不是我想去拼，我也想在家，可是我现在唯一就是希望 将我儿子培养出来，我得坚持两年半，等两年半之后， 那就是我的好日
什么是绩效管理
管理方式
上残留的泪珠，心里好像坚定了什么。 终不忘，永
恒的瞬间，瞬间的永恒。高一:墨阳父亲_7接近黄昏，
目 细雨绵绵，父亲的朋友邀我们家出去吃饭，十六日的满
月被乌云遮挡。心中却有一轮不曾残缺的满月。父亲辞
录 职了，当朋友问起他的近况，父亲并1未说绩太效多。管脸理上概却述
挤出一丝微笑，我猜不透父亲的笑。父亲不太爱喝酒，
辅导是改善员工知识、胜任能力的 过程。可用“师傅带徒弟”、“一对一” 方式。特别是新员工或实习生，一 定要安排一位“老手”进行“传帮带”。
自我控制 法
自我监控是借助于员工自身能力对自己 的行为进行自律的过程。这种方式一般 用于责任心比较强、技术比较全面的老 员工。
绩效管理实施
03
管理目标
一个成年人的行为习惯已经形成一种惯性。 要想改变这种惯性，需要管理者不断地培 训，不断地引导，不断的纠正，才能形成
企业认为可行的行为结果
绩效管理的误区
误区一：绩效管理就是绩效考核
绩效管理是基于全体管理者和全 体员工对于绩效管理的认识 之上的。
结果是越努力，目的地越远， 等发现错了再掉头，迟到 就在所难免了。
关键词
提高员工自主性
提高员工自主性，避免“鞭打快马”现 象
绩效管理实施
回顾应该是分阶段进行管理的过程，而 不是一月一次，或一年一度的回顾。容 易发现与目标的差距和存在的问题，及 时解决。
回顾法
辅导法
咨询法
咨询是管理者帮助员工克服遇到的障碍， 并想法解决的过程。可以用召开主题会 议，例会的形式为员工答疑。
1000
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标题
标题 标题
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02
绩效管理实施Fra Baidu bibliotek
绩效管理实施
明确目的
绩效指标制定后，不能放置不管。因为它只 是告诉员工他的工作方向是什么，目的地是
哪里，什么时间完成
避免浪费
如果主管不闻不问，结果可能时间到了， 员工可能还在原地踏步，没有成效的绩效 管理，对企业也是一种浪费
共同职责
绩效管理的误区
企业的盈利是全体管理者以及全体员工共同努力工作的结 果，是每个人的行为结果积累而成的。因此，绩效管理一 定是与每个部门每个人有关，而不只是管理部的事情。
同心协力
每个基层员工都分布在各个部门工作，管理部在自己的服 务职责范围内工作。因此，管理部不可能了解到每个员工 的实际工作情况，所以，仅仅靠管理部的单一管理是不行 的。
绩效管理方式，是从企业最高层开始，
逐级将期望的目标分解到每个部门，每
个岗位和每个人的行为之中。
02
管理基础
每一个员工的行为结果是企业目标实现 的“基础”，使企业努力的去要求每一个 员工的行为与企业的整个目标相一致， 并且这种一致性的要求，也会因为企业 的目标调整而调整
04
01
管理定义
企业的绩效管理就是一种由上而下的目 标分解部署，通过每个人的行为产生的 结果，实现部门目标；再由部门目标的 实现，最终实现企业的整体目标的管理 方式。
领导绩效考核ppt
下一道道骇人的痕迹，我明白，我的思绪混乱不堪。我 也想过，怎么给旧社长一个交代。新社团的人也都不大 欢迎我，甚至在麦格发表的声明里警告退社团的人再加 进来，不要当个间谍。我承认，那时刻，我的心碎了一
绩 效 考 核 管 理 培 训 地。 新社长看到我在麦格的摘抄，似乎知道了什么。
19：18分，她对我说：墨阳，对不起，我错了。当我看 的这句话的时候，泪光闪闪，就在我呆滞的时候，那眼 眶里打转的泪珠，砸上我颤抖的手上。那个瞬间，我抬 头，抹掉脸
但多年朋友，在一起总要喝上几杯。我在那表现并不太
自然，而且我不认识，也没见过他们。只是依照父亲所
说的礼貌来对待
2 绩效管理实施
3 绩效管理应用 4 绩效考核方式
。父亲喝上一小杯酒就会脸红，而脸红就会笑着聊起天。 母亲常说父亲喝醉酒就会说胡话，我并没有见过父亲喝 醉的样子。他说：我前几天辞职了，外面的事比较烦，
全体参与
绩效管理的有效，强调全体成员的参与，包括全体管理者以及 全体员工。还强调全体成员在事前的计划、事中的管理和事后 的评估整个过程的参与。
误区
绩效指标的制定
70% 65% 75% 100%
请在此处添加详细描述文本，尽量 与标题文本语言风格相符合，语言 描述尽量简洁生动。
请在此处添加详细描述文本，尽量 与标题文本语言风格相符合，语言 描述尽量简洁生动。
问题在于，公司上下都认为绩效 管理就是绩效考核，没有办法统 一大家对于绩效管理的认识，如 果绩效管理是从绩效考核开始的， 那么绩效管理工作注定将会走向 失败。
绩效管理的误区
期望 原则
SMART 原则
参与 原则
企业的期望是否明确？是否与全体员工的期望 统一？期望是否合理？经过努力是否可以达到？
S（specific）：目标是否具体、明确？ M（measurable)：目标是否可测量？ A（attainable）：目标是否可以实现？ R（realistic）：目标与现实工作是否紧密相关？ T（time—bound）：目标实现有无时间限制？ 员工不仅仅是被管理者，也是参与管理的一份子， 并且是从计划到改进整个过程管理的参与者。