历数苏宁重大战略转型中地组织变革

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组织变革案例分析——以苏宁企业为例

组织变革案例分析——以苏宁企业为例

04 Part Four 苏宁变革中体现的原则
苏宁变革中体现的原则
01
组织的变革要与战略目的匹配
组织架构的设计和运行必须基于战略的目 标,满足战略的要求,组织的变革与战略 目的匹配,使得苏宁之后的改革不会偏离 大方向。
02
与行业和自身特色相挂钩
苏宁建立了大规模的分销体系,物流体系,售 后体系,不仅使得改革能够与自身配套,还可 以保证在长期竞争与大规模战略扩张中处于优 势。
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计划完成:56% 实际完成数目:820万
历数苏宁重大战略转型中的组织变革
时间:1993—1999
第一次:从“批发—零 售”的组织变革
第二次:从“分店— 连锁”的组织变革
时间:2000—2008
时间:2009—至今
第三计次划完:成:由56“% 单渠道—全渠 道”实的际完组成数织目变:8革20万
02 Part Two 组织变革的动力与阻力
谢谢观赏
组织变革的阻力
变革阻力
员工出现懈怠心理
01
随着企业的逐步扩大, 企业内部的确有员工浑 水摸鱼、工作效率明显 下降的事实存在。
内部部门的沉冗
随着苏宁门店的扩大,原 有的管理部门设定已经远 远满足不了苏宁的发展, 部门化也变得越来越突出。
02
领导层的阻力
领导层出现了争权夺利的局面, 严重拖了变革的后腿,甚至一 度使变革计划几欲流产;若不 是张近东的力挽狂澜,苏宁的 改革很难说是否能成功。

苏宁的转型措施

苏宁的转型措施

苏宁在经营模式的转变是巨大的,打造的是“店商+电商+零售服务”的苏宁云商模式。

苏宁的主要转型举措根据认知视角下的转型理论,企业转型是管理者对环境、企业背景的认知与说明,进而带来管理层的行为,从而进行的战略转型。

在管理者认知上,苏宁董事长张近东在2013 年开春工作部署会议上严峻提出:“生于忧患,死于安乐,零售企业决不能坐等春天的到来”,充分体现出苏宁电器的管理者认识到零售企业生存和发展环境发生了变化,不等坐等机会,必须主动转型。

出于这样的认知,苏宁近几年推出了一些列强有力的措施,积极推进企业向“店商+电商+零售服务商”这一新型零售模式方向转型。

下文将具体介绍这些转型措施的的目的或背景、措施内容,特别是转型中其如何改造利用现有资源。

3.1 建立电商平台作为苏宁电器的带头人,张近东认为互联网时代的到来已经不可逆转,传统零售企业要想突围,必须在网络上取得突破。

苏宁作为一家拥有雄厚实体门店资源的传统电器经销商,其电商平台的成立具有里程碑式的意义。

2010年2月1日,苏宁电器B2C网站“苏宁易购”正式上线。

从发展历程上来看,苏宁电器在传统零售企业中是较早“触网”的。

苏宁易购在过去的3 年中的发展引人注目,根据苏宁财报公布的数字,从2011 年销售额40 亿,到2012 年182 亿(含其收购的“红孩子”品牌),到2013年上半年的106.13亿元,同比增长了101%。

在整个苏宁集团的发展规划中,苏宁易购占有重要地位。

首先,2013 年初,苏宁集团重大组织结构调整,苏宁电器正式更名为“苏宁云商”,同时苏宁易购作为电商平台被提升至于传统平台——连锁经营同样重要的位置上来,这表明了苏宁集团对于电商业务的重视,及其电商化的决心。

另外,苏宁集团计划使用三年左右的时间将苏宁易购打造成中国最大的3C家电类B2C网站,占据家电网络购物20%的市场份额。

苏宁电商平台的发展,充分利用了其既有的优势。

在多年的实体经营中,都与品牌商建立了密切联系,积累了丰富的供应商资源。

【精品文档】【例题综合题】(1)

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公司战略与风险管理习题精析班【例题14•综合题】资料一2017年,苏宁以2433亿元的销售额再次蝉联中国连锁百强第一名,作为最早提出“智慧零售”概念的企业,也是近年来这一波零售创新中最早做出理论突破的企业,苏宁无疑成为这场互联网零售转型战役中的经典样本。

在传统零售企业艰难转型的当口,作为中国规模最大的传统零售企业,敢于“高速路上换轮胎”,其战略转型和组织变革正受到空前关注。

其实,在创立后的二十多年间,苏宁已经历过多次重大的战略转型和组织变革。

每一次转型,都将苏宁带入新的境界和高度。

在二十多年的发展历程中,苏宁经历了多次规模不等的调整和变革,但影响最深远的重大战略和组织变革大体上有三次:第一次:从“批发—零售”的组织变革。

创立于1990年的苏宁是一家小型空调销售店,1995年成立空调专营批发部,除了零售和工程销售之外,主要从事空调批发业务,一方面连接空调厂商,一方面连接空调经销商。

到1994年年底建立了以南京为大本营,向苏南、苏北、安徽、浙江、上海、广东等地区延伸,建立辐射全国的、包含有4000多家经销商的批发网络,成为当时中国最大的空调销售企业。

1996年后,随着空调市场供求关系发生了根本性逆转,供大于求的局面使产品利润率下降,导致批发环节的利润也越来越低,同时市场空间也受到上游厂商“渠道扁平化”策略的挤压(许多空调厂家直接延伸到零售终端),很多批发商因此转行或是倒闭。

此时,苏宁开始了第一次重大的战略转型——从以批发为主转向以零售为主、从单一品种经营(空调)转向多品种经营(综合家电)。

1997年,苏宁先后在北京、上海、广州、合肥、徐州、常州、无锡和镇江等地区,发展了30多家空调店铺。

1999年尝试开设综合电器商店,解决了单独经营空调的季节性风险。

为此,苏宁对内部组织做了大幅度调整:总公司工作重点转移至零售方面,总部设立相关零售管理部门,改变各地办事处的职能和工作重心,将建立在批发模式基础上的分销网络转变为以零售模式为主的网络,大幅压缩批发业务,将人、财、物等内部资源向零售业务倾斜。

激荡三十年 苏宁创新变革且行且进

激荡三十年 苏宁创新变革且行且进

激荡三十年苏宁创新变革且行且进数十个场景体验中心,囊括最新潮的家电3C、智能家居、5G产品;24小时全类目出样,消费者可通过智能屏“云货架”线上线下、到店离店随心购买,通过小程序、社群、直播等开启全新购物体验……步入南京市中心繁华商圈的苏宁易购新街口店,可以深刻感受到十足的科技感。

“新街口店凝聚了苏宁30年来对于先进零售模式和优质服务的探索。

”苏宁控股集团董事长张近东曾说,苏宁是一家零售企业,更是一家科技企业。

“一部苏宁史,就是半部新中国零售史。

”苏宁易购新街口店的升级迭代是苏宁30年创新变革的缩影,也是折射中国零售业发展的一面镜子。

自1990年苏宁创立以来,张近东率领苏宁跨过专业零售、连锁零售、互联网零售三个10年。

30年激荡岁月,苏宁在深蹲与起跃之间,完成数次跨越和转型,从一家小小的空调店铺,发展到全品类、全渠道的智慧零售版图,成就了零售巨头的“三十而立”,也书写了一个世界500强的崛起历程。

如今,30年再出发。

在新的起点,苏宁新10年发展战略跃然而出——在创新变革路上且行且进,开启场景零售服务 4.0时代,以开放式发展为行业赋能。

未来已来,苏宁可期。

三十而立历久弥新10月30日晚,苏宁易购发布的2020年三季报显示,第三季度苏宁易购实现归母净利润7.14亿元,归属股东和扣费净利润同比增长72.58%。

此前不久公布的财富500强榜单显示,苏宁易购自2017年入围以来已经连续第四年上榜,且排名不断提升。

30年激荡岁月,历经剧烈的市场变化,苏宁历久弥新、长盛不衰的密码是什么?消费在变革、业态在变革、场景在变革、技术在变革,一切都在变革。

“以不变应变、以变应变、以变应不变。

这是苏宁经历两次创新变革领悟的真谛。

变是永恒的,不变是相对的,企业自身的变与不变,最终取决于对行业本质和企业能力的认识。

”张近东如是说。

翻开苏宁成长史,可以清晰地看见这一脉络。

20世纪90年代张近东靠着性价比与优质服务,创立营销商“配送、安装、维修”一体化服务体系,到1993年苏宁就拥有了一支超过300人的送装一体队伍,最终赢得了市场青睐。

苏宁大事记发展历史记录

苏宁大事记发展历史记录

苏宁大事记发展历史记录第一篇:苏宁大事记发展历史记录苏宁大事记1、2、1990年12月26日苏宁成立。

1993年,苏宁和8大国营商场对垒空调大战,苏宁脱颖而出,造就了令人深思的苏宁现象。

3、1994年,苏宁销售额5.6亿元,荣获空调销售第一名.4、1996年,扬州苏宁挂牌是中国第一家连锁店成立;3月28日总部乔迁,南京亚商圈(湖南路丁家桥2号)建成中国最大空调商场.5、1997年,投资3000万元,占地36亩兴建苏宁售后中心与物流中心.6、1998年,荣获江苏省唯一的著名服务商标.7、1999年12月26日,电器大厦成功开盘,进军综合电器流通领域.8、2000年,实施二次创业,推进全国电器连锁经营.9、2001年6月,苏宁电器连锁股份限公司成立.10、2001年12月,荣获中国最具影响力企业称号。

11、2002年10月,北京、上海、常州、重庆、宁波5城6店开业并取得成功。

1200工程一期计划启动,为苏宁电器奠定人力资源基础。

12、2003年3月15日,亚州规模最大、品种最全的单体专业电器综合购物广场山西路店盛大开业。

13、03年11月,1200工程二期计划启动。

14、04年7月21日,在深圳证券交易所正式上市。

15、04年12月,荣获2004年中国品牌年度大奖家电连锁第一位。

16、05年4月,张近东荣获全国劳动模范称号。

17、05年8月4日,苏宁电器股份分置改革方案获公司股东大会通过,苏宁电器实现全流通。

18、2005年销售额近400亿元,纳税额10亿元,在商务部统计的全国前三十家连锁企业中,位居前三甲。

19、2005年8月,世界品牌实验室评定苏宁品牌价值64.55亿元,9月国家统计局揭晓:苏宁位居中国一千家最大企业集团第92位,11.12月分别入选中国著名品牌200强和2005中国上市公司竟争力七强,2005年12月,通过ISO9000质量管理体系认证.20、截止至2006年8月1日,在中国28个省和直辖市102个城市拥有368家连锁店,员工人超过8万人21、创业发展历程:1990-1993年,创业积累期,执著一事,专做一事,只做空调。

苏宁组织变革

苏宁组织变革

2006年2月,4天秘密会议造就4大管理总部,大区由17个增长到年底的28个苏宁组织架构将面临全面变革。

2月8日,苏宁总部持续4天的秘密会议终于结束,此次会议虽然名为“春季工作动员和部署会议”,其实际作用却是最终确立苏宁涉及到总部14个管理中心、8个地区管理总部和28个管理大区规模浩大的全新组织架构。

《每日经济新闻》从苏宁方面了解到,在苏宁原先的三级矩阵式管理体系中,其最上一级为十四大管理中心,而在此次会议上,苏宁对总部工作职能关联度较大的各大中心进行了重新整合,在总裁办统一管理的基础上又形成了四大管理总部:营销总部、连锁发展总部、服务总部和财务总部,以加强苏宁总部的管理力量和能力。

人力资源管理中心、集团办公室以及战略规划部作为总裁办直属部门独立运营。

在苏宁的最新组织架构中,又出现了新的“地区管理总部”,“地区管理总部”的层级位于原先的总部和大区之间,是作为苏宁电器总部的派出机构,负责所辖区域内苏宁连锁体系的日常经营管理的指导工作,其中有相当一部分是原先苏宁电器总部各中心所承担的职责。

苏宁内部人士透露,苏宁首批将建立华北地区管理总部和华东二区管理总部,前者覆盖了包括北京、天津、河北、山西和内蒙古,后者则覆盖了上海、浙江、福建、江西地区。

其中,原上海大区总经理凌国胜任华东二区管理总部执行总裁。

据悉,苏宁划分的8个地区管理总部除了上述已成立的两个以外,还包括华东一区、华南、西南、西北、东北以及华中,这6个地区管理总部也将逐步分批成立到位。

此外,由于苏宁2005年完成了全国连锁布局,对原先跨省的大区进行了细分,致使2005年苏宁的大区由年初的17个迅速增长到年底的28个,管理的地区、跨度进一步加大。

苏宁此次也将采用28个大区管理职能全面晋级的方式强化管理。

在此基础上,苏宁将把原先大区最高管理人员的职务名称由总监改为总经理,由原先“总部派出监管人员”的职能定位转变为“全面经营管理”的职能定位,其业绩将完全取决于其所在地区的经营状况,这一职能变化也使得大区从原先单纯对下属分公司的管理定位晋级成为一个独立经营的单位个体,精细化管理要求将更高。

苏宁发展历史

苏宁发展历史

苏宁发展历史引言概述:苏宁作为中国最大的零售连锁企业之一,其发展历程充满了辉煌与挑战。

本文将从苏宁的起源、发展阶段、战略转型、国际化布局以及未来展望五个部分,详细阐述苏宁的发展历史。

一、起源1.1 企业创始人与初期经营:苏宁的创始人张近东于1990年在南京创办了一家小型电器专卖店,开始了苏宁的创业历程。

1.2 全国连锁扩张:在1996年,苏宁开始了全国范围内的连锁扩张,逐渐在中国各大城市建立起了分店,形成了强大的销售网络。

1.3 企业上市:苏宁于2004年在深圳证券交易所成功上市,进一步提升了企业的知名度和实力。

二、发展阶段2.1 多元化发展:苏宁从传统的家电销售逐渐扩展到了手机、电脑、家居等多个领域,实现了业务的多元化发展。

2.2 电商布局:苏宁于2009年进军电商领域,建立了苏宁易购平台,通过线上线下融合的模式,打造了全渠道的零售体验。

2.3 全球化战略:苏宁不断推进全球化战略,积极拓展海外市场,通过收购国际知名企业和与国际品牌合作,加速了全球布局。

三、战略转型3.1 互联网+转型:苏宁积极应对互联网+时代的挑战,加大对互联网技术的研发和应用,推动传统零售业与互联网的融合。

3.2 供应链创新:苏宁通过建立强大的供应链体系,提升了商品的供应效率和质量控制能力,为消费者提供更好的购物体验。

3.3 服务升级:苏宁通过提供更加便捷的售后服务、精准的商品推荐和个性化的购物体验,不断提升消费者的满意度和忠诚度。

四、国际化布局4.1 海外市场拓展:苏宁积极拓展海外市场,先后进入东南亚、欧洲等地,通过建立本地化服务团队和与当地企业合作,实现了全球化布局。

4.2 跨境电商发展:苏宁积极发展跨境电商业务,通过建立跨境电商平台和与国际品牌合作,为中国消费者引入更多优质的海外商品。

4.3 国际品牌合作:苏宁与多个国际知名品牌建立了战略合作伙伴关系,通过引进国际品牌和技术,提升了企业的产品竞争力和品牌影响力。

五、未来展望5.1 人工智能应用:苏宁将进一步加大对人工智能技术的研发和应用,通过智能化的产品和服务,提升用户体验和企业效率。

苏宁发展历史

苏宁发展历史

苏宁发展历史第一个十年:1990―19991990年12月26日苏宁诞生于中国南京宁海路60号、专营一家200平米的空调店??苏宁交电公司成立 1993年盛夏,“空调大战”演绎了代表计划经济向市场经济转变的“苏宁现象”(1994年苏宁在全国建立起大规模的批发网络,以5.6亿元的年销售额获得当年全国空调销售冠军;1994年1月苏宁自主开发售后服务系统,揭开了信息化建设之路)1996.5.28 苏宁乔迁南京湖南路丁家桥2号,建成全国最大的、品牌最全的、型号最丰富的空调专业市场1996.3.28苏宁第一家子公司―扬州苏宁诞生,苏宁走出南京,揭开连锁序幕(1997 投资3000万在南京自建第一代物流配送中心和10个售后服务网点,初步形成了前后台合作,后台优先的发展模式)1999.9 “中山陵会议” 标志着企业发展历程的二次创业开始第一个十年总结:1. 以变应变:以市场、顾客为导向,强化服务能力的提升2. 以不变应万变:执着拼搏,永不言败第二个十年:1999―20211999.12.26 苏宁首自建店南京新街口旗舰店成功开业,标志着苏宁从空调专营转型综合电器经营2000.10 苏宁提出3年内全国开设1500家店的目标,全面启动全国连锁发展(2001年苏宁启动企业组织流程再造,建立了以“专业化分工、标准化作业”为基础的矩阵式管理架构和第一代电器连锁专业ERP信息系统。

) 2002.10 苏宁启动“1200“一期工程(2002年,苏宁连锁网络从南京走向浙江、北京、上海、天津、重庆等地,初步建立了全国连锁发展的战略布局。

)(2021年南京山西路3C旗舰店的经营模式,同时在全国横向扩张、纵向渗透,连锁驶入快车道。

)2021年7月21日,苏宁(002024)在深交所挂牌上市,成为IPO家电连锁第一股。

2021.7.2苏宁进入武汉,率先完成全国一级重点市场布局2021年4月,苏宁SAP系统成功上线,被称之为世界零售业的灯塔工程。

苏宁的组织变革之路

苏宁的组织变革之路
苏宁的组织变革之路
国际商学院 多思扬 200806175
一成不变和刻板的管理体系根本不是一个真正的管理体系。 一成不变和刻板的管理体系根本不是一个真正的管理体系。 -----约翰 摩根 约翰·摩根
2000年的变革 2000年的变革
定位
全国连锁战略
通过组织再造克服企业从小长到大 的普遍问题
目的
通过对连锁战略的明确来构建符合 行业特性的组织体系
企业体系再造
定位
打造以服务为导向的 连锁全国网络服务品牌 1.要能够满足跨区域扩张和管理需要。 1.要能够满足跨区域扩张和管理需要。 要能够满足跨区域扩张和管理需要 2.要能够满足多品类经营需要。 2.要能够满足多品类经营需要。 要能够满足多品类经营需要
要求
3.要能够满足连锁经营的标准化拓展需要。 3.要能够满足连锁经营的标准化拓展需要。 要能够满足连锁经营的标准化拓展需要 4.要能够满足消费服务导向需要。 4.要能够满足消费服务导向需要。 要能够满足消费服务导向需要 5.要建立在运用现代信息系统基础之上。 5.要建立在运用现代信息系统基础之上。 要建立在运用现代信息系统基础之上
建 立 规 范 化 管 理 平 台
科学合理的分工和授权形成系统规范的岗位管理体系 对业务流程进行系统、深入的价值分析, 对业务流程进行系统、深入的价值分析,重新优化和提升关键业务流程 重新分离采购和销售, 重新分离采购和销售,进行清晰的功能和职责界定
管理体制
总部
大区
子公司
2006年 2006年
在不断设点的同时筹建新的管理单元
面临的挑战
物流体系进行快速的转型 建立一个高效智能化的后台配送体系
目标
对已管理
集约型管理
整合

苏宁发展历史

苏宁发展历史

苏宁发展历史引言概述:苏宁作为中国最大的家电零售商之一,其发展历史充满着辉煌与挑战。

本文将从五个方面详细阐述苏宁的发展历程,包括公司起源、战略转型、线上线下融合、国际化布局以及未来发展方向。

正文内容:1. 公司起源1.1 创始人背景:苏宁创始人张康阳于1990年创办了苏宁电器,当时只是一家小型电器维修店。

1.2 公司初期:在1996年,苏宁电器开始扩张,成为一家专业的家电零售商,并于1998年在深交所上市。

1.3 公司成长:随着中国家电市场的快速发展,苏宁电器不断扩大业务规模,成为中国最大的家电零售商之一。

2. 战略转型2.1 电子商务布局:2004年,苏宁电器开始布局电子商务,推出了苏宁易购平台,进军线上零售市场。

2.2 供应链建设:苏宁电器加大对供应链的投入,建设了全球最大的家电物流中心,提高了商品的配送效率。

2.3 跨界合作:苏宁电器积极与其他行业进行合作,如与阿里巴巴合作,共同推进线上线下融合发展。

3. 线上线下融合3.1 门店升级:苏宁电器通过提升门店的购物体验,引入了智能科技,如VR体验、智能导购等,吸引消费者到实体店购物。

3.2 O2O模式:苏宁电器实行线上线下融合的O2O模式,通过苏宁易购平台与实体店的互动,提供线上线下一体化的购物体验。

3.3 会员体系:苏宁电器建立了完善的会员体系,通过会员积分、优惠券等方式,增加顾客黏性,提升消费者忠诚度。

4. 国际化布局4.1 海外市场拓展:苏宁电器积极拓展海外市场,先后进入东南亚、欧洲等地,开设海外门店,推广中国制造的产品。

4.2 跨境电商:苏宁电器开展跨境电商业务,通过苏宁海购平台引进国外优质商品,满足国内消费者的需求。

4.3 跨国并购:苏宁电器通过跨国并购,如收购意大利家居电器零售商德龙等,加速国际化布局,提升全球竞争力。

5. 未来发展方向5.1 科技创新:苏宁电器将继续加大对科技创新的投入,推动智能家居、人工智能等领域的发展。

5.2 社会责任:苏宁电器将积极履行社会责任,关注环境保护、公益慈善等领域,为社会做出贡献。

苏宁易购的战略转型

苏宁易购的战略转型

苏宁易购的战略转型:打通供应链的优势一个月之前,苏宁电器(以下简称“苏宁”)总部的办公区刚刚从原来繁华的南京新街口搬至徐庄软件产业园区。

顺着“苏宁大道”一直走,就能看到崭新的苏宁大厦,占地大约80亩。

而在苏宁未来5年的计划里,就在这个区域旁边,还将建设一个更大的办公区——据说是专门给苏宁易购的办公楼,面积超过120亩。

就在两个月之前,苏宁易购2011年的战略宣布:苏宁易购成为独立公司,定位成跟线下实体店平行的一个渠道,凌国胜就任苏宁易购总经理,严选兵将6000人。

而苏宁的电子商务战略不止于家电3C,还将扩大品类,打造综合百货产品供应商(虚拟商品和百货自主采购),构建独立的定价体系,以及建立自动化的物流体系。

传统企业的又一个“大家伙”加入到百亿元级别的电子商务战壕里,消息一出,瞬间引起业内的关注。

战略的转型在任何传统企业电子商务的战略中,集团对线上业务所设立的定位和决心都非常重要。

“2010年集团开始明确这个战略方向。

”苏宁易购总经理凌国胜这样说,从苏宁大的战略上看,董事长张近东希望苏宁易购能够和线下虚实结合,创造未来3000亿的规模,跟线下等量并进。

更重要的是,线下和线上内涵有所不同,线上不止覆盖传统电器,百货、虚拟化商品、图书等才是未来的大趋势和苏宁易购的发展路径。

“对于苏宁下一个10年的战略转型,这是一个很好的选择机会。

”凌国胜说。

为了加快覆盖更多的品类,2011年5月苏宁易购将上线运动产品,6月上线图书。

当然,凌国胜也不否认这样做的几点用心:一方面,即使苏宁的采购会比京东低8个点,但单纯的电器、3C毛利仍然较低,需要靠百货拉高毛利;另一方面,是满足电子商务的长尾需求当然还包括野心。

大家都看到两个最大的蛋糕——百货和家用电器,才是过百亿元的市场。

但是在早期,大家势必更多的利用价格优势,利用超值服务,掠夺式推进市场份额。

这种市场份额到了一定程度以后,是否还能够持续的推进?当推进不了的时候,那么后期盈利在哪里?现在苏宁看上了百货这个百亿的市场,是未来大家都希望做的。

苏宁“山顶上的变革”的成功逻辑和启示

苏宁“山顶上的变革”的成功逻辑和启示

苏宁“山顶上的变革”的成功逻辑和启示▪作者:彭剑锋华夏基石集团董事长▪来源:华夏基石《洞察》总第46期▪文字整理编辑:尚艳玲张近东与彭剑锋合影这几年来,我一直在持续关注苏宁基于互联网的的转型变革,尤其是两次走进苏宁,使我更加深了对它的认识。

一次是三年前华夏基石与苏宁合作的文化变革项目,另一次是2017年9月参加苏宁的管理变革研讨会。

期间,有幸与苏宁的张近东董事长、孙为民副董事长、孟祥胜副总裁等苏宁高管有过近距离的、面对面的深度交流和探讨。

应该说三年前对苏宁启动的基于互联网的全面转型与改革虽十分认同,对苏宁人的变革意愿与决心心存敬意,并充满期待,但那时苏宁的改革正进入艰难的攻坚战,改革的成果尚未显现,属于黎明前的黑暗。

坦率说,那时候对苏宁的改革还是有些许担忧的,因为对于一个这么大规模的传统企业而言,变革一旦不成功,成本往往是巨大的,甚至会有九死一生的风险,而苏宁的改革有一种置于死地而后生的坚决,使人不免替他捏一把汗。

实践是检验真理的标准,时间也是重要的标尺。

2017年9月份再次走进苏宁时,深切感受到:苏宁变革的质变时点来临,增长的拐点凸现,开始触摸到了苏宁新的成长速度与激情。

苏宁八年前启动的传统企业向互联网转型的艰苦卓绝的变革终于开始收获变革红利,开始获得丰厚的价值回报。

今天的苏宁可以说已完成了华丽转身,已从一个传统的线下电器零售商锐变为横跨六大产业,“互联网+”与“+互联网”并举,线上线上高度融合的O2O 生态企业,并正坚定地向智慧零售商迈进(张庆东在两会上描述的智慧零售:运用互联网、物联网技术,感知消费者习惯,预测消费趋势,引导生产制造,为消费者提供多样化、个性化的产品与服务)。

改革是否成功最终要体现在卓越的绩效上。

2016年苏宁销售收入达1486.8亿元,同比增长9.69%,营业利润1698万元,同比增长102.78%,其中线上业务线增长迅猛,同比增长60.14%,连锁店坪效同比提升19.49%,成为中国民营企业500强第二名,仅次于华为。

苏宁转型转介绍及评价

苏宁转型转介绍及评价

国美
2009 13.44 57.05 134.66 -64.17 2010 15.59 59.29 130.88 -56.00 2011 19.80 61.84 117.24 -35.60 2012 25.07 74.51 147.37 -47.79
11
一、本质
2.1.2 “非主营业务”模式分 析
21
3.2 2012-2013年——战略布局
转型内容
3.2.2 布局“物流云” “物流有多大的支持能力,才能有多大的销售规 模”,随着电商企业竞争的加剧,提供优质的用户体 验成为电商竞争的重要筹码,而物流、配送环节是电 商营造优质用户体验的关键部分。到2015年,苏宁 “物流云”项目将全部建成,实现60个物流基地和12 个自动化仓库的全国布局。苏宁云商遍布全国各省市 的门店也是其独特的优势资源。
“一体两翼”互联网路线图——以互联网零售为主体,以 O2O模式和开放平台为两翼的转型路径。
三效法则——“用户体验讲效果、经营创新讲效益、制度 优化讲效率”。
17
3.1 2009-2011年——战略探索
转型内容
3.1.1收购日本零售巨头 Laox
15日无理由退换货,全店免费WIFI, 全产品电子价签,多媒体电子货架
20
3.2 2012-2013年——战略布局
转型内容
3.2.1 苏宁“去电商化”
更名“云商” 进行组织结构变革,将线上线下销售统一由一个事业部 ——打破了组 来管理。以商品为核心,建立事业部、招商部门、采购 部门、定价部门等,同时管理线上线下两个平台的运营。 织壁垒 线上下同价 苏宁的虚实结合的逻辑思维——把线上的优势挪到门 ——打破了渠 店,让实体更虚;由门店为线上提供有力的保障,让 道壁垒 虚体更实。 开放平台,扩 开放平台与采销分离,独立运作,由专门的团队负责。 展品类—— 开放平台为入驻商家提供支付、金融、数据、营销、 打破供应壁垒 托管服务、仓储物流、云计算等配套服务。

苏宁云商战略转型案例分析

苏宁云商战略转型案例分析

苏宁云商战略转型案例分析Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】苏宁云商战略转型案例分析苏宁云商(股票代码002024),2004年在深圳证券交易所以苏宁电器股份有限公司的名称挂牌上市。

公司发展初期主要是经营家电行业,但是随着市场竞争的日益激烈和消费者对于行业的要求越来越荀刻,苏宁在发展的过程中为了寻求长远发展而在逐步走向转型的道路,不仅在2005年-2010年逐步完善网上商城苏宁易购的建设,又在2011年加入了图书频道,不仅如此,苏宁易购还在2012年9月斥资6600万美元收购了红孩子,在2013年开始后还向保险,金融,快递,物流等多方面发展。

苏宁一步一步从单一的家电商走向综合发展的道路,逐步走向去电器化之路,在未来发展的道路上还会更加全面更加完善的发展苏宁的服务,并且致力于将线上线下进行融合,逐步打造一个线上线下一体化的苏宁,紧跟时代步伐,打破行业中“做得好线上做不好线下,做得好线下做不好线上”的魔咒,加大发展020模式,争取能够成为引领020模式的先进企业,进一步巩固在行业中的地位。

自2005年以来,苏宁就一直走着慢慢向时代靠拢的步伐,稳步的向行业的佼佼者的位置靠近。

相较于国美电器而言,苏宁云商有市场占有率为%的网络平台,而相较于没有实体店经营的天猫,京东,新蛋等竞争对手,苏宁云商有遍布全国的门店连锁店,苏宁云商是网络平台销售与实体店经营同时具备的企业,而未来的零售行业是属于线上线下相结合的时代,相较于苏宁云商的竞争者而言,苏宁云商具有其他几个企业不具备的天然优势。

加之苏宁云商开启云商模式,大力发展020模式,紧密的与时代接轨,所以笔者认为苏宁云商在行业中具有一定的代表作用,能够在一定程度上反映市场的未来走向和发展趋势,故选择苏宁云商作为研究对象进行研究分析。

目前的市场对于商品的要求不仅仅满足于物美价廉,同时对服务有了更加荀刻的要求,对于企业的要求也不仅仅只停留在企业单一经营上,消费者更加倾向于企业多方位全面的发展,不仅在质量上要求完美,同时也在一条龙的服务上有了更新的要求。

苏宁易购的企业组织变革

苏宁易购的企业组织变革

苏宁易购的企业组织变革
苏宁易购在过去几年中进行了企业组织变革,以更好地适应市场的变化和未来的发展。

其中一些变化包括:
1. 全面推进线上线下融合。

苏宁易购通过开设“苏宁易购”APP、线下门店以及新零售组合店等多种方式,实现了线上线下的全面融合。

2. 加强渠道建设。

苏宁易购通过不断探索新的销售渠道,包括自营、商超、社区店、批发等,提升了产品销售的覆盖面和销售能力。

3. 强化人才梯队建设。

苏宁易购在人才梯队建设方面进行了大力投资,通过建设人才培养体系、优化薪酬体系等方式,提高了企业的竞争力和员工的培养和激励水平。

4. 推进品牌战略。

苏宁易购通过不断提升品牌形象和品牌知名度,打造了强有力的品牌效应和品牌认知度,为企业的未来发展奠定了坚实的基础。

总之,苏宁易购的企业组织变革旨在提高企业的竞争力和市场占有率,为未来的发展奠定坚实基础。

历数苏宁重大战略转型中的组织变革

历数苏宁重大战略转型中的组织变革

历数苏宁重大战略转型中的组织变革2014-06-272013年,苏宁以1092.52亿元销售额再次蝉联中国连锁百强第一名,但同时,苏宁也因利润大幅下降而备受质疑。

在传统零售企业艰难转型的当口,作为中国规模最大的传统零售企业,敢于“高速路上换轮胎”,其战略转型和组织变革正受到空前关注。

其实,在创立后的二十多年间,苏宁已历过多次重大的战略转型和组织变革。

每一次转型,都将苏宁带入新的境界和高度。

当我们梳理苏宁曾经走过的路,相信可以从中得到很多启发。

苏宁的组织变革回顾在20多年发展历程中,苏宁经历了多次规模不等的调整和变革,但影响最深远的重大战略调整和组织变革大体上有三次:第一次:从“批发—零售”的组织变革创立于1990年的苏宁是一家小型空调销售店,1995年成立空调专营批发部,除了零售和工程销售之外,主要从事空调批发业务,一方面连接空调厂商,一方面连接空调经销商。

这种战略选择决定了苏宁最初的组织结构是批发型,到1994年的组织结构特征为:以南京为大本营,向苏南、苏北、安徽、浙江、上海、广东等地区延伸,建立了辐射全国的、包含有4000多家经销商的批发网络,成为当时中国最大的空调销售企业。

1996年后,随着空调市场的供求关系发生了根本性逆转,供大于求的局面使产品利润率下降,导致批发环节的毛利也越来越低,同时市场空间也受到了上游厂商“渠道扁平化”策略的挤压(许多空调厂家直接延伸到零售终端),很多批发商因此转行或是倒闭。

此时,苏宁开始了第一次重大的战略转型——从以批发为主转向零售为主、从单一品种经营(空调)转向多品种经营(综合家电)。

1997年,苏宁先后在北京、上海、广州、合肥、徐州、常州、无锡、镇江等地区,发展了30多家空调店铺。

1999年尝试开设综合电器商店,解决了单独经营空调的季节性风险。

为此,苏宁对内部组织做了大幅度调整:总公司工作重点转移至零售方面,总部设立相关零售管理部门,改变各地办事处的职能和工作重心,将建立在批发模式基础上的分销网络转变为以零售模式为主的网络,大幅压缩批发业务,将人、财、物等内部资源向零售业务倾斜。

苏宁:用组织转型支撑战略转型

苏宁:用组织转型支撑战略转型

任何组织转型放到这个系统中,都会收到自动放大正向结果的“乘数效应”。

工的归属感,使员工明确组织期待,设定自身职业发展目标。

(见图1)的地方,强调个人的发展也能增加员工对于组织平台的依恋;心理契约的建立可以强化员织构型的优化可以方便人力资本的发挥;人才赋能的提升可以弥补组织构型设计不尽合理这一套管理系统(笔者总结为SACE 管理模式)各要素之间是相互支撑、互为强化的:组能力。

简单来说,就是“打造一种型,培养一批人,凝聚一众心”。

诉求,盘点组织资源,定向补给,以创造员工的持续满意和深层幸福,寻找组织内的行政的管理人才队伍。

三是心理契约,建立一个对员工进行持续关怀的系统,持续关注员工的(敬业型、专业型、事业型、职业化)的人才队伍,打造一支“懂运营、善管控、能创新”条JIT(just in time)无时差的“内置化人才培养供应链”,培养一支“三型一化”三件事:一是组织构型,打造灵活、高效、富于激励的组织模式。

二是人才赋能,建立一企业经营管理有三条线:战略、组织、人力资源。

回顾历次的组织转型,苏宁沿此做对了的组织支撑实现的呢?转型迅速而有效的支持,高调的战略和低调的组织之间,苏宁的战略落地到底是靠着怎样的支撑,战略是大脑,组织是身体。

苏宁厉害的地方在于,每次的战略变革都得到了组织在商业环境快速变化的互联网时代,企业必须不断调整战略,而战略的变革需要组织转型组织组织转织转型转型三型三部三部曲部曲狂想曲,高歌飙进。

玩法。

无论遇到多大阻挠,无论多么不被看好,苏宁的掌舵人张近东毅然奏响组织转型的四端”。

每一次都以改革者的姿态,撼动既有的利益格局,每一次都是颠覆传统零售业的初的“沃尔玛+亚马逊”,到“云商”,再到“一体两翼”,再到去年的“一体二翼三云华丽的业绩离不开持续不断的变革,组织转型一直是苏宁亘古不变的主题,从2009年年835亿元。

7825.20万元,同比增长126.43%。

8月1日,苏宁云商发布上半年业绩快报,显示营收线下销售收入增长3.22%,高出行业平均水平19.26%;归属于上市公司股东的净利润2017年第一季度财报显示,苏宁云商实现营业收入373.77亿元,同比增长17.38%;同期在零售企业纷纷传来关店倒闭消息之时,苏宁云商却逆势而为,交出了一张华丽的成绩单。

苏宁三次战略转型

苏宁三次战略转型

苏宁三次战略转型2月21日,“苏宁电器”正式宣布集团名称更改为“苏宁云商”,苏宁第三次战略转型全面启动。

而就在此四天前,京东商城刚宣布完成了第四轮7亿美元的融资,这曾被外界解读为苏宁启动第三次战略转型的原因之一。

不可否认的是,无论是去年两会期间的“超电器化”,还是之后提出的“沃尔玛+亚马逊”模式,仅仅一年的时间,苏宁又进行了第三次战略调整。

“从2009年企业营销的创新到科技转型,叫模式的定型阶段;目前提出的云商模式则是叫模式的放大量阶段,这个过程则是经过四到五年的时间逐步成形的。

”苏宁云商集团副董事长孙为民解释,苏宁所提出的“云商”模式,主要还是基于董事长张近东去年提出的“沃尔玛+亚马逊”模式,而云商模式的提出,实则始于半年之前。

在张近东看来,经过三年的创新转型探索,2013苏宁零售事业的发展将全力进入转型提速、跨越裂变的快车道,而互联网时代的全球零售业,已经发生了深刻的变化。

他将现有的电商模式定义为“传统电商”,并坦言目前中国的零售业正处在历史的危机关头:行业成本增速抵消消费增幅,网购渠道分流线下,物流配送低质量高速度发展,实体零售企业大面积效益下滑,电商企业普遍性亏损,线上线下数以千万计的大小商家搏杀于红海、失血于无序的竞争环境中。

事实上,截至苏宁2012年三季报,苏宁线下实体零售业部分共调整关闭门店133家。

尽管去年苏宁易购取得了183亿元的年销售额,但对于依赖实体业务的苏宁而言,其整体业绩依然受到挑战。

不过在张近东看来,中国未来肯定会成为世界最大的零售市场,而苏宁提出的云商模式将引领零售的模式创新。

张近东解释说,苏宁“云商”模式可概括为“店商+电商+零售服务商”,其核心是以云技术为基础,整合苏宁前台后台、融合苏宁线上线下,服务全产业、服务全客群。

云商苏宁既要做线上,也要做线下;既要做店商,也要做电商,还要做零售服务商。

孙为民认为,云商模式符合全球零售业发展趋势,其理由是,首先是云商模式把互联网和物联网的技术进行了一个有机的结合,是在云服务、云技术应用的后台框架下,来实现零售转型;其次,则是苏宁线上线下进行融合发展,正是把两种平台、两种渠道的优势进行叠加,而线下实体店中所谓的租金,水电,人工等成本,实际在一个高效的门店面里所占的实际运营成本占比例非常低,但并不是所有线下零售都会有这种运营的效果。

第八章附件6:组织变革案例—《苏宁电器的组织变革》

第八章附件6:组织变革案例—《苏宁电器的组织变革》
电商的成功试水让创始人张近东看到了转型的必要性,2013年2月,“苏宁电器”正式更名为“苏宁云商”,张近东将新云商版图概括为“店商+电商+零售服务商”,掀起一苏宁模式变革、组织变革、形象变革之潮。
在组织架构上,苏宁集团层面在原有组织架构基础上成立线上电子商务、线下连锁平台和商品经营三大经营总部,涵盖实体产品、内容产品、服务产品三大类的28个事业部,形成“平台共享+垂直协同”的经营组合,支撑线上线下融合发展和全品类拓展,强化专业细分,让各业务单元拥有更多的经营自主权和灵活性。其中,连锁平台经营总部负责线下所有实体店面的经营管理,包括旗舰店、超级店、生活广场等。线上电子商务经营总部负责电商所有业务的经营管理,线上业务分为实体商品经营、生活服务、云服务、金融服务。商品经营总部负责各类商品的经营管理。苏宁把所有商品统一分成五类:电器类、百货类、日用品类、图书类和生活服务类。由此实现云商模式,使得苏宁打造连锁店面和电子商务两大开放平台,实现线上线下虚实结合。
这种看似十分必要而科学的组织结构变革在顺应互联网发展趋势的同时,也带来了变革成本。2013年年报显示,报告期内公司实现营业利润8.39亿元,同比猛降61.5%,归属于上市公司股东净利润为7.34亿元,同比锐减58.17%。转型做互联网公司令苏宁步入新的投入期,推行的新方案的同时也必然损失了一部分利润。
【组织变革案例】
苏宁电器的组织变革
组织变革既具有潜在收益,同时又具有较大风险。由于新的组织往往具有不够成熟等特征,组织变革将产生额外的运作成本;与此同时,新的组织用于配合新的战略,在新的战略实施过程中,新型组织的这种附加成本被进一步扩大。
90年代创业的苏宁电器,曾经只是单一的线下传统电器连锁经营商。为了适应互联网时代,2009年,苏宁开办线上商城“苏宁易购”。截止2012年,苏宁的业绩十分明显的反映了来自电商的爆发力:实体店表现一般,但苏宁易购成长迅速。
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历数苏宁重大战略转型中的组织变革2014-06-272013年,苏宁以1092.52亿元销售额再次蝉联中国连锁百强第一名,但同时,苏宁也因利润大幅下降而备受质疑。

在传统零售企业艰难转型的当口,作为中国规模最大的传统零售企业,敢于“高速路上换轮胎”,其战略转型和组织变革正受到空前关注。

其实,在创立后的二十多年间,苏宁已历过多次重大的战略转型和组织变革。

每一次转型,都将苏宁带入新的境界和高度。

当我们梳理苏宁曾经走过的路,相信可以从中得到很多启发。

苏宁的组织变革回顾在20多年发展历程中,苏宁经历了多次规模不等的调整和变革,但影响最深远的重大战略调整和组织变革大体上有三次:第一次:从“批发—零售”的组织变革创立于1990年的苏宁是一家小型空调销售店,1995年成立空调专营批发部,除了零售和工程销售之外,主要从事空调批发业务,一方面连接空调厂商,一方面连接空调经销商。

这种战略选择决定了苏宁最初的组织结构是批发型,到1994年的组织结构特征为:以南京为大本营,向苏南、苏北、安徽、浙江、上海、广东等地区延伸,建立了辐射全国的、包含有4000多家经销商的批发网络,成为当时中国最大的空调销售企业。

1996年后,随着空调市场的供求关系发生了根本性逆转,供大于求的局面使产品利润率下降,导致批发环节的毛利也越来越低,同时市场空间也受到了上游厂商“渠道扁平化”策略的挤压(许多空调厂家直接延伸到零售终端),很多批发商因此转行或是倒闭。

此时,苏宁开始了第一次重大的战略转型——从以批发为主转向零售为主、从单一品种经营(空调)转向多品种经营(综合家电)。

1997年,苏宁先后在北京、上海、广州、合肥、徐州、常州、无锡、镇江等地区,发展了30多家空调店铺。

1999年尝试开设综合电器商店,解决了单独经营空调的季节性风险。

为此,苏宁对内部组织做了大幅度调整:总公司工作重点转移至零售方面,总部设立相关零售管理部门,改变各地办事处的职能和工作重心,将建立在批发模式基础上的分销网络转变为以零售模式为主的网络,大幅压缩批发业务,将人、财、物等内部资源向零售业务倾斜。

直到1999年,这次变革才基本完成,它使苏宁从一家批发商转变为家电零售商。

第二次:从“分店—连锁”的组织变革就在苏宁战略由“批发转型零售”后不久,国内家电市场再次发生重大变化,“渠道为王”的态势日益凸显,谁掌握了零售渠道,谁就能扼住市场的咽喉。

为此,2000年,苏宁确定了面向全国市场的连锁经营发展战略,开始建设覆盖全国的零售终端,同时改变过去分店自主运营的体制,纳入整个连锁经营体系之中。

这意味着,苏宁必须建立能支撑连锁新战略的组织结构和业务流程。

然而,与许多高速成长的民营企业一样,经过10年的爆发式增长,苏宁内部也积累了诸多问题,与全国连锁战略要求不匹配。

如采购与营销部门之间职责不清、管理低效、标准化程度低、管理观念和能力亟待提升等等。

因此,2000年,伴随着全国连锁战略的实施,苏宁开始了第二次组织变革,其指导思想是“专业化分工,标准化作业”。

首先,建立规范化的管理平台:将采购和销售两大关键职能进行剥离,并对其进行了清晰的功能和职责界定;重新梳理和优化了关键业务流程,以保证流程的规范性,满足连锁经营需要;在纵向的管理程序和横向的工作流程两个维度上,进行了科学合理的分工和授权,从而形成规范系统的岗位管理体系。

其次,构建“总部-大区-子公司”的三级组织结构,形成了总部、地区分公司和零售店铺的格局。

在区域层面,他们着重建立完善的后台管理体系,形成店面、客户服务中心、配送中心和售后服务中心的“四大终端”组织结构,为区域的规模化拓展提供支撑。

随着家电连锁市场竞争日益激烈,苏宁的开店速度也越来越快,门店数量激增。

为了配合这样的扩张节奏,整个组织和业务运营体系也必须同时高速运转。

为了避免高速发展可能导致的管理失控,同时兼顾管理的一致性,2006年苏宁再次对原有组织进行大规模整合、重组和精简。

这次调整后,苏宁的大区由17个增至28个,管理的地区、跨度进一步加大。

在总部层面,原有的14大中心整合后形成了四个总部,而人力资源管理中心、集团办公室以及战略规划部作为总裁办直属部门独立运营。

第三次:由“单渠道—全渠道”的组织变革苏宁的第三次战略转型始于2009年。

随着互联网时代到来,电子商务拥有了越来越大的规模和影响,对传统零售行业的压力也越来越大。

在此背景下,从2009年起,苏宁开始了从一个传统零售企业向互联网企业的战略转型。

经过2010~2012年的探索和尝试,苏宁的转型在2013年达到了一个阶段性的高潮。

与之相伴随着,就是组织的重大变革。

2013年是苏宁的战略布局年,也是其向互联网转型的关键一年。

在这一年,“苏宁电器”更名为“苏宁云商”,将过去实施了两年的“沃尔玛+亚马逊”模式调整为苏宁“云商”模式,即通过“店商+电商+零售服务商”模式,实现苏宁内部组织运营体系的大融合,从面对消费者的前端产品展示到后台的管理系统,真正让线上线下两大渠道的结合落地。

根据战略定位,苏宁开始走上了“一体两翼”的互联网转型路径,“一体”就是以互联网零售为主体,“两翼”就是打造O2O的全渠道经营模式和线上线下的开放平台。

为配合这一战略规划,苏宁历时数月完成了从底层到总部的组织再造。

苏宁副总裁孟祥胜在2013年曾经谈到,专业、垂直、开放、融合、扁平、自主是这次苏宁组织调整的关键词,最大的变化是从原有的矩阵式转变为事业群组织。

在大区运营层面,苏宁把“大区—子公司—营运部”三级压缩为“大区—城市终端”两级管理,进一步扁平化管理,强化以大区为单位,针对全品类、全客群、全平台实施统筹规划运营。

以重点城市市场为特征的苏宁大区建制,其数量从2012年的44个增至60个,城市终端由100多个增至200多个。

变革后,大区运营层面将实现扁平化的垂直管理和本地化自主经营。

在总部管理层面,苏宁明确了包含连锁开发、市场营销、服务物流、财务信息和行政人事五大管理总部,负责战略规划、标准制定、计划管控、资源协调。

同时,在业务经营层面,他们组建了连锁平台经营总部、电子商务经营总部、商品经营总部三大集群,并下设28个事业部。

同样,总部的组织变革也意欲赋予各业务单元更多的经营自主权和灵活性。

运营层面变化最大的是,商品经营总部开始了全品类拓展。

为此,它下设17个事业部,分别负责不同商品类目下的商品规划、采购、供应链管理,同时还包括品类销售和推广工作,以实现线上线下全面整合和统一管理。

2013年,苏宁再次对运营层面的组织结构做出调整:将连锁平台经营总部(负责线下实体店经营)和电子商务经营总部(负责苏宁易购经营的)进行了整合,组成新的大“运营总部”,对实体店、PC 电脑、手机和TV等线上、线下的销售实行统一管理,以及资源的彻底融合。

经过这样的调整,苏宁打通了组织、价格、商品和体验的四大壁垒,实现了“一体两翼”构想的落地。

而对于那些从零起步的新业务,苏宁则成立了8个独立公司,让它们独立地在各个行业市场发展。

等到时机成熟再确定整合方式。

苏宁组织变革的启发据美国学者的相关研究,在大规模的变革中有70%都以失败告终。

改,还是不改,风险都在那里。

如何转型和组织变革,可能是现阶段企业领袖们最困惑的焦点。

梳理苏宁的变革历程,也许我们可以从中领悟到这样一些要点:1. 组织变革,为什么?市场环境的变化,会使顾客需求和购买行为发生变化,也会使零售行业经营技术发生变化,这些变化积累到一定程度时,会使零售企业原有的战略变得落伍,直至成为发展的掣肘,因此导致零售企业进行战略调整,而战略调整必然带来组织结构的变化,否则调整后的战略无法得到实施。

由苏宁的三次组织变革可以看出,每一次组织变革都是由于企业战略进行了调整,而战略的调整是由于企业经营环境发生了巨大变化。

因此,企业决策者在选择组织变革时机时,要考虑战略是否发生了调整或转型,只要发生转型,就必须进行组织结构调整和人事更迭,让那些阻碍变革的人员调离。

组织变革可能“受伤”,但是战略转型而组织不变革,带来不仅是“受伤”,而且极有可能是“死亡”。

2. 组织变革,变什么?如果说,组织是否变革依赖于战略是否转型的话,那么,组织变革什么,就取决于战略转型的内容了。

一个基本的逻辑是:组织变革一定是围绕战略而展开,并与战略目标保持一致。

我们看到,苏宁的三次组织变革都是与同期的战略目标向匹配的:第一次转型目标是“成为零售商”,这意味着其目标顾客从企业(批发商)变为个人(消费者),因此,组织变革的目标是让企业具备为终端消费者提供产品和服务的能力;第二次转型的战略目标是要建立覆盖全国的零售渠道,因此组织变革的核心要点是“速度和一致性”。

而第三次转型的战略目标是为了“顾客体验的一致性”,因此组织变革的核心是“内部资源的融合”。

由此可见,战略转型必然通过变革后的组织来实现,没有匹配的组织变革内容就不会有成功的战略转型。

因此一个含糊不清的战略,极有可能导致一场目标不清的组织变革,从而将整个组织带入混乱之境。

倘若战略目标清晰,组织变革内容与其不匹配,也会导致战略转型的夭折。

3. 组织变革,怎么变?这是一个复杂的命题,牵扯组织结构、人力资源、企业文化等诸多方面;而组织变革又是一个持续不断的长期过程,因此,对组织变革中一些关键问题做更多思考,将有助于理解组织变革的复杂性和风险。

(1)明确组织变革的目标。

澳大利亚悉尼科技大学教授伊恩·帕尔默在《组织管理变革》中,将组织变革分为“渐进式”和“间断式”两种。

第一种变革主要指系统、流程或结构的调整,但公司战略、公司形象没有发生根本性的变化;而第二种变革使组织的核心部分发生了转型性的、革命性的重大变革,它改变了组织的实质,而不仅仅是组织获得了发展。

从苏宁的三次组织变革来看,前二次变革具有渐进式特点,其核心目标是使组织适应大规模、标准化、高速度的连锁业务发展的需求;而第三次变革则具有明显的“间断式”变革特征——将从以零售业务模式为主转变为平台模式为主,从传统零售企业转型为互联网企业。

可以说,前两次变革都给苏宁带来了明显的成效,为其战略发展提供了可靠保障。

但由于第三次变革带有很强的革命性、颠覆性,它使苏宁的未来发展与之前的实践和方向发生了非常大的变化,因此,其组织变革的剧烈程度也非比寻常。

(2)重组企业内部资源。

这是组织变革的核心,目的是实现与新战略需求的匹配。

在苏宁第一/二次组织变革中,都是在不同程度上围绕“供应链”进行资源上的再分配或补充,以满足大规模、标准化的战略发展需要,但这种变革的着眼点仍是企业的,而不是顾客视角的。

在苏宁的第三次变革中,这种资源重组表现的更为明显——将条块化、分散的内部资源通过新的组织形式全部融合在一起,以适应互联网时代全渠道零售的需要。

此次变革的着眼点是顾客——为顾客获得一致性的良好体验而重组企业资源。

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