能力薪酬体系

传统职位能力定薪法。在这种方法中，员工依然会因为 开发能力而获得报酬，但是关于职位和薪资的概念都更 为传统。
行为目标达成加薪法。这是一种根据基于能力的行为目 标达成度来确定加薪水平的做法。
能力水平变化加薪法。这种方法将员工的薪资水平直接 与对其总体能力水平的变化情况所做的评价挂钩。
实施能力薪酬面临的问题和难点
能力薪酬体系的设计流程
1、能力提炼 2、能力分析分级 3、能力定价 4、能力评价 5、能力薪酬体系的确立
能力提炼
能力员工——核心专长与技能 1、知识 2、技能 3、专业经验与成果 4、专业规范
能力分级——销售员分级
1级 能够了解顾客需要 2级 总是试图了解更多需要 3级 很负责任的解决顾客需要 4级 在顾客的需要之外增加他
从工作层面看，组织更加扁平化、流程化和面向顾客，员工的技能和智能在 工作中扮演着更重要的角色。工作对人心智水平要求的提高，突破了传统意 义上基于职位说明书“照章办事”的工作方式，组织需要人们通过更多的学 习来加强技能的深度和扩宽技能的广度，从而能够灵活地应对变化，并创造 性地完成工作。
2、员工成长的需求
能力薪酬体系
学习目的与要点
1、能力的内涵、构成和能力模型 2、能力薪酬体系的内涵及优缺点 3、能力薪酬实施条件和适用范围 4、能力薪酬体系的设计流程 5、实施能力薪酬面临的问题和难点 6、能力薪酬体系与职位、技能薪酬体系的
比较
开篇案例：
在体育界，替补运动员的薪酬往往低于正式队员，这似 乎是天经地义的事情。但对于世界著名音乐剧《猫》的 演员们来说，却恰恰相反：替补演员的周薪竟然相当于 正式演员的1.25倍！正式演员们每周要出演大约20场， 从而获得2000美元的周薪；但替补演员们只是在后台静 静的坐着，就可以拿到2500美元的周薪。原因何在？
能力薪资计划实施的前提
是否有必要实行能力薪资。企业必须从经营 的角度认真考虑，自己是否真的需要从原来 的薪酬系统转移到能力薪资体系。如果企业 现有的薪酬体系运转良好，能够满足组织和 员工两个方面的需要，那么，企业可能就没 有必要非常大张旗鼓地去实行能力薪资
必须将能力薪资作为整体人力资源管理领域 的重大变革的一部分来实施，整个人力资源 管理体系必须同时向以能力为中心转移，而 不能仅仅是薪酬方案单兵突进，然后直接把 它嫁接在原有的人力资源管理系统之上了事。
能力薪资适用范围
能力薪酬通常适合于那些把员工的能力作为组 织成功竞争关键的行业，如：科学研究、计算 机软件开发和管理咨询等，对知识员工和专业 人员起主要作用的部门更是如此，尤其是对一 些基础性的研发工作岗位。这些岗位的人们需 要持续的更换角色和任务，而他们工作中的大 部分是以失败而告终的。
适用能力薪酬的组织往往具有较宽的、扁平化 和灵活性的组织结构，宽带的薪酬结构，支持 员工持久发展。如果是一个高度专业化的组织 结构，实行低成本战略，能力薪酬显然不合适。
（3）确定等级间的形成交叉，不同等级间的形成交叉为员工 提供了一段薪酬缓冲的区间。
能力与薪资挂钩的方案
职位评价法。将能力与薪资挂钩的最常见方法是借助职 位评价过程来实现。即在传统的要素计点法中，用与能 力相关的要素部分或全部替代传统的报酬要素。
直接能力分类法。这种方法与上面所说的职位评价法几 乎是完全相反的做法，它完全根据个人的能力情况而不 是职位的情况来进行基本薪酬等级的划分，是真正意义 上的能力薪资体系。
原来，替补演员们虽然不一定上场演出，但他们被要求 必须掌握五个不同角色的表演。一旦正式演员们因为身 体不适或其他原因无法上场，替补演员们就要随时救场。 因此对他们支付的薪酬不是基于工作量和职位，而是基 于他们能够表演五个角色的能力。
能力的内涵
1、定义：
能力（Competency）：又被译为胜任能力 或绩效行为能力，是指一个人身上所具有 的、能够被表现出来且能够强化绩效的那 些特征，其中包括知识、技能、能力、行 为等。能力在组合得当并且环境合适的情 况下，对优良绩效——个人、群体、管理 层次、特定职位以及整个组织——有一种 预测作用。
素质模型
素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标所具备的系列 不同素质要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、 自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。这些行为和技能 必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企 业的成功产生关键影响。
美国心理学家麦克利兰经过研究提炼并形成了21项通用素质要项， 并将21项素质要项划分为6个具体的素质族，同时依据每个素质 族中对行为与绩效差异产生影响的显著程度划分为2～5项具体的 素质。
6个素质族及其包含的具体素质如下：①管理族，包括团队合作、 培养人才、监控能力、领导能力等；②认知族，包括演绎思维、 归纳思维、专业知识与技能等；③自我概念族，包括自信等；④ 影响力族，包括影响力、关系建立等；⑤目标与行动族，包括成 就导向、主动性、信息收集等；⑥帮助与服务族，包括人际理解 力、客户服务等。
能力模型的类型
核心能力模型。这种能力模型实际上是适用于整个组织 的能力模型，它常常与一个组织的使命、愿景和价值观 保持高度一致。
职能能力模型。是一种围绕关键业务职能——比如财务 管理、市场营销、信息技术、生产制造等——建立起来 的能力模型。
角色能力模型。这种能力模型适用于在一个组织中的某 些人所扮演的特定角色——比如技师、经理等等，而不 是这些人所在的职能领域。
构建能力薪酬体系的主要原因
1、组织发展的需求
从组织的层面看，随着知识经济的迅猛发展和全球化竞争的逐渐加剧，组织 外部环境的不确定性逐步增强，变化也越来越快，从而要求企业必须打造并 且增强核心竞争力。员工的能力日益成为企业能力最重要的载体，因此员工 必须持续学习，不断提升技能水平，从而保持并强化组织的竞争力。
能力评价为确定员工的能力薪酬提供依据，是实 施能力薪酬方案的关键步骤。只有对能力进行明 确界定，能力评价的工作才有实际意义。
能力评价的过程包括 （1）员工培训 （2）自我评价与证据资料收集 （3）能力水平测试 （4）能力评价与讨论 （5）结果反馈与修正。
4、将能力等级与薪酬挂钩，建立能力薪 酬体系
戴维·麦克利兰 （DavidMcClelland）能力词典
华为优秀员工研发素质模型
能力冰山模型
能力的构成
从能力薪酬体系的实际操作情况来看，通常可以将员工所具 有的能力划分为三个层面，即核心能力、能力模块以及能力 指标。
（1）核心能力是指为了确保组织的成功,员工必须具备的核 心技能和素质。核心能力通常是从组织的使命或宗旨陈述中 抽象出来的，而这种陈述往往表明了企业的经营哲学、使命、 价值观、经营战略和远景规划等。
的价值 5级 抓住隐含在顾客背后的东
西 6级 成为可以信赖的顾问 7级 牺牲短期利益换取长期利
益
能力薪酬体系的确立步骤
1、分析组织能力：确定哪些能力是支持公司战略， 为组织创造价值，从而应当获得报酬的。
（1）要提炼组织核心能力。
（2）在明确组织能力之后，企业还要把组织能力分 解落实到员工的具体工作能力上 。
职位能力模型。这是一种适用范围最狭窄的能力模型， 因为它只适用于单一类型的职位。
能力薪酬体系
基于能力的薪酬并不是什么标新立异的产物， 早在公元六世纪，苏黎士将军就曾以武艺水平 而非头衔作为军饷的分配标准。而在我国，技 术工人以操作水平决定工资的工资制度也很早 就已经实施。现代意义上的能力薪酬体系的实 例则最早可以追溯到20世纪60年代P&G公司的实 践。
2、建立素质模型
确定这些能力可以由哪些品质、特性和行为组合 表现出来，即具备何种品质、特性以及行为的员 工最有可能是绩效优秀者。在这一步骤上，企业 需要通过观察和直接询问绩效优异者是如何完成 工作或解决问题的，来确定达成优秀绩效的行为 特征有哪些，或者说哪些行为表明员工具备某种 能力。
3、员工能力评价
（2）能力模块着眼于将核心能力转换为可观察的行为。例如， 对应于“经营洞察力”这一项核心能力，能力模块可能涵盖 了解组织、管理成本、处理三方关系以及发现商业机会等多 个维度。
（3）能力指标指则是可以用来表示每一能力群中能力水平的 可观察行为。在一定程度上,它反映出来的是工作复杂程度不 同的职位所需的特定能力在程度上的不同。通过能力指标， 管理者可以比较直观地界定出特定职位所需的行为密度、行 为强度、行为复杂程度以及需要付出的努力程度。在不同的 情境下,可以根据这些指标来招募员工、评价工作和确定薪酬。
能力强的员工在相同的工作上会产生更高的绩效，这是基于常理 和直觉的一种判断。要完全验证这一判断，需要构建数学模型， 并通过采集大量的数据来分析和验证。就目前而言，仍然不能得 出具体的、可信度高的模型。而且这种统计验证的方法，不能适 合大多数的企业，因为通常单一企业都没有足够大的样本量。因 此，我们建议采用实证的方法逐步完善能力薪酬和验证能力与绩 效的关系，而不必拘泥于数学上的完全可验证。毕竟，只要能够 通过能力薪酬起到激励员工、提高绩效的作用就已经达到了构建 能力薪酬的
能力必须是可以测量。可观察，因而 是可以鉴定的。只有在这种原则下， 能力薪酬的设计才成为可能。
能够准确的测量和区分员工的工作绩 效。通过雇主最佳绩效而不是普通绩 效，使得所开发的能力能提升组织进 行，促使员工不断适应市场的需要， 提供其个人发展的机会。
基于能力的薪酬体系实际上是基于任职者的薪 酬，这种薪酬体系隐含了一项假设：员工的能 力直接决定其创造的价值。因此，付给员工的 报酬应当根据其能力决定。
能力薪酬体系的内涵
能力薪酬：依据个体对能力的获得、开发和有效使用， 为专业人员、管理人员发展与高绩效有关的综合能力而支 付的报酬。
首先运用一定的方法识别出某项工作取得高绩效所需要 的知识、技能、能力等因素，建立起工作所需要的素质某 项。然后通过人力资源管理体系来获取、使用、激励、开 发这些工作所需的技能和能力。通过有效整合员工的个人 能力，构建组织核心竞争力，建立一种把员工个体能力与 组织能力整合的机制，将员工的个人能力转换为组织的核 心能力，从而实现组织战略。