不懂带人你就自己干到死读书笔记

读书笔记

1个理念

培养一群善于解决问题的人，而不是自己去解决所有问题！

4个原则

1.员工的方法可以解决问题，哪怕是很笨的方法，也不要干预！

2.不为问题找责任，鼓励员工多谈哪个方法更有效！

3.一个方法走不通，引导员工找其他方法！

4.发现一个方法有效，那就把它交给你的下属；下属有好的方法，记得要学习！

7个步骤

1.创建舒服的工作环境，让员工有更好的积极性，创造性去解决问题。

2.调节员工的情绪，让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决办法。

3.帮员工把目标分解成一个个小动作，让目标清晰有效。

4.调用你的资源，帮员工解决问题，达到目标。

5.赞美员工的某个行为，而不是泛泛赞美。

6.让员工对工作进度做自我评估，让员工找到完成剩余工作的办法。

7.引导员工“向前看”，少问“为什么”，多问“怎么办”。

Chapter 1 要带队伍了，你准备好了吗

简单是最有效的：多做有效的事情。

如果东西没有坏，那就不要去修补它。

如果一个方法没用，那就不要继续，尝试其它的方法。

如果你发现一个方法有效，那就把它交给别人，或者从别人身上学习它。

Chapter 2 如何听，员工才会说；如何说，员工才会听

带人的第一技能：会听

在倾听的时候，你会比讲话的时候得到更多的信息。当你全神贯注地以极大的兴趣听员工讲话时，你会得到更有用的信息。倾听也改善了你与员工的关系，原因很简单-当别人注意倾听的时候，人的反应会更积极，会觉得自己被认真对待，被对方赞赏。其实，聚精会神地倾听是授权给员工最主要的方式之一。

如何说，员工才会听；如何下命令，员工才会行动

1.运用宽松的语言

如果你总是100%确定，总是在向你的员工发出指令，他们不会学习。如果你是同试探性的并且相对宽松的语言，同时注意倾听，你的团队成员会学的机敏、灵活、富有创新精神。“如果我们......你觉得怎么样？”“如果你选择......会怎么样？”

“很大可能”等表达方式会比“当然”“现在”“马上”“我肯定”等表达方式更有效。 2.谈论有效的部分

“尽管有问题，什么还是有效的”

表达对有效部分的兴趣会鼓励人们更多的讨论他们的资源-他们的优势在哪里，如何利用这些解决现在面临的问题。

谈论行之有效的方法，而不是问题之所在，这样各方能够以建设性的态度发表意见，而不是僵持在常见的谁对谁错的争吵中。

构建解决方案的问题有多种类型

1.澄清性问题。

“关于你团队的工作情况，你能进一步讲一下吗？”

2.持续性问题

“有什么事情在公司里发挥了很好的作用，虽然公司会做一些改变，但是那些事情是你希望继续保持的？”

3.设定目标的问题

“要让这次会议有用，我们需要讨论什么问题？”“你希望在会议结束后知道什么有用的信息？”

“在这次会议之后有什么改变会让你觉得开这次会议是值得的？”

4.会议之前是否有改变的问题

“在你安排了这次会议之后，关于你团队成员的纷争有没有什么变化？”

5.区分性问题。

有没有什么时候问题没那么严重？那个时候有什么不同吗？你们做了什么不一样的事情？

6.聚焦资源的问题

虽然你们团队出现了问题，但有什么事情是做得比较好的？

虽然你们公司现在面临困境，什么是你们公司的优势呢？你们的团队最强大的资产是什么？

7.提出例外情况的问题

你有没有解决过类似的问题？你是怎么做的？谁帮助了你？他是怎么帮助你的？

在之前的危机中，你觉得最有用的是什么？

8.未来方向的问题

想象一下问题已经解决了，那时候和现在相比有什么不同呢？你会做什么不一样的事情？部门的运作会有什么不同？

要解决这个问题，你会走出很小的一步你会怎么走？

假设现在你已经走出了很小的那一步，下一个很小的一步你会怎么走？再提出这些问题的时候，用“会”要比“可能会”更有力量。

9.三角问题

其他部门会怎样注意到你们的进步？

如果情况有了改善，你的上司说你们应该做出什么改变？要让你的上级把这个项目交给你，他需要看到你做什么事情？你的同事看到什么会觉得这次会议是有用的？

10.建议性问题

如果你尝试......是不是会有用？

你有没有想过......你觉得......会不会有用？

如果你团队的同事......会怎么样？

常使用建设性的问题，你会发现即便是直接的建议，后面带一个问号也会有很大的改善，比如，做......怎么样？会有用吗？

为构建解决方案的问题添加暗示

1) 要改变什么，我们才不用再讨论这个问题？暗示这个问题可以被解决。

2) 这么长时间以来，你们团队是如何解决缺乏人手这个问题的？暗示你的团队虽然缺乏人手，但是把工作做得很好，团队成员很有能力。

3) 什么时候你团队成员之间的合作要比现在好？暗示团队不是一直都缺乏合作，把注意力集中到积极的方面，

4) 注意这种问法和你是怎么快速解决这个问题的？暗示他们之前这样做过，这次可以找到解决方案。

5) 怎样会使公司高级管理人员注意到你们已经成功地完成了这个项目？暗示项目会成功

6) 把成功表达为具体的形式，设定了未来的目标，这也可以帮助他们思考如何把项目的成功展示给高级管理层。

7) 哪些具体的信号会让你认为这次收购是成功的？也是暗示成功是可能的，引导团队成员假设一个尚未实现的结果。

8) 哪些会使有所改善的第一个小信号？暗示会成功，把团队的注意力集中到小的步骤上，小的步骤引领向大的成功。

9) 上次你觉得项目会超出预算并且延期的时候，哪些做法是最有效的？暗示现在的情况不是毫无希望，把团队的注意力集中到上次出现类似问题的有效解决方案上。

所有这些不同的提问方式都暗示你相信你的团队的能力，相信他们可以解决现在的问题。这种态度会使团队成员有信心，引导他们对积极的结果产生希望。

不断问“还有什么吗？”

还有什么吗？这个问题鼓励员工提供更多细节，提出更实际的观点。简单的几个字可以成为你问的最重要的补充问题。

在讨论问题和困境的时候，“还有什么吗”这个问题会产生反作用-更深刻地挖掘问题，可能会过分强调困难。

在讨论方案的细节时，多多益善。不要问“为什么？”

为什么最好避免“为什么？”这个问题呢？主要原因是，“为什么”之类的问题很容易演变成谁做的？谁的错？这些问题。

有比问“为什么”更有效的问题。比起“为什么你没有暗示实现预算计划？”来，“下次你