读书小记

读书小记————《管理实践》彼得.德鲁克是当代国际上最著名的管理学家，被称为“大师中的大师”。

他著述颇丰，包括《管理的实践》、《卓有成效的管理者》、《管理：使命，责任，实务》、《旁观者》等几十部著作，已传播到全世界130多个国家。

其中《管理的实践》一书奠定了他作为管理学科开创者的地位，而《卓有成效的管理者》已成为全球管理者必读的经典。

《管理的实践》是德鲁克先生在1954年写成的一本具有经典意义的管理学著作，是“第一本”将管理视为整体的管理书籍，读来感到耳目一新，深受启发，受益匪浅。

该书自问世50多年来，一直颇受众多读者的追捧，影响了全世界无数经理人和管理学者，不愧为一部“管理的圣经”，难怪有人说“如果只读一个管理作者，那就读德鲁克；如果只读一本管理著作，那就读《管理的实践》”。

《管理的实践》一书是有关管理性质、原则和企业管理理论的框架性著作。

《管理的实践》的根本目的在于通过对管理原则、责任和实践的研究，探索如何建立一个有效的管理机制和制度。

而衡量一个管理制度是否有效的标准就在于该制度能否将管理者个人特征的影响降到最低限度。

这其实也是美国宪政制度的核心和基石。

该书以“管理企业、管理管理者、管理员工和工作”三项管理的任务，贯穿整本书的主轴和精髓，并以八个关键成果领域、三个经典的问句以及组织的精神丰富其内涵。

第一部分德鲁克先以一个企业的实例点出了：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？以及企业的目标、成果与生产的原则。

第二部分德鲁克以福特汽车的故事，阐述了“目标管理与自我控制”的有效性管理，同时也呈现出组织精神（即企业文化）的完整性。

第三部分则透过活动、决策与关系等三项分析，深入管理的结构、最终的检验标准及绩效，同时也说明了五种组织结构之优缺点，与适用的大、中、小型企业及其限制条件。

第四部分德鲁克以其“绩效为核心的整体观”，主张雇佣整个人而不是一双手，以IBM的故事，描述了创新的实践价值，使员工有成就感与满足感，进而创造巅峰绩效的组织。

第五部分德鲁克描述了管理者及其工作、决策及未来的管理者是什么，尤其一再主张“责任”的重要性与必要性。

德鲁克先生上个世纪初出生于维也纳一个有着深厚知识传统的家庭。

由于家庭条件优越，很小的时候他就有机会与当时欧洲最著名的知识分子弗洛伊德、熊彼特、波兰尼等人交往，深受传统欧洲的人文主义思想和奥地利经济学派的影响。

由于德鲁克先生成长的前半生，正是服从、控制、独裁、统一、一致成为主流价值观的时代，因而他非常珍视人的价值、创新、多元和独特。

所以“人”可以说是《管理的实践》这本书的中心。

企业是什么?盈利能力?利润最大化?盈利不是企业和企业经营活动的目的，而是企业的一种约束因素。

利润是对企业活动的检验。

企业的主要职能只有两个：一是营销，创造顾客；二是创新。

企业存在的目的不能从自身寻找，只能从外部，从对社会的贡献中寻找，从客户那里寻找。

要满足客户的要求，各种生产要素的简单组合是不能创造价值的，只有依靠企业的创新。

如何实现创新，只有依靠管理者的管理和员工主动性的发挥。

管理不是一件由许多体力劳动者从事的工作，而是一件需要由具有想像力和受过教育的人员进行理性分析和概念思考的工作。

我们习惯上将管理者和员工看成根据指示行事、没有责任、不做出决策的人，这只能消除企业的精神和创新。

如何检验管理和创新的成果?不是知识，而只能是业绩和成就。

那种试图向管理人员颁发许可证，没有专门学历的人员不能从事管理工作的做法，会对社会造成极大的破坏。

管理本质上是一种实践，而不是一种科学和专业。

任何热衷于将管理科学化或专业化的尝试，试图消除所有的波动、风险和不可知的措施也就是在消除自由、创新和成长。

管理本质上是依据目标、业绩和责任进行的管理。

管理者和员工在本质上没有差别，只有责任上的差别。

员工的权利不是来自于管理者授权，而是来自所承担的责任。

区分高层管理者和基层管理者的惟一维度在于时间。

管理者的重要任务就是将员工的目标引向组织目标。

管理者需要在现在和未来之间取得平衡。

因为管理能力是一种稀缺的资源，因而越是高层管理者越是应该集中于组织长远目标。

管理者必须在多种目标、现在和未来之间取得平衡。

管理是什么?管理是一个有着多重目的机制，既管理企业，又管理管理者，同时也管理员工和工作。

要取得经济绩效，就必须有一家企业。

因此，管理的第二种职能是利用人力和物质资源造就一家能创造经济价值的企业。

具体地讲，这就是管理管理者的职能。

根据定义，企业必须能够生产出比这家企业所拥有的资源更多更好的物质产品。

它必须是一个真正的整体；大于或者至少不等于它的所有部分的总和，它的产出大于所有投入的总和。

因而，企业绝不能成为一个机械的资源汇集体。

利用资源组成一家企业，若仅仅将资源按逻辑顺序汇集在一起，然后打开资本的开关，如19世纪经济学家所笃信的那样(也如许多学究式经济学家的后继者们所仍然相信的那样)，是不够的。

它需要资源的嬗变。

而这种变化是不可能来自于诸如资本之类无生命的资源的。

它需要管理。

但是，人们也清楚，能够增大的资源只能是人力资源，所有其他的资源都受机械法则的制约。

人们可以更好地利用这些资源，或者较差地利用这些资源，但是这些资源绝不会产生出比投入的总量更大的产出。

相反，在将非人力资源汇集在一起的过程中，始终存在着一个如何将由于摩擦等原因造成不可避免的产出损耗控制在最低限度的问题。

在人类所有能够运用的资源中，只有人才能成长和发展。

只有中世纪伟大的政论作家约翰·福蒂斯丘爵士，所谓的“有意识的大众行为”——自由人的有指导的、目标一致的、共同的努力——才能创造出一个真正的整体。

的确，自从柏拉图以来，“美好社会”的定义就是能让整体大于部分的总和。

当我们谈到成长与发展时，隐含的意思是人类可以决定自己的贡献是什么。

我们习惯上总是认定基层员工——有别于管理者——只是听命行事，既没有责任，也无法参与有关自己或他人工作的决策。

这表示在我们眼中，基层员工和其他物质资源没有什么不同，而我们也根据机械法则来考量员工对于企业的贡献。

这是很严重的误解。

然而这种误解和基层工作的定义无关，而是未能看清许多基层工作其实是具有管理性质的，或是如果改为管理性质的工作，生产力会更高。

换句话说，只有管理管理者，才能造就企业。

我们用来描述有效运作且具生产力的企业所需活动的各种名词，就足以证明前面的说法是正确的。

我们谈到“组织”——企业的正式结构时，我们其实是指管理者和发挥管理功能的组织；无论砖头水泥或基层员工在组织结构中都不占有任何地位。

我们谈到“领导力”和企业“精神”，而领导力必须靠管理一群管理者来有效发挥；企业精神也必须通过管理层的精神来塑造。

我们讨论企业……目标”和“绩效”，而企业目标是管理层的目标，企业绩效也代表管理层的绩效。

如果一个企业未能取得应有的绩效，我们完全有理由去更换一名新的总裁，而不是去辞退员工。

管理者也是企业最昂贵的资源。

在大企业中，会不断听到某个具有10年或12年工作经验的优秀工程师或会计师，其价值相当于5万美元的直接投资的说法。

当然，这个数字纯属猜测。

但是，即使实际数字没有这么大，仍然足以证实，虽然企业对管理者的投资从来没有显现在账面上，却超过企业对于其他任何资源的投资。

因此企业管理者必须充分利用这笔投资。

因此，管理“管理者”也就是运用资源来打造企业，使资源能充分发挥生产力。

而管理是如此复杂而多面，即使在很小的企业中，如何管理“管理者”都是非常重要而复杂的任务。

管理是一种实践，其本质不在于'知'而在于'行'，其验证不在于逻辑而在于成果，其唯一的权威就是成就。

因此，管理必须以结果和目标为导向。

管理要取得的绩效，就必须利用人力资源和物质资源，而绩效的每一次提高，必定是人力资源对物质资源的创造性使用。

读完管理的实践后的感触是，用愤青的话说，我们的人力资源在企业的作用几乎为零，人力资源在企业战略上发挥的作用几乎没有，所以每个员工的职业规划也就缺失，员工都看不到自己的未来，会有创造性使用物质资源吗？管理企业的过程就是将社会利益变成企业的自身利益。

而管理的终极之善是改变他人的生活。

德鲁克帮助我们充分的认识到个人和组织的关系。

那就是组织要求员工要主动积极，以企业的目标为努力的方向，同时要求员工要自愿接受改变。

但员工对组织的要求一般较为弱势，德鲁克却有着非常精辟的总结，首先，员工是一个人，通过职位建立地位，希望公平，正义，做事有意义，其次，员工要求企业建立标准，对员工良好业绩的关注。

而公司部门在关注企业的目标过程中，在员工对企业的要求上是否可以再努力提高呢？两者在辩证中发展，缺失了其中的一个部分，在企业的目标达到顶点的同时也是拐点出现之时。

因篇幅所限，简单罗列一下自己感受较深的几点主要体会，与大家共享。

1、管理的本质：管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；衡量和检验管理的唯一权威是绩效和成果。

“企业管理层只能以所创造的经济成果来证明自己存在的价值和权威。

”2、管理者的职责：管理者和员工在本质上没有差别，只有责任上的差别。

管理者除了完成其责任所必须拥有的职权外，没有任何别的权力。

“如果一个企业未能取得应有的绩效，我们完全有理由去更换一名新的总裁，而不是去辞退员工。

”3、培养管理者：无论是培养管理者还是选拔人才，不应事先把目标盯在少数人身上，而应面向所有的人，也就是要“赛马”而不是“相马”。

要尽可能使每一位员工都成为管理者，只有当每个员工都成为管理者时，企业人才才能正常接替，员工绩效才能最大发挥。

另外，培养人是一个动态的工作，必须面向未来，为了达到企业明天的目标。

4、人力资源：人力资源不同于一般的资源。

一般的资源只能被利用，而且不可再生；人力资源作为一种特殊资源，只有“人力”能为企业所“使用”，而作为一个活生生的“人”，惟有这个人本身才能充分自我利用，发挥所长。

因此，管理者不要试图去“管”人，而是要设法鼓励、激励和引导人，使员工有成就感。

当然，员工也必须有责任感，必须以企业的目标为努力方向。

5.“每个人都是管理者，管理的本质就是自我管理”；“在人类所有能够运用的资源中，只有人才能成长和发展。

”；“要满足客户的要求，简单的各种生产要素组合是不能创造价值的，只有依靠企业的创新。

”；“没有目标的管理就好像飞行时只凭直觉碰运气一样，既缺乏地标、地图的引导，过去也没有飞过相同路线的经验。

”。