第12章供应链绩效管理55页PPT
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供应链策略执行与绩效评估PPT课件讲义
实行后：
– 存货持有成本下降 – 运输成本上降 – 销售损失成本上升
延迟策略型态 II
单一制造策略：当产品模块规格及外围设备具共 同性时，表示产品无差异性，可以预先于中心工 厂大量制造并且集中库存的管理，使生产及配送 更具有经济规模的优势，一旦顾客订单确认时就 进行产品的交货。
大批制造策略：当产品规格无共同性而外围设备 具有共同性时，表示该产品的差异性在制程的前 端，故零件可以集中管理，等到订单确认后再依 照不同制程于中心工厂进行制造。
总成本 单位成本 成本占销售（营收）比例 存货相关成本 订购相关成本 生产相关成本 运送相关成本 产品获利率
零售商与供货商伙伴关系（RSP）
VMI的应用 IT的整合与联机（POS、EDI、Barcode、各种
IS） 决策支持系统（DSS）的建置
配销商整合（DI）
整合零售商与供货商的下一步，能完全连结整个企业上 下游的供应链
有较好的存货管理技术并可满足顾客特殊的服务需求 需跟其他的配销商连结 => 如何建立彼此的信任与合作？ 例：Otra 德国一家电子产品批发公司
实行后：
– 运输成本下降 – 存货持有成本下降 – 组装处理成本上升
制造延迟
– 产品的原物料或是零组件容易获得 – 销售产品为高单价 – 销售产品的需求波动度高
实行后：
– 运输成本下降 – 存货持有成本下降 – 制造成本上升
时间延迟பைடு நூலகம்
– 企业有设置重点的配送仓储中心 – 销售产品为高单价 – 销售产品的需求波动度高
运筹（物流）
分散存货
集中存货 & 直 接配销
推测式 完全预测化 物流延迟化
制
生产
策略
策略
– 存货持有成本下降 – 运输成本上降 – 销售损失成本上升
延迟策略型态 II
单一制造策略：当产品模块规格及外围设备具共 同性时，表示产品无差异性，可以预先于中心工 厂大量制造并且集中库存的管理，使生产及配送 更具有经济规模的优势，一旦顾客订单确认时就 进行产品的交货。
大批制造策略：当产品规格无共同性而外围设备 具有共同性时，表示该产品的差异性在制程的前 端，故零件可以集中管理，等到订单确认后再依 照不同制程于中心工厂进行制造。
总成本 单位成本 成本占销售（营收）比例 存货相关成本 订购相关成本 生产相关成本 运送相关成本 产品获利率
零售商与供货商伙伴关系（RSP）
VMI的应用 IT的整合与联机（POS、EDI、Barcode、各种
IS） 决策支持系统（DSS）的建置
配销商整合（DI）
整合零售商与供货商的下一步，能完全连结整个企业上 下游的供应链
有较好的存货管理技术并可满足顾客特殊的服务需求 需跟其他的配销商连结 => 如何建立彼此的信任与合作？ 例：Otra 德国一家电子产品批发公司
实行后：
– 运输成本下降 – 存货持有成本下降 – 组装处理成本上升
制造延迟
– 产品的原物料或是零组件容易获得 – 销售产品为高单价 – 销售产品的需求波动度高
实行后：
– 运输成本下降 – 存货持有成本下降 – 制造成本上升
时间延迟பைடு நூலகம்
– 企业有设置重点的配送仓储中心 – 销售产品为高单价 – 销售产品的需求波动度高
运筹（物流）
分散存货
集中存货 & 直 接配销
推测式 完全预测化 物流延迟化
制
生产
策略
策略
供应链管理第12章 供应链绩效管理
一、建立供应链企业激励机制的重要性
为什么要建立供应链企业的激励机制？要回答这个问题，不妨 从一个实际例子谈起。
某大型汽车制造商为了促进其生产的汽车在市场上的销售，向 分销商提出了一个促销的激励措施。公司规定，只要经经销商 的销售额达到一定数额，年底时制造商将付给经销商一笔奖励 资金。同时，为了帮助经销商，制造商出面与银行签订了分期 付款的协议。此举推行下去之后，曾出现一阵销售热潮，库存 量明显下降。但是，到年底一算账，制造商才发现有问题。原 来，经销商为了扩大销售业绩，纷纷下调价格出售汽车，结果， 汽车卖出去不少，经销商也得到了实惠，但是制造商则损失惨 重。制造商不得不承受低价销售的损失，使本来就步履艰难的 生产经营活动更加雪上加霜。于是，制造商不得不检讨该项措 施的失误，第二年重新制定新的促销战略。
（一）供应链业务流程的评价
1、产销率指标 2、平均产销率绝对偏差指标 3、产需率指标 4、产品出产（或服务）循环期指标 5、供应链总运营成本指标
（二）供应链上下节点间关系的评价
1、准时交货率指标 2、成本利润率指标 3、产品质量合格率指标 4、售后服务质量指标
（三）供应链经济效益评价
供应链经济效益评价可采用传统关键性 的财务评价指标，如销售利润率、可比产品 成本降低率、存货周转率、应收账款周转率、 总产值增长率、利润增长率等。
（四）其他建议的供应链绩效评价指标
Lummus等人所列举的供应链绩效评价指标涉 及供应、转换、交运和需求管理等方面，主要指标 有： 1、供应方面 ； 2、转换方面 ； 3、交运方面 ； 4、需求管理 。源自第二节 供应链企业激励机制
一、建立供应链企业激励机制的重要性 二、供应链企业激励机制的特点 三、激励机制的内容
3、通过绩效评价，有利于帮助管理人员以及其他活动主体树立正确 的价值观和行为取向，尽可能地降低供应链管理过程中的费用，提高 经济效益。此外，通过绩效评价，还有利于激发管理人员以及其他活 动主体的积极性和主动性。
供应链管理_第十二章服务业的供应链管理
供应链管理_第十二章服务业的供应链管理在当今的经济环境中，服务业的重要性日益凸显。
服务业不仅是经济增长的重要引擎，也与人们的日常生活息息相关。
而供应链管理在服务业中的应用，对于提升服务质量、优化运营效率、增强竞争力具有至关重要的作用。
服务业的供应链管理与制造业的供应链管理存在一定的差异。
制造业主要关注原材料的采购、产品的生产和分销等实物流程，而服务业更多地侧重于信息、人员和流程的管理。
在服务业中，客户需求的不确定性是一个显著的特点。
以酒店业为例，客人的入住时间、房型需求、餐饮偏好等都难以准确预测。
这就要求服务提供商具备灵活的供应链策略，能够迅速响应客户的变化需求。
比如，酒店需要根据不同季节和节假日的预订情况，合理调整房间库存和员工配置。
服务的无形性也是服务业供应链管理的一个重要挑战。
服务不像产品那样可以储存，必须在提供的瞬间被消费。
以教育培训行业为例，课程的质量和效果很大程度上取决于教师的授课水平和学生的参与度。
这就需要教育机构在师资招聘、培训和课程设计等方面进行精心规划，以确保能够提供高质量的教育服务。
人员在服务业的供应链中扮演着关键角色。
对于医疗服务行业来说，医生、护士和其他医疗技术人员的专业水平和工作效率直接影响患者的治疗效果和满意度。
因此，医疗机构需要建立有效的人员招聘、培训和绩效管理体系，以保障服务的质量和效率。
信息在服务业的供应链管理中起着至关重要的作用。
以物流服务业为例，准确及时的货物跟踪信息、客户需求信息和运输能力信息等，能够帮助物流企业优化运输路线、合理安排车辆和人员，提高物流服务的效率和准确性。
服务业供应链管理中的合作伙伴关系也非常重要。
以旅游行业为例，旅行社需要与酒店、航空公司、景区等多个合作伙伴密切协作，共同为游客提供优质的旅游体验。
这就需要建立良好的沟通机制和利益分配机制，以确保各方能够协同合作，实现共赢。
在服务业的供应链管理中，质量控制是一个关键环节。
由于服务的生产和消费同时发生，服务质量的控制难度较大。
供应链管理PPT全套课件
制
图3 传统制造模式下的扩展企业模型
（一）传统制造模式下的扩展企业模型(续)
第一节 供应链管理概述
一、供应链的概念
供应链是围绕核心企业，通过对信息 流、物流、资金流的控制，从采购原材料 开始，制成中间产品以及最终产品，最后 由销售网络把产品送到消费者手中的，将 供应商、制造商、分销商、零售商、直到 最终用户连成一个整体的功能网链结构。
供应商
制造商
仓储和配送中心
客户
：物流
表1 几种典型的供应链管理的定义
供应链管理（SCM）要求传统上分离的职能物料汇报到一个负责的经 理人员协调整个物流过程，并且还要求与横贯整个流程各个层次上的 供应商形成伙伴关系。SCM是这样一个概念，“它的主要目标是以系 统的观点，对多个职能和多层供应商进行整合和管理外购、业务流程 和物料控制。
供应链战略包括：“……供应链上的两个或更多企业进入一个长期协 定，……信任和承诺发展成伙伴关系，……需求和销售信息共享的物 流活动的整合，……提升对物流过程运动轨迹控制的潜力。”
职 能的共同目标并具有特别的战略意义，因为它影响整个链的成本及市 场份额。3）供应链管理强调以不同的观点看待库存，将其看成新的 平衡机制。4）一种新系统方法——整合而不是接口连接。
供应链管理是“……一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体 流程的集成哲学。”
供应链管理是对传统的企业内部各业务部门间及企业之间的职能从整 个供应链进行系统的、战略性的协调，目的是提高供应链及每个企业 的长期绩效。
• 供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体， 供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户 的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。
• 供应链管理强调和依赖战略管理。“供应”是整个 供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念（任 两节点之间都是供应与需求关系），同时它又是一 个有重要战略意义的概念，因为它影响或者可以认 为它决定了整个供应链的成本和市场占有份额。
图3 传统制造模式下的扩展企业模型
（一）传统制造模式下的扩展企业模型(续)
第一节 供应链管理概述
一、供应链的概念
供应链是围绕核心企业，通过对信息 流、物流、资金流的控制，从采购原材料 开始，制成中间产品以及最终产品，最后 由销售网络把产品送到消费者手中的，将 供应商、制造商、分销商、零售商、直到 最终用户连成一个整体的功能网链结构。
供应商
制造商
仓储和配送中心
客户
：物流
表1 几种典型的供应链管理的定义
供应链管理（SCM）要求传统上分离的职能物料汇报到一个负责的经 理人员协调整个物流过程，并且还要求与横贯整个流程各个层次上的 供应商形成伙伴关系。SCM是这样一个概念，“它的主要目标是以系 统的观点，对多个职能和多层供应商进行整合和管理外购、业务流程 和物料控制。
供应链战略包括：“……供应链上的两个或更多企业进入一个长期协 定，……信任和承诺发展成伙伴关系，……需求和销售信息共享的物 流活动的整合，……提升对物流过程运动轨迹控制的潜力。”
职 能的共同目标并具有特别的战略意义，因为它影响整个链的成本及市 场份额。3）供应链管理强调以不同的观点看待库存，将其看成新的 平衡机制。4）一种新系统方法——整合而不是接口连接。
供应链管理是“……一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体 流程的集成哲学。”
供应链管理是对传统的企业内部各业务部门间及企业之间的职能从整 个供应链进行系统的、战略性的协调，目的是提高供应链及每个企业 的长期绩效。
• 供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体， 供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户 的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。
• 供应链管理强调和依赖战略管理。“供应”是整个 供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念（任 两节点之间都是供应与需求关系），同时它又是一 个有重要战略意义的概念，因为它影响或者可以认 为它决定了整个供应链的成本和市场占有份额。
物流与供应链管理第十二章 成本与绩效管理
22
First Policy
三、按物流功能分类
1.运输成本
(1)人工费用，如工资、福利费、奖金、津贴和补贴等； (2)营运费用，如营运车辆的燃料费、轮胎费、维修费、租赁费、车辆牌照检 查费、车辆清理费、养路费、过路过桥费、保险费、公路运输管理费等； (3)其他费用，如差旅费、事故损失费、相关税金等。
31
First Policy
三、统计方式与会计方式结合的物流成本核算
方法统计方式与会计方式相结合，即物流耗费的一部分内容通过统计方式予以核算，另一部分内容通过会计方式予
以核算。它是一种账外核算，具有辅助账户记录的性质。具体做法如下：
1
辅助账户设置。
对于显性成本核算已经反映，但分散于各科目的物流费用再按照会计支付的要求编制
07
First Policy
一、物流成本的概念及含义
(1)物流成本的隐藏性
“物流冰山”说反映了物流成本的隐匿性。主要体现在 以下几点。
第一，物流成本的计算范围大。 第二，物流成本的计算对象多。 第三，物流费用计算模糊。
08
First Policy
一、物流成本的概念及含义
(2)物流成本削减的乘法效应
4．物流成本管理的内容
(1)物流成本核算
(2)物流成本分析
(3)物流成本预测
(4)物流成本决策 (5)物流成本计划
(6)物流成本控制
16
First Policy
12.2 物流成本分类
1.按物流成本产生的范围 分类 2.按物流支付形态分类 3.按物流功能分类
First Policy
一、按物流成本产生的范围分类
宏观角度
如果全行业的物流效率普遍提高 ，物流费用平均水平减低到一个新的 水平，那么，该行业在国际上的竞争 力将会得到增强。
First Policy
三、按物流功能分类
1.运输成本
(1)人工费用，如工资、福利费、奖金、津贴和补贴等； (2)营运费用，如营运车辆的燃料费、轮胎费、维修费、租赁费、车辆牌照检 查费、车辆清理费、养路费、过路过桥费、保险费、公路运输管理费等； (3)其他费用，如差旅费、事故损失费、相关税金等。
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First Policy
三、统计方式与会计方式结合的物流成本核算
方法统计方式与会计方式相结合，即物流耗费的一部分内容通过统计方式予以核算，另一部分内容通过会计方式予
以核算。它是一种账外核算，具有辅助账户记录的性质。具体做法如下：
1
辅助账户设置。
对于显性成本核算已经反映，但分散于各科目的物流费用再按照会计支付的要求编制
07
First Policy
一、物流成本的概念及含义
(1)物流成本的隐藏性
“物流冰山”说反映了物流成本的隐匿性。主要体现在 以下几点。
第一，物流成本的计算范围大。 第二，物流成本的计算对象多。 第三，物流费用计算模糊。
08
First Policy
一、物流成本的概念及含义
(2)物流成本削减的乘法效应
4．物流成本管理的内容
(1)物流成本核算
(2)物流成本分析
(3)物流成本预测
(4)物流成本决策 (5)物流成本计划
(6)物流成本控制
16
First Policy
12.2 物流成本分类
1.按物流成本产生的范围 分类 2.按物流支付形态分类 3.按物流功能分类
First Policy
一、按物流成本产生的范围分类
宏观角度
如果全行业的物流效率普遍提高 ，物流费用平均水平减低到一个新的 水平，那么，该行业在国际上的竞争 力将会得到增强。
供应链绩效评价 ppt课件
实P r践a c t–ic表e - P现e r分f o r类m a n c e C a t e g o r is a t io n
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数据来源于财务结果在时间上略为滞后数据来源于财务结果在时间上略为滞后评价企业职能部门工作完成情况不能对企评价企业职能部门工作完成情况不能对企业业务流程进行评价业业务流程进行评价侧重于事后分析侧重于事后分析传统的企业绩效评价注重企业内部评估不传统的企业绩效评价注重企业内部评估不重视企业与外部利益相关者的关系重视企业与外部利益相关者的关系基于供应链业务流程重组的绩效评价指标基于供应链业务流程重组的绩效评价指标供应商制造商分销商顾客循环期准时交货产品质量循环期交货可靠性产品质量循环期订单完成时间产品质量供应商制造商分销商顾客价格成本效率产量库存水平库存周转期仓库面积基于职能的绩效评价指标供应链绩效评价供应链绩效评价是围绕供应链的目标对供应是围绕供应链的目标对供应链整体各环节尤其是核心企业运营状况链整体各环节尤其是核心企业运营状况以及各环节之间的营运关系等所进行的事前以及各环节之间的营运关系等所进行的事前事中事后分析评价
课件
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计划 : 通往成为全球杰出公司出路
目的: 让制造业公司从国际[最佳实践]的角度评估他们的 实践方法与表现，并找出最需要改善的范围。
评估范围 机构与文化 素质 工厂与设施 投资 产品及制造过程的创新 工程操作及实践 产品发展过程 环境、健康及安全
《供应链绩效管理》课件
通过监控和评估关键绩效
实现成本和效率的双重提
指标，实时了解供应链运
升。
作情况，更好地掌控风险
和决策。
供应链绩效管理方法
• BALANCED SCORECARD • 关键绩效指标(KPI) • 监控和评估
供应链绩效管理案例
公司内部供应链绩效管理
通过优化内部流程、加强团队协作和提升技术能 力，达到更高的生产效率和质量水平。
公司与供应商之间的供应链绩效管理
建立紧密的合作关系，共享信息和资源，实现互 利共赢，以提高整体供应链的效率和可靠性。
供应链绩效管理的挑战
• 供应链网络复杂度 • 信息不对称和数据不完整 • 缺乏统一的标准和指导方针
总结
• 挑战与机遇 • 发展趋势 • 供应链绩效管ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ的未来前景
《供应链绩效管理》PPT 课件
欢迎大家来到《供应链绩效管理》PPT课件！在本课程中，我们将深入探讨 供应链绩效管理的定义、重要性以及影响因素，同时介绍一些常用的管理方 法和案例。
什么是供应链绩效管理
供应链绩效管理通过全面评估和跟踪供应链活动的结果，帮助组织优化运 营流程、降低成本并提高客户满意度。
供应链绩效管理的影响因素
内部因素
• 供应商 • 库存 • 物流
外部因素
• 市场需求 • 政策环境 • 竞争压力
供应链绩效管理的重要性
1 维护顾客满意度
通过优化供应链流程，及 时满足顾客需求，提供卓 越的产品和服务。
2 降低成本，提高效率 3 提高供应链透明度和
通过减少浪费、优化资源
可控性
利用和提高供应链透明度，
第12章供应链绩效管理
第一节 供应链绩效管理概述
v 供应链中的企业规模大小不同，其在供应链所处 的地位和发挥的作用也不同，这些都会影响供应 链的绩效。在供应链运作过程中，不同位置的企 业对供应链运作的绩效评价不同，供应商侧重交 货质量和交货的可靠性，而地区分销商侧重产品 品种、类型和价格，当地分销商侧重产品送货速 度和服务水平等，如图12-2所示。
v 供应链绩效管理循环模拟了包括被戴明和朱兰在 内的20世纪70年代的宗师所拥护的质量改进循环 和20世纪90年代兴起的6 Sigma运动。任何供应链 绩效管理系统都应该具备这样的特征，即系统能 够定义关键指标、关键绩效因素、例外情况，并 能根据环境变化更新数据。
第12章供应链绩效管理
第二节 供应链绩效评价概述
第12章供应链绩效管理
第一节 供应链绩效管理概述
供应链绩效管理内容涉及绩效计划、绩效监控、 绩效评价和绩效改进等，一般包括确定基准、设计 绩效指标、度量绩效、检查绩效指标完成情况、分 析供应链流程存在的问题、制定改进措施和建立供 应链绩效激励机制等。
第12章供应链绩效管理
第一节 供应链绩效管理概述
第12章供应链绩效管理
2020/11/25
第12章供应链绩效管理
第十二章 供应链绩效管理
v 掌握供应链绩效评价指标体系的设计 v 理解平衡计分卡方法在供应链绩效评价中的运用 v 理解SCOR模型方法在供应链绩效评价中的运用
第12章供应链绩效管理
第一节 供应链绩效管理概述
一、供应链绩效的概念和影响因素 （一）供应链绩效的概念
第12章供应链绩效管理
第一节 供应链绩效管理概述
第12章供应链绩效管理
第一节 供应链绩效管理概述
二、供应链绩效管理的概念与特点 （一）供应链绩效管理的含义 供应链绩效管理是指从供应链整体出发，为综合 运用各种先进的技术与方法，开发供应链系统的 各种潜能，顺次完成绩效计划、绩效控制、绩效 评价和绩效改进等过程，以提高供应链整体及其 成员绩效而进行的管理。
供应链概述PPT课件
–零售业组织应用供应链管理能够改善日益增长 的不确定性、市场的复杂性和激烈的竞争形式， 从而有效地降低整个价值链的库存量。
.
16
（3）供应链管理的集成观
–供应链管理的集成观点，即包含所有价值增值 活动的知识实体集成。在集成过程中，整个业 务计划的协作非常重要，提倡生产制造商、供 应商和客户之间跨功能领域的一体化集成。
–敏捷制造（Agile Manufacturing，AM） –虚拟企业（Virtual. Enterprise，VE） 11
• 管理模式的转变 –从“纵向一体化”向“横向一体化”转化
–从“大而全、小而全”向“分散网络化制造” 转化
–从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生 产转化
从二十世纪八十年代中后期开始，在企业 管理中形成了一种“横向一体化”的管理热潮。 许多企业将原有的非核心业务外包出去，自己 集中资源发展核心能力，通过和相关企业结成 战略联盟占据竞争中的主动地位。
–竞争模式：以规模求效益
–资本的高投入和教育、科技的低投入：大规模生产需要大 量土地和设备。劳动的特点是简单重复劳动。
–信息特征和系统特征：静态、开环、相对封闭的刚性系统
–企业与社会的关系、企业与企业的关系：以企业为中心， 企业间是纯粹的竞争关系
.
8
在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌 握市场份额，必然要牢牢控制用于生产和经营的 各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度 自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件 的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至 零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最 后形成了无所不包的超级组织。
供应链管理
吴先金 2011.10
.
1
目录
第一章 供应链概述 第二章 供应链管理相关理论 第三章 供应链管理战略 第四章 供应链建构 第五章 供应链合作伙伴的选择 第六章 供应链业务流程重组 第七章 供应链管理方法. Nhomakorabea2
.
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（3）供应链管理的集成观
–供应链管理的集成观点，即包含所有价值增值 活动的知识实体集成。在集成过程中，整个业 务计划的协作非常重要，提倡生产制造商、供 应商和客户之间跨功能领域的一体化集成。
–敏捷制造（Agile Manufacturing，AM） –虚拟企业（Virtual. Enterprise，VE） 11
• 管理模式的转变 –从“纵向一体化”向“横向一体化”转化
–从“大而全、小而全”向“分散网络化制造” 转化
–从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生 产转化
从二十世纪八十年代中后期开始，在企业 管理中形成了一种“横向一体化”的管理热潮。 许多企业将原有的非核心业务外包出去，自己 集中资源发展核心能力，通过和相关企业结成 战略联盟占据竞争中的主动地位。
–竞争模式：以规模求效益
–资本的高投入和教育、科技的低投入：大规模生产需要大 量土地和设备。劳动的特点是简单重复劳动。
–信息特征和系统特征：静态、开环、相对封闭的刚性系统
–企业与社会的关系、企业与企业的关系：以企业为中心， 企业间是纯粹的竞争关系
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8
在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌 握市场份额，必然要牢牢控制用于生产和经营的 各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度 自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件 的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至 零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最 后形成了无所不包的超级组织。
供应链管理
吴先金 2011.10
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1
目录
第一章 供应链概述 第二章 供应链管理相关理论 第三章 供应链管理战略 第四章 供应链建构 第五章 供应链合作伙伴的选择 第六章 供应链业务流程重组 第七章 供应链管理方法. Nhomakorabea2
供应链管理完整ppt课件
以客户为中心：始终关注客户需求和市场变化，及时调整供应链策略。
供应链管理目标与原则
系统化思维
将供应链视为一个整体系统，注 重各环节之间的协同和平衡。
信息化手段
借助信息技术和智能化工具，提 高供应链管理的透明度和实时性 。
02
供应链战略规划
战略分析
01
02
03
企业内部环境分析
评估企业的资源、能力和 核心竞争力，识别优势和 劣势。
案例分析
通过具体案例展示如何进行配送中心选址和布局规划，并分析其优 化效果。
智能物流技术应用前景展望
智能物流技术概述
简要介绍智能物流技术的概念、发展历程及主要应用领域 。
关键技术应用
详细介绍智能物流中的关键技术，如物联网、大数据、人 工智能、自动化等，并分析其在运输与配送网络设计中的 应用前景。
未来发展趋势
供应商选择
建立科学的供应商选择机制，从 质量、价格、交货期、服务等多
个方面进行综合评估。
供应商评估标准
制定明确的供应商评估标准，包 括质量管理体系、生产能力、技
术水平、财务状况等。
供应商分类管理
根据供应商的综合评估结果，对 供应商进行分类管理，实现差异
化管控。
供应商关系建立与维护
供应商关系建立
与选定的供应商建立长期稳定的合作关系，明确双方的权利和义 务。
外部环境分析
研究市场、竞争对手、政 策法规等外部因素，识别 机会和威胁。
供应链现状分析
评估供应链的绩效、成本 、响应速度和可靠性等方 面，识别改进空间。
战略制定
制定供应链战略目标
供应链协同计划
明确供应链发展的长期目标，如降低 成本、提高响应速度、优化库存管理 等。
供应链管理目标与原则
系统化思维
将供应链视为一个整体系统，注 重各环节之间的协同和平衡。
信息化手段
借助信息技术和智能化工具，提 高供应链管理的透明度和实时性 。
02
供应链战略规划
战略分析
01
02
03
企业内部环境分析
评估企业的资源、能力和 核心竞争力，识别优势和 劣势。
案例分析
通过具体案例展示如何进行配送中心选址和布局规划，并分析其优 化效果。
智能物流技术应用前景展望
智能物流技术概述
简要介绍智能物流技术的概念、发展历程及主要应用领域 。
关键技术应用
详细介绍智能物流中的关键技术，如物联网、大数据、人 工智能、自动化等，并分析其在运输与配送网络设计中的 应用前景。
未来发展趋势
供应商选择
建立科学的供应商选择机制，从 质量、价格、交货期、服务等多
个方面进行综合评估。
供应商评估标准
制定明确的供应商评估标准，包 括质量管理体系、生产能力、技
术水平、财务状况等。
供应商分类管理
根据供应商的综合评估结果，对 供应商进行分类管理，实现差异
化管控。
供应商关系建立与维护
供应商关系建立
与选定的供应商建立长期稳定的合作关系，明确双方的权利和义 务。
外部环境分析
研究市场、竞争对手、政 策法规等外部因素，识别 机会和威胁。
供应链现状分析
评估供应链的绩效、成本 、响应速度和可靠性等方 面，识别改进空间。
战略制定
制定供应链战略目标
供应链协同计划
明确供应链发展的长期目标，如降低 成本、提高响应速度、优化库存管理 等。
供应链成本与绩效管理PPT正式版
供应链成本概述
直接成本：是由生产每一单位产品所引起
的，包括原材料成本、人工成本和机器成
本等。这些成本主要是由原材料和劳动力 交易成本：包括处理供应商和客户信息及
的价格决定的。
沟通所产生的所有成本。该成本源自供应
链上其他公司的相互交流。
作业成本：是那些与产品没有直接关联，
但由产品的生产和交付的管理活动所引起
第一节 供应链成本概述 第二节 基于活动的成本控制——ABC方法 第三节 价值链分析——VCA方法 第四节 客户收益与直接产品收益 第五节 供应链绩效概述
供应链成本概述
1
供应链成本的含义 （参见教材P108）
供应链成本包括企业在采购、生产、销售过程中为支撑供应链运转所发生 的一切物料成本、劳动成本、运输成本、设备成本等。
基于活动的成本控制—— ABC方法
资源按资源动因分配到作业或作业中心，作业成本按作业动因分配到产品。分配到作业的资源构 成该作业的成本要素（图中的黑点），多个成本要素构成作业成本池（中间的小方框），多个作 业构成作业中心（中间的椭圆）。成本动因包括资源动因和作业动因，分别是将资源和作业成本 进行分配的依据。
2
供应链成本核算内容 （参见教材P111）
(一)生产、关系和成本三个方面的整合
1．成本管理的相关评论
（省略）
目前还没有整体式的供应链成本管理框架。
2．供应链成本核算的层次结构
这种供应链成本核算方法必须将生产成本和交易成本全部纳入考虑范围。 在直接成本和间接成本的传统划分的基础上产生了三个成本层次的划分：直接 成本、作业成本和交易成本(图5-1)。
供应链成本概述
产品网络的形成 产品和供应链管理必须相互兼容。信息技术的 必须能降低公司之间数据交换的运作成本，
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《供应链管理》
第一节 供应链绩效管理概述
（二）供应链绩效的影响因素
外部因素 经济和社会因素 竞争者 技术 客户 行业
内部因素 运作流程 伙伴关系 位置 战略 组织结构
《供应链管理》
第一节 供应链绩效管理概述
供应链绩效涉及供应链的运作过程和运作结果， 因而其影响因素众多，但概括起来可分为内部因 素和外部因素，如图12-1所示。
《供应链管理》
第一节 供应链绩效管理概述
供应链绩效管理内容涉及绩效计划、绩效监控、 绩效评价和绩效改进等，一般包括确定基准、设计 绩效指标、度量绩效、检查绩效指标完成情况、分 析供应链流程存在的问题、制定改进措施和建立供 应链绩效激励机制等。
《供应链管理》
第一节 供应链绩效管理概述
供应链绩效管理的目标是通过对供应链流程的监 控和管理，协调各个环节和成员企业的利益分配， 不断提高供应链及其成员企业运作的效率和效益， 不断改善供应链性能和绩效水平。
第十二章 供应链绩效管理
【本章学习目的要求】 理解供应链绩效的概念和影响因素 掌握供应链绩效管理的概念、特点和要求 了解供应链绩效评价指标的选取原则 掌握供应链绩效评价体系的构成 了解供应链绩效评价程序 理解各种供应链绩效评价指标的含义
《供应链管理》
第十二章 供应链绩效管理
上的企业内部绩效进行评价，常见的有成本、客 户服务、生产率、资产、管理和质量等方面的指 标。
外部绩效评价——外部绩效度量主要是对供应链
在企业之间的运行状况进行评价，其主要指标有
用户满意度和最佳实施基准等。
《供应链管理》
第二节 供应链绩效评价概述
综合供应链绩效评价——供应链是一个复杂的系 统，所以应注重对供应链总体绩效的评价。一般 地，综合供应链绩效的评价主要从用户满意度、 时间、成本和资产等几个方面展开。
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第一节 供应链绩效管理概述
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第一节 供应链绩效管理概述
二、供应链绩效管理的概念与特点 （一）供应链绩效管理的含义 供应链绩效管理是指从供应链整体出发，为综合 运用各种先进的技术与方法，开发供应链系统的 各种潜能，顺次完成绩效计划、绩效控制、绩效 评价和绩效改进等过程，以提高供应链整体及其 成员绩效而进行的管理。
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第一节 供应链绩效管理概述
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第一节 供应链绩效管理概述
供应链绩效管理循环模拟了包括被戴明和朱兰在 内的20世纪70年代的宗师所拥护的质量改进循环 和20世纪90年代兴起的6 Sigma运动。任何供应链 绩效管理系统都应该具备这样的特征，即系统能 够定义关键指标、关键绩效因素、例外情况，并 能根据环境变化更新数据。
《供应链管理》
第二节 供应链绩效评价概述
一、供应链绩效评价的基础概念 （一）供应链绩效评价的概念 供应链绩效评价是指围绕供应链管理的目标，对
供应链整体、各个环节的运作状况和各环节之间 的协作关系等进行的事前、事中与事后的分析评 价，如图12-4所示。
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第二节 供应链绩效评价概述
《供应链管理》
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第一节 供应链绩效管理概述
三、供应链绩效管理的方法 （一）绩效管理的传统方法 绩效管理的传统方法主要有两种： 一是关键指标法 二是平衡计分卡法
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（二）供应链绩效管理循环方法
供应链绩效管理循环方法可以避免传统衡量方法 的缺陷。跨职能部门的、考虑周到的关键指标是 必须的，但不是充分的。相反，供应链绩效管理 是一个循环过程，它包括甄别问题、理解关键原 因、对问题的正确行动和不断确认重要的数据、 流程和行动。图12-3展现了这样一个循环。
《供应链管理》
第二节 供应链绩效评价概述
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第二节 供应链绩效评价概述
（三）供应链绩效评价的作用 为改进供应链营运奠定基础 对成员企业具有督促和激励的作用 为企业和社会提供更好的产品或服务
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第二节 供应链绩效评价概述
（四）供应链绩效评价的范围 内部绩效评价——内部绩效度量主要是对供应链
第二节 供应链绩效评价概述
（二）供应链绩效评价的特点 1·供应链绩效评价侧重于供应链的整体绩效评价。
2·基于业务流程的绩效评价。 单个企业的绩效评价一般是基于职能的评价，评
价对象是企业的内部职能部门或者职工个人，如 图12-5所示。供应链绩效评价一般是基于业务 流程的绩效评价，如图12-6所示.
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《供应链管理》Biblioteka 第一节 供应链绩效管理概述
供应链中的企业规模大小不同，其在供应链所处 的地位和发挥的作用也不同，这些都会影响供应 链的绩效。在供应链运作过程中，不同位置的企 业对供应链运作的绩效评价不同，供应商侧重交 货质量和交货的可靠性，而地区分销商侧重产品 品种、类型和价格，当地分销商侧重产品送货速 度和服务水平等，如图12-2所示。
掌握供应链绩效评价指标体系的设计 理解平衡计分卡方法在供应链绩效评价中的运用 理解SCOR模型方法在供应链绩效评价中的运用
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第一节 供应链绩效管理概述
一、供应链绩效的概念和影响因素 （一）供应链绩效的概念
供应链绩效可以理解为供应链及其成员企业在 供应链资源的支持下，通过信息协调和共享，在供 应链的运作活动中增加和创造的价值总和，以及为 了达到上述目标，供应链上各节点企业所采取的各 种行动，即过程绩效。
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（二）供应链绩效管理的特点 与单一企业绩效管理相比，供应链绩效管理具 有以下特点：
整体性
复杂性
动态性
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（三）供应链绩效管理的要求 • 供应链绩效评价指标与企业的竞争战略相一致 • 供应链绩效评价指标具有全面性和平衡性 • 以内外部标杆作为设定供应链绩效目标的基础 • 供应链绩效目标具有积极性和可行性 • 供应链绩效评价指标高度可视化，受到员工的监督 • 供应链绩效评价指标成为企业持续改进的工具
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（二）供应链绩效的影响因素
外部因素 经济和社会因素 竞争者 技术 客户 行业
内部因素 运作流程 伙伴关系 位置 战略 组织结构
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供应链绩效涉及供应链的运作过程和运作结果， 因而其影响因素众多，但概括起来可分为内部因 素和外部因素，如图12-1所示。
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供应链绩效管理内容涉及绩效计划、绩效监控、 绩效评价和绩效改进等，一般包括确定基准、设计 绩效指标、度量绩效、检查绩效指标完成情况、分 析供应链流程存在的问题、制定改进措施和建立供 应链绩效激励机制等。
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供应链绩效管理的目标是通过对供应链流程的监 控和管理，协调各个环节和成员企业的利益分配， 不断提高供应链及其成员企业运作的效率和效益， 不断改善供应链性能和绩效水平。
第十二章 供应链绩效管理
【本章学习目的要求】 理解供应链绩效的概念和影响因素 掌握供应链绩效管理的概念、特点和要求 了解供应链绩效评价指标的选取原则 掌握供应链绩效评价体系的构成 了解供应链绩效评价程序 理解各种供应链绩效评价指标的含义
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第十二章 供应链绩效管理
上的企业内部绩效进行评价，常见的有成本、客 户服务、生产率、资产、管理和质量等方面的指 标。
外部绩效评价——外部绩效度量主要是对供应链
在企业之间的运行状况进行评价，其主要指标有
用户满意度和最佳实施基准等。
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综合供应链绩效评价——供应链是一个复杂的系 统，所以应注重对供应链总体绩效的评价。一般 地，综合供应链绩效的评价主要从用户满意度、 时间、成本和资产等几个方面展开。
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二、供应链绩效管理的概念与特点 （一）供应链绩效管理的含义 供应链绩效管理是指从供应链整体出发，为综合 运用各种先进的技术与方法，开发供应链系统的 各种潜能，顺次完成绩效计划、绩效控制、绩效 评价和绩效改进等过程，以提高供应链整体及其 成员绩效而进行的管理。
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供应链绩效管理循环模拟了包括被戴明和朱兰在 内的20世纪70年代的宗师所拥护的质量改进循环 和20世纪90年代兴起的6 Sigma运动。任何供应链 绩效管理系统都应该具备这样的特征，即系统能 够定义关键指标、关键绩效因素、例外情况，并 能根据环境变化更新数据。
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一、供应链绩效评价的基础概念 （一）供应链绩效评价的概念 供应链绩效评价是指围绕供应链管理的目标，对
供应链整体、各个环节的运作状况和各环节之间 的协作关系等进行的事前、事中与事后的分析评 价，如图12-4所示。
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三、供应链绩效管理的方法 （一）绩效管理的传统方法 绩效管理的传统方法主要有两种： 一是关键指标法 二是平衡计分卡法
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（二）供应链绩效管理循环方法
供应链绩效管理循环方法可以避免传统衡量方法 的缺陷。跨职能部门的、考虑周到的关键指标是 必须的，但不是充分的。相反，供应链绩效管理 是一个循环过程，它包括甄别问题、理解关键原 因、对问题的正确行动和不断确认重要的数据、 流程和行动。图12-3展现了这样一个循环。
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（三）供应链绩效评价的作用 为改进供应链营运奠定基础 对成员企业具有督促和激励的作用 为企业和社会提供更好的产品或服务
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（四）供应链绩效评价的范围 内部绩效评价——内部绩效度量主要是对供应链
第二节 供应链绩效评价概述
（二）供应链绩效评价的特点 1·供应链绩效评价侧重于供应链的整体绩效评价。
2·基于业务流程的绩效评价。 单个企业的绩效评价一般是基于职能的评价，评
价对象是企业的内部职能部门或者职工个人，如 图12-5所示。供应链绩效评价一般是基于业务 流程的绩效评价，如图12-6所示.
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供应链中的企业规模大小不同，其在供应链所处 的地位和发挥的作用也不同，这些都会影响供应 链的绩效。在供应链运作过程中，不同位置的企 业对供应链运作的绩效评价不同，供应商侧重交 货质量和交货的可靠性，而地区分销商侧重产品 品种、类型和价格，当地分销商侧重产品送货速 度和服务水平等，如图12-2所示。
掌握供应链绩效评价指标体系的设计 理解平衡计分卡方法在供应链绩效评价中的运用 理解SCOR模型方法在供应链绩效评价中的运用
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一、供应链绩效的概念和影响因素 （一）供应链绩效的概念
供应链绩效可以理解为供应链及其成员企业在 供应链资源的支持下，通过信息协调和共享，在供 应链的运作活动中增加和创造的价值总和，以及为 了达到上述目标，供应链上各节点企业所采取的各 种行动，即过程绩效。
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（二）供应链绩效管理的特点 与单一企业绩效管理相比，供应链绩效管理具 有以下特点：
整体性
复杂性
动态性
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（三）供应链绩效管理的要求 • 供应链绩效评价指标与企业的竞争战略相一致 • 供应链绩效评价指标具有全面性和平衡性 • 以内外部标杆作为设定供应链绩效目标的基础 • 供应链绩效目标具有积极性和可行性 • 供应链绩效评价指标高度可视化，受到员工的监督 • 供应链绩效评价指标成为企业持续改进的工具