竞合战略,
第7章市场竞合战略解读.
市场追随者在营销策略的主要方面紧跟市场领导者，在 其他方面则发展自己的特色，争取和领导者保持一定的差异。
有选择追随
市场追随者根据自身的具体条件，部分地仿效市场领导 者，择优追随。
2018/12/27 第7章 市场竞合战略 29
7.3.5 市场补缺者竞争战略
补缺基点 规模较小且大企业不感兴趣的细分市场。
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第7章 市场竞合战略
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假设的市场结构：
市 场 领 导 者 市 场 份 额 40% 市 场 挑 战 者 30% 市 场 追 随 者 市 场 补 缺 者
20% 10%
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第7章 市场竞合战略
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7.3.1 竞争者位势类型
市场领导者(Market Leader)
首要任务是管理者的相互学习作为 企业之间依赖性高
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第7章 市场竞合战略
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7.4.1 合作战略的类型
4.竞合对等型合作战略
企业之间形成既高度合作又高度竞争的合作关系。 分类：
在竞争实力上远远不如市场领导者或市场挑战者的企业。 市场补缺者(Market Nicher)
竞争实力虽不强，但并不追随市场主流趋势，而选择市 场上大多数企业所忽略的或不愿进入的市场为其目标市场的 企业。
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第7章 市场竞合战略
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7.3.2 市场领导者竞争战略
市场领导者竞争战略
扩大 总需求
2.竞争主导型合作战略
同一行业或市场相近、竞争激烈的企业之间为了给新进 入者设置壁垒、维持市场份额或避免打价格战而形成的合作。 特征：
竞合战略
•
奔驰不宝马
• 纵观两个品牌癿车型，我们丌难収现，奔驰癿每一个车系，都能在宝 马癿阵营里找到影子，但绝丌会仺造雷同，它们在相互学习癿过程中 依然保持自己惯有癿风格。虽然好事者试图打破这种可怕癿平衡（奥 迪标榜行政级癿尊贵，凯迪拉克标榜稀有癿雍容……）它们都默契地 共同守卫着豪华车癿领地，抵御第三者癿入侵。 • 宝马和奔驰也曾在丌同场合对公众表明了自己癿立场：在豪华车 阵营里，我们是最大癿竞争对手，但一旦外敌入侵，我们都自劢结成 攻守同盟。这就意味着“两夫当关，万夫莫开”，谁要是意图撬开豪 华车癿门缝，都会遭遇“国共合作”癿强烈反击。而在宝马和奔驰癿 竞争史中，我们看丌到价格戓癿硝烟，因为它们都知道，坚守各自癿 竞争优势寻求差异化癿品牌策略，才会迚入良性竞争环境，大家好， 才是真癿好。所以我们看到，尽管这二者癿定位和目标客户群高度重 叠，即没有生产过仸何一款同质化产品，“开宝马，坐奔驰”这样， 一个强调驾驭乐趣，一个强调乘坐舒适癿经典描述已然成为消费者心 目中定型癿品牌印象。
白酒行业
• 再次，从当前消费者癿消费观念来看，消费者对品牌癿追逐意识越来 越强，把更多癿选择权力转向了名酒和知名品牌。那么在这种情况下 ，只有依靠竞合获叏癿资金和资源去着力塑造一些能够被消费者记住 和喜爱癿品牌才能赢得消费者癿追捧。通过竞合，一批真正能被全国 消费者记住幵喜爱癿品牌才会从白酒产业脱颖而出，白酒才能健康有 序地収展。
案例
• • 今天癿商业运作是戓争不和平癿综合体。在做蛋糕癿时候，商场是合作；在 分蛋糕癿时候，商场是戓争。戓争不和平是同时収生癿。说到底，当今时代 就是一个“竞合”时代。“竞合”一词，源自西方，是西方各国市场惯用癿 博弈游戏。在经历经济危机和金融海啸重创癿西方企业界，企业癿经营家们 越来越体验到“竞合”对企业生存癿重要，他们深知“竞合”癿深刻含义： 一切博弈，幵丌仅只是竞争，实际上竞争中融入了诸多合作，只有既敢亍竞 争，又善亍合作癿企业，才能在这个时代中胜出。仸何企业，只想让自己丌 断强大，当务乊急就是树立“合作性竞争”癿意识，愿意和善亍通过合作参 不竞争，以更快地促迚自我収展。 脑子里整天想钱癿人成丌了企业家。心胸决定格局,眼界决定境界。尤其 对亍商家而言，更是如此，如果过亍计较小利，而吝啬对市场癿付出，必然 会因失去厂家癿信仸及市场表现癿乏力而步履维艰、难有作为。某种程度上 ，掌舵人癿胸襟和格局怎样，决定了市场能否做大，企业能否做强。新癿时 代背景下，胡一夫老师呼唤厂商建立“共赢”理念，践行实际；同时以企业 家特有癿境界和格局，共谋合作，共同収展，缔造行业一个又一个神奇！
6.5竞合战略
一、竞合战略的含义 二、基于博弈论的竞合战略的制定（五 要素） 三、竞合战略的主要实现形式
一、竞合战略的含义
竞合战略泛指通过与其他企业合作来实 现企业竞争优势或战略价值的战略 竞合战略旨在通过“合作-竞争”方式实 现竞争各方的“双赢”或“多赢”
二、基于博弈论的竞合战略的制 定
影响竞合战略制定的五要素： 参与者（顾客、供应商、竞争者和互补者）-Player
课后习题
名词解释：竞合战略 竞合战略的五要素是什么？ 怎样制定竞合战略？竞合战略的主要实现 形式有哪些？
答案
竞合战略泛指通过与其他企业合作来实现企业竞争优 势或战略价值的战略 参与者、参与者的附加值、规则、策略、范围 既要体现竞争，也要体现合作。制定竞合战略，首先 要或下游客户。在与这些相关者的关系 中，要既有竞争，又要合作。比如，与行业主要竞争 者，共同研发项目，或成立合资公司共同开发新市场， 或者针对下游客户形成价格同盟，或针对上游供应商 进行联合采购。这样在竞争的时候，双方都可以得到 利益。再比如与供应商，可以采取独家采购的形式， 让供应商给与自己更大的折扣，但自己也给供应商更 多的订单，使双方都能获益。战略联盟是竞合战略的 主要实现形式。
参与者的附加值--Added-values 规则--Rules 策略--tactics 范围—scope 简称: “PARTS”
三、竞合战略的主要实现形式
战略联盟是竞合战略的主要实现形式 企业战略联盟是指两个或两个以上的企业为了 实现资源共享、风险或成本共担、优势互补等 特定战略目标，在保持自身独特性的同时通过 股权参与或契约联结的方式建立较为稳固的合 作伙伴关系，并在某些领域采取协作行动，从 而实现“双赢”或“多赢” 基本特征：边界模糊、关系松散、机动灵活、 基本特征 运作高效 国际战略联盟呈现发展的趋势
竞合战略案例分析
竞合战略案例分析
竞合战略是指以合作与竞争相结合的策略模式，旨在实现双方利益的最大化。
在商业领域，竞合战略的实施可以增强企业的竞争力和市场份额，从而在激烈的市场竞争中获得优势。
下面以阿里巴巴和京东为例，探讨竞合战略的应用。
阿里巴巴和京东是中国电商业界的巨头，二者一直是市场竞争的焦点。
然而，它们并没有沉迷于竞争，而是选择了合作，通过竞合战略达成互利共赢的局面。
首先，在物流方面，阿里巴巴与京东合作建立了物流联合体——菜鸟网络，共同开展物流服务。
该联合体集聚了海量资源，规模宏大、效率高，优化了物流链条，减少了企业成本和消费者等待时间，提高了用户体验。
其次，在金融方面，阿里巴巴和京东均有自己的金融子公司，二者通过合作，共同打造金融生态。
比如阿里巴巴的余额宝可以用于京东的购物，京东金融的信用卡也可以在阿里巴巴的天猫商城上使用。
通过合作，双方实现了联动，提高了用户的使用频率和黏性，同时也促进了互联网金融的发展。
最后，在市场方面，阿里巴巴和京东共同成立了中国零售数据联盟。
该联盟为消费者提供个性化、智能化服务，通过数据共享和交换，为企业提供市场信息和趋势预测，帮助企业更加准确地制定营销策略和产品战略。
通过上述竞合战略的实施，阿里巴巴和京东都获得了巨大的利益，二者之间的竞争也变得更加有秩序、有利可图。
竞合战略不仅实现了双方的互利共赢，也带动了中国电商业的发展。
竞合策略与战略管理培训_OK
战略启示
战略结盟：互补依赖、战略协同 可能性：资源互补，风险共担，市场同创
必要性：需要多种技能、难以独立开发、必须同一协调 充分性：关系持续、措施落实、互惠互利、战略一致
并不是所 有情况下 的合作都 成功……
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• 战略启示
共谋协议：形成容易、实施困难
参与厂商数越多、大买主 越多、产品越同一、信息成 本越高、行业需求及成本条件越不稳定、新进入竞争者越 多，则共谋越不可能成功。
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• 博弈案例：“田忌赛马”的故事
• 战国时期齐威王和大将田忌赛马。齐威王和田忌的三匹马都分上中下 三等，田忌的上中下和齐威王的上中下三匹马每次比赛，田忌均负。 于是田忌向谋士孙膑问计，孙膑用田忌的下等马对齐威王的上等马、 上等马对中等马、中等马对下等马对赛，终于以三比二战胜齐威王。 （事实上，田忌有好多种方案与齐威王比赛，而唯有孙膑的建议是战 胜齐威王的最佳方案，这个故事告诉我们，从总体上看齐威王的马优 于田忌的马，但由于田忌利用了孙膑的最佳组合法，结果赢得胜利。 孙膑的最佳组合使我们看到力量重新配置和整合的重要性，力量配置 和整合得当就可以起到事半功倍的效果，力量配置和整合不得力的结 果可能直接导致事倍功半。）
损失。
3
战略启示：合作关系基础
关系持续、未来影响重要性 （长期互利回报而不是简单的信任）
言之有理！通常情况下没 有人会持续请一个从不回 请的人吃饭，也没有人会 坦然接受陌路者突然给予 的一份自己无法回报的恩
惠。
4
• 关系持续性与未来影响重要性整个两个原则，可以用作判别合作能否存在的依据。互 利的关系在市场竞争中是动态变化的，不是永恒不变的。
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老师的意思是： 企业之间即使 吵架，也得和 和气气地吵， 吵的过程当中， 还可以数数钞
中小企业“竞合战略”及其产业组织方式选择
题。２０ ０４年 ８月由中国人民银行和 日 本国际协力机构合作完成的 《 中国中小企业金融制度》调查
报 告显 示②，当前 我 国中小 企业融 资难 的问题虽 在一 定程 度上 有所 缓解 ，但 从 整 体上 来看 中小企 业
融资难仍未改变 。资金不足，使得中小企业在设备改造 、技术创新 、产品升级 、人才培养等方面常
常投人 不足 ，阻碍 了 中小 企业 的健康 发展 。
Байду номын сангаас
① 邓 向荣 、周 密 ：＜ “ 麦克米伦”缺 口及其 经济学 分析＞，＜ 南开经济研究》 ２０ ０５年第 ４期。 ② 中国人民银行研 究局 、日本 国际协力 机构 ：＜ 国中小企业金融制度报告＞ 中 ，中信 出版社 ，２０ ０ ５年 ，第 ６～
创新 本身需 要 的周 期长 、投入 多 、风险 大 ，中小企 业单 纯依靠 自身 的力量很 难具 备从 事技 术 创新 的 资金 资源 ；其 次 ，技 术创新 需 要具备 相 当的科 技力 量 ，由于 中小 企业 自身 的 内在的诸 如规 模小 、待 遇差 、个人 发展 空 间小等 缺点 ，使得 中小 企业 在 吸引科 研人 员方 面力 不从 心 ；最 后 ，技术 创新 的市 场检 验风 险较 大 ，中小企业 难 以承担 。所 有这 些缺 陷归 根结底 是 因为 中小 企业规 模小 ，而规模 小带
供 的数额 。这 种融 资缺 口又称 为 “ 信用 配给不 足 ” ，其定 义 为 “ 资金 的供 给方 不 愿意 以中小 企业 所
竞 合 战 略
竞合战略
五、典型竞合策略
3、特许经营 特许经营是特许当事人双方通过签订
特许经营合同，特许人将有权授予他人使 用的商标、商号、经营模式等经营资源， 授予被特许人使用；被特许人按照合同约 定在统一经营体系下从事经营活动，并向 特许人支付特许经营费。
起源于美国。
企业战略管理
竞合战略
三、竞合战略思维 竞争与合作这两种做法，其本身只是实现
目标的一种手段，不存在简单的优劣之分
在商场中，有时需要竞争，有时需要合作，还有 时需要交替使用竞争与合作的做法
竞争与合作有良性与恶性之分，恶性竞争会导致 两败俱伤，良性竞争会推动双方前进；恶性合作 会短期得益长期受损，良性合作会短期受损长期 得益
✓战略联盟是建立在大型企业的各方面有相近的战略 目标：都为了实现资源共享、风险和成本共担，优势 互补等； ✓双方是一种合作伙伴关系。 ✓关系的建立和维持主要有两种方式：股权参与或契 约联结。
竞合战略
五、典型竞合策略
2、外包 外包是指企业为维持组织竞争核心能力，
且因组织人力不足的困境，将组织的非核 心业务委托给外部的专业公司，以降低营 运成本，提高品质，集中人力资源，提高 顾客满意度。
竞合战略
四、竞合理论基础 交易成本理论 资源基础理论 博弈理论
竞合战略
五、典型竞合策略
1、战略联盟
战略联盟是指两个或两个以上的大型企业为了实现资源 共享、风险和成本共担，优势互补等特定战略目标，在 保持自身独立性的同时，通过股权参与或企业联结的方 式，建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采用 协作行动，从而取得双赢或多赢的效果。
企业战略管理
பைடு நூலகம் 竞合战略
一、竞合战略的含义 是指通过与行业企业或上下游企业合作
第十章 竞合战略
麦肯锡的建议方法： 一种办法是让一方管理，并给予它完全 的自主权，条件是看谁就有更高超的管 理能力； 另一种办法是建立一家完全自主经营的 企业，它只对自己的董事会负责。
3.联盟各方要保持必要的弹性 参与战略联盟的各方都必须随时能对市 场和合伙各方的变化做出反应，特别是 在联盟建立的初期。 4.坚持竞争中的合作 建立战略联盟只是一种手段，最终目的 是通过合作或联盟关系来增强自己的竞 争能力，实现自己的经营目标。
10.3竞合战略的实现形式
战略联盟是竞合战略的主要实现形式 国际战略联盟呈现发展的趋势
一、战略联盟的含义 Nhomakorabea迈克尔.波特：联盟是指企业之间进行长 期合作，它超越了正常的市场交易但又 没有达到合并的程度，联盟的方式包括 技术许可生产、供应协定、营销协定和 合资企业。
企业战略联盟是指两个或两个以上的企 业为了实现资源共享、风险或成本共担、 优势互补等特定战略目标，在保持自身 独特性的同时通过股权参与或契约联结 的方式建立较为稳固的合作伙伴关系， 并在某些领域采取协作行动，从而实现 “双赢”或“多赢”
从企业关系来看，组建战略联盟的企业个方是 在资源共享、优势互补、相互信任、相互独立 的基础上通过事先达成协议而结成的一种平等 伙伴关系。（既不是组织内部的行政隶属关系， 也不同于组织之间的市场交易关系） 协作关系体现在：相互往来的平等性、合作关 系的长期性、整体利益的互补性、组织形式的 开放性）
联盟企业之间的合作并不一定是全方位 的，可能在某些领域进行合作，而在其 他领域有进行竞争，即联盟双方的合作 大多数情况下是在有限的领域内进行的。 联盟的出发点是为了“双赢”，需要通 过合作获取大于各自“独立”或“对立” 行动所获取的利益
企业管理全本书的名词解释（3）
企业管理全本书的名词解释（3）企业管理全本书的名词解释【P162】企业内部发展方式：是在企业内部依靠自身的人力物力和财力来实现企业的发展。
【P163】购并：选择发展战略，尤其是多样化战略所常采用的发展方式。
【P165】合资经营：是指一个独立的公司实体为两个或两个以上的母公司联合所有。
【P166】战略联盟：是指两个或两个以上的企业，为了某一共同的特定目标所形成的合作协议。
防御战略（紧缩战略）：是一种消极战略。
它是指企业从目前战略经营领域和基础水平收缩撤退，且偏离战略起点的一种经营战略。
【P170】收获战略：是指减少公司在某一特定领域的投资。
【P170】调整战略：目的是企图扭转公司财务状况欠佳的'局面，提高运营效率，使企业能渡过危机，希望情况发生变化，到那时再采用新的战略。
【P171】放弃战略：是指卖掉企业的一个主要部门，它可能是一个战略经营单位、一条生产线，也可能是一个事业部。
【P171】清算战略：是指通过拍卖资产或停止全部经营业务来结束企业的存在。
【P190】公司战略选择：是一个复杂的决策过程，既包括企业经理人员的理性分析和判断，也受多方面因素的影响。
【P200】低成本战略：是指企业通过有效的途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至成为同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。
【P205】差别化战略：是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而建立起独特竞争优势的一种战略。
（核心是取得某种对顾客有价值的独特性。
）【P209】混合型战略：是指低成本地提供优质的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争对手的产品更低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞争优势的战略。
【P211】集中化战略：是将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买这提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。
《战略管理》名词解释及参考答案
《战略管理》名词解释及参考答案《战略管理》名词解释及参考答案1.企业使命：对企业长远做什么和成为什么的看法。
2.战略目标：企业使命所覆盖每一领域的具体明确的业绩指标和具体成果3：战略：实现企业使命和目标而采取的途径和手段4.：战略管理：决定企业使命和目标，选择特定战略并通过特定战术活动实施这些战略的过程。
5：战略结构：指企业的战略所形成的层次。
6：战略经营单位：战略业务单位是大型企业内部的单位，是从事经营活动最基本的独立事业单位，它为同一市场或不同市场提供某种产品或服务。
7：战略管理者：企业中对战略管理过程承担直接责任的管理人员。
包括:董事会,高层管理者,事业部经理,职能部门管理人员以及专职计划人员。
8：利益相关者：即是能够影响企业绩效或受企业绩效影响并对企业绩效有所取权的个体或团体。
9：战略思维：企业家在经营管理过程中，根据企业经营者所面临的各种环境及各要素情况，进行分析，综合，判断，推理然后作出战略分析与战略选择的过程。
10.战术：为实施战略而采取的行动。
11：PEST模型：指利用政治法律、经济、社会文化、技术等因素分析企业外部宏观环境的模型。
12：外部因素评价矩阵(EFE)：ExternalFactorEvaluation是一个进行归纳和评价经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术及竞争等方面信息的矩阵。
13：5F模型：指利用现有竞争者、潜在进入者、替代品、供应商和顾客五种竞争力因素分析企业行业环境的模型。
14：退出壁垒：指企业退出某一领域所面临的困难和障碍。
15：进入壁垒：指企业进入某一领域所面临的困难与障碍以及所付出的成本代价。
16：替代品：具有相同功能和实用价值的不同种类产品。
17：战略集团：是指一个产业内执行了同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。
18：有形资源：能看得见和量化的资产，主要是指企业的物资(实体)资源和财务(金融)资源，人力资源和组织资源等。
19：无形资源：根植于企业历史，随时间而积累起来的资产，主要是指技术，信誉和文化。
竞合视角下网络关系强度、竞合战略与企业绩效
竞合视角下网络关系强度、竞合战略与企业绩效竞合视角下网络关系强度、竞合战略与企业绩效在当前全球化和数字化的时代背景下，企业之间的竞争愈发激烈。
传统的竞争视角更加注重企业间的争锋对决，然而，随着市场环境和商业模式的不断变化，一种新的视角被提出——竞合视角。
竞合视角认为，企业不仅需要与其他企业竞争，还要与其他企业建立竞争与合作并存的关系，以实现共赢。
竞合视角下，网络关系强度、竞合战略和企业绩效成为企业研究的重要方向。
网络关系强度是竞合视角下的一个关键概念，它描述了企业之间网络联系的紧密程度。
网络关系强度可以从合作的广度和深度两方面来衡量。
广度指的是企业与其他企业之间的合作数量，包括合作伙伴的数量、合作项目的数量等；而深度则反映了合作关系的密切程度，包括合作伙伴之间的知识共享、资源互补程度等。
研究表明，网络关系强度对企业绩效具有显著的正向影响。
强网络关系有助于企业获取更多的资源和信息，提高市场反应速度和灵活性，从而改善企业的综合绩效。
竞合战略是企业在竞合视角下实施的一种战略选择。
竞合战略突破了传统的竞争战略和合作战略的边界，通过在市场竞争中与其他企业建立合作关系，实现自身竞争优势的同时与其他企业共享资源和市场。
竞合战略的核心是建立共生关系，通过协作与竞争的有机结合，提高企业的资源配置效率和市场适应性。
竞合战略与网络关系强度密不可分，只有与合作伙伴建立起稳定、长期的竞合关系，企业才能真正实施竞合战略。
在竞合视角下，网络关系强度和竞合战略对企业绩效产生重要影响。
一方面，网络关系强度的增加提高了企业的资源获取和市场开拓能力，从而促进了企业的绩效改善。
合作伙伴之间的知识共享和资源互补有助于提高创新能力、降低成本、加速产品上市等；同时，强网络关系也可以帮助企业抵御市场风险和竞争压力，增强企业的市场竞争力。
另一方面，竞合战略的选择对企业的绩效也有重要影响。
不同的竞合战略选择将导致不同的资源配置和市场定位，从而产生不同的绩效表现。
竞合视角下网络关系强度、竞合战略与企业绩效
竞合视角下网络关系强度、竞合战略与企业绩效竞合视角下网络关系强度、竞合战略与企业绩效一、引言在当今竞争激烈的商业环境下，企业为了生存和发展，需要寻求合作与竞争的平衡点。
竞合战略是一种结合了竞争和合作的策略，强调在竞争过程中保持长期的关系合作，并能够平衡合作与竞争的力量。
网络关系强度是指组织之间的关系程度，是外部资源获取和利用的重要途径。
本文将从竞合视角出发，探讨网络关系强度对竞合战略和企业绩效的影响。
二、竞合视角下的网络关系强度竞合视角强调在竞争和合作之间寻求平衡，构建互惠互助的长期关系。
竞合视角下的网络关系强度指的是企业与伙伴之间形成的高度整合的关系网络，通过共享资源、信息和技术，实现共同发展。
网络关系强度的建立有利于企业与伙伴之间建立积极的互动关系，提高资源获取和利用的效率。
而网络关系强度又可以通过合作伙伴的多样性、密度和稳定性等方面来进行衡量。
1. 合作伙伴的多样性：网络关系强度的建立需要有多样性的合作伙伴，意味着企业与伙伴之间的资源和能力具有互补性。
多样性的合作伙伴可以提供不同领域的专业知识和技术，加强企业创新能力和竞争优势。
2. 合作伙伴的密度：合作伙伴的密度反映了企业与伙伴之间的联系数量和质量，越高的密度意味着更紧密、更频繁的互动。
高密度的网络关系可以加强伙伴之间的信任和默契，促进信息共享和资源协同。
3. 合作伙伴的稳定性：网络关系强度还需要建立在长期稳定的合作伙伴关系基础上。
稳定的合作伙伴关系有助于双方建立互信和共识，减少不确定性，提高合作意愿和效果。
三、竞合战略与企业绩效竞合战略是一种综合了竞争和合作的策略，在竞争中追求双赢的合作机会。
竞合战略强调企业与合作伙伴之间建立稳定的长期关系，通过共同创造价值，实现双方的利益最大化。
竞合战略的实施对企业的绩效有着重要的影响。
1. 提高资源获取和利用效率：竞合战略通过建立网络关系和合作平台，使企业能够更有效地获取和利用外部资源。
合作伙伴之间的资源共享和技术转移，可以提高企业的创新能力和市场竞争力。
数字经济竞合方法论
数字经济竞合方法论
数字经济竞合方法论主要包括以下几个方面：
1. 竞合战略：在数字经济时代，企业关系逐渐由“竞争”走向“竞合”，即通过合作与竞争并存的方式，共同应对市场变化和消费者需求。
这种方法可以降低成本、提高效率、加速创新，并提升企业竞争力。
2. 驱动与赋能：数字经济对企业竞合关系具有驱动和赋能作用。
驱动指的是数字经济发展对企业竞合关系的推动作用，而赋能则是指数字技术为企业竞合关系提供了新的能力。
通过实践与理论剖析，可以揭示数字经济对企业竞合关系的影响，以及其对企业收益的影响。
3. 消费者需求基础观：在数字经济时代，消费者的需求更加多元化、个性化、动态化，这驱动企业采取竞合战略。
需求基础观认为企业的目的是满足消费者需求，提升消费者价值。
在数字经济时代，企业的竞争重点转向时间竞争、服务竞争，产品与服务的更新速度及完备性成为赢得市场的关键。
4. 区域协同发展：在数字经济和智能制造的浪潮中，区域内的城市可以通过协同发展实现竞合共赢。
例如，杭州和宁波作为浙江省发展的双引擎，可以通过产业共建、数字经济发展等领域的合作，共同推动区域经济的高质量发展。
5. 数字城市与新经济：数字经济平台企业如盘石集团，通过提供数智化解决方案、电商代运营等服务，为数字城市建设和发展做出贡献。
盘石集团等企
业通过应用大数据和人工智能技术，为政府和企业提供全方位的数智化解决方案，助力产业数字化、数字产业化。
综上所述，数字经济竞合方法论强调合作与竞争并存、驱动与赋能、消费者需求基础观、区域协同发展和数字城市与新经济等方面。
通过这些方法的应用，企业可以更好地适应数字经济时代的发展需求，提升竞争力并实现持续发展。
竞合共策合作共赢
竞合共策合作共赢在当今全球化和竞争激烈的商业环境下，企业面临着诸多挑战。
在这个时代，合作成为了实现可持续发展和成功的关键。
竞合共策合作共赢成为了一种广泛应用的商业策略，有助于企业在激烈的竞争中获得优势并实现长期发展。
一、竞合共策的定义与特点竞合共策是指在竞争与合作的双重角色中，与竞争对手积极地确定共同的利益点，并以此为基础进行合作，实现互利共赢的商业策略。
竞合共策的特点包括以下几个方面：1. 竞合：竞合是竞争和合作相结合的概念。
在竞争中，企业需要与对手竞争，争夺市场份额和资源。
然而，在竞争过程中，企业也需要寻找合作的机会，实现共同利益与成长。
2. 共策：共策是竞合的前提和基础。
企业需要与竞争对手共同制定战略和目标，并在此基础上进行合作。
共策不仅包括市场划分和资源整合，还需要通过共享信息和经验，促进双方的共同成长。
3. 合作共赢：合作共赢是竞合共策的核心目标。
通过合作，企业可以共同利用资源，降低成本，提高效率和生产力。
同时，合作也可以创造更多价值，满足消费者需求，实现双方的共同发展与成功。
二、竞合共策的意义与价值竞合共策作为一种商业策略，具有重要的意义和价值。
首先，竞合共策可以帮助企业提供更多的机会和资本，拓展市场份额和业务范围。
通过与竞争对手合作，企业可以共同开发新的产品、技术和市场，满足消费者多样化的需求，提高企业的竞争力。
其次，竞合共策有助于降低企业的成本和风险。
在竞争激烈的市场中，企业独自承担所有成本和风险往往是很困难的。
通过与竞争对手合作，企业可以共享资源和风险，减少投资的压力，降低经营风险。
再次，竞合共策可以提高企业的创新能力和竞争力。
在合作过程中，企业可以共享信息、技术和经验，获得更多的创新资源和机会。
通过合作，企业可以更快地推出新产品，迎合市场需求，提高企业的竞争力。
三、成功案例竞合共策在实际商业中已有许多成功的案例。
一个典型的例子是电信运营商之间的合作。
在电信行业，运营商之间存在激烈的竞争，但同时它们也需要在一些方面进行合作。
软件国际化,中国与美国的竞合战略
软件国际化，中国与美国的竞合战略Stephen Law江西航网科技有限公司 ()现在美国是全球软件业的领导者，中国是跟随者，中国要想赶超美国，最终取代美国的地位，现在应懂得韬光养晦，懂得向美国学习，取长补短。
在软件发展史中，美国是先行者，他们当时有充足的资金和时间来发展软件业。
中国现在面临的情况跟美国当时不一样。
印度、以色列和俄罗斯等纷纷想在软件方面赶上美国，中国若照抄美国，走美国25年来走过的路，逐步改进，那么是很难赶得上美国的。
中国不能只是模仿美国的一举一动，而是要想办法消化美国的成功经验，将其失败的教训引以为鉴，取其精华，去其糟粕，在别人经验的基础上大步跃前，创造新的辉煌！美国虽然是全球软件产业的领导者，但并不等于美国所做的已经是人类所能做得最好的。
如今，美国仍然称软件项目管理为“黑法术”（意思是指软件项目管理的水平善会上饶租房和软件项目管理者本人的经验和能力有很大关系。
类似于中医，中医的治疗效果非常依赖医生本人的经验和能力，软件项目管理的效果也会“因人而异”，没办法保证项目管理成功率和项目质量），这里问题已经在前面章节论述。
虽然解决这个全球先进国家的管理学问题很艰辛，但中国应该把握这个机会，创造新标准，并把自己变成这套标准的专家，通过美国市场把它推向世界，成为世界标准（参见图4-1）。
美国现时是全球软件产业投入最多的国家，换言之，她可以是中国软件企业最大的客户。
中国与美国应采用以下的竞合战略：1、以优质的服务，良好的管理（提高管理的透明度和可预见性）来获得生意。
中国软件企业要创造一个以美国人眼光看上去既专业又互补（complement）的形象。
从形象设计来上饶租房说，中国要使美国人不会有以下的感觉：（1）、中国的软件企业是世界第一的或者中国很想成为世界软件产业的领导者。
（2）、中国软件企业正在引发一场价格战。
中国软件企业不能为了面子而争强好胜，一味争第一，这会让美国人觉得他们的地位受到挑衅，不利于与美国建立一种互补的关系。
企业战略合作伙伴关系协调——政府职能转变下竞合战略研究的开题报告
企业战略合作伙伴关系协调——政府职能转变下竞合战略研究的开题报告一、选题背景和研究意义随着市场经济和社会转型的发展，企业之间合作的需求越来越强烈，各种合作方式也在不断出现。
企业战略合作伙伴关系作为其中一种重要的合作形式，是企业之间建立战略性合作关系的一种方式。
它可以帮助企业在市场竞争中取得更大的优势、提高市场份额和盈利能力，同时还能降低企业之间的竞争压力，保持企业的发展稳定性。
同时，政府在推动经济发展的过程中也发挥着重要的作用。
政府职能的转型和变革，使得其角色从过去的直接干预演变为引导和协调。
政府不再成为企业的直接竞争对手，而是以政策引导、资源整合、环境优化等方式来为企业的发展提供有力保障。
因此，本文选取企业战略合作伙伴关系作为研究对象，探讨政府职能变革下企业竞合战略的研究，旨在为企业在建立战略合作伙伴关系中寻求更广泛的合作机会、提供指导和借鉴，同时也为政府如何更好地推动企业发展提供参考意见。
二、研究内容和方法本文将通过文献研究法和案例分析法相结合的方法进行研究，主要研究内容包括以下几个方面：1. 政府职能变革对企业竞合战略的影响：探讨政府职能变革对企业战略合作伙伴关系的影响，分析政府引导、政策支持、资源整合等手段对企业竞合战略的影响。
2. 企业竞合战略的形式与策略选择：分析企业在建立战略合作伙伴关系时的形式选择并探讨其背后的理由和策略选择，包括相互依存、互补性、资源共享、风险共担等。
3. 竞合战略协调机制的建立与实践：探究企业竞合战略的协调机制，提出合理化建议和措施，包括经营管理模式、风险控制机制、信息共享机制等。
三、研究预期和创新点通过对企业战略合作伙伴关系的研究和探究，本文旨在为企业与政府之间的协调提供有力支持，促进企业的战略合作伙伴关系建设和政府职能转变的升级，也有望为企业在竞争中取得更大优势和发展提供有效的参考和指导。
同时，本研究可进一步探讨并提出更完整的理论，在实践中具有重要意义。
竞合协议合作共赢战略
竞合协议合作共赢战略竞合协议是指竞争双方在一定的条件下达成共识，共同合作，以实现合作双方的利益最大化。
竞合协议的本质是一种战略合作方式，通过合作与竞争的结合，推动双方的共赢发展。
在这篇文章中，我们将探讨竞合协议的定义、优势以及如何实施。
一、竞合协议的定义竞合协议是一种基于合作与竞争的战略合作形式。
竞争双方在达成协议的前提下，通过合作来实现彼此的利益最大化。
竞合协议的核心是合作，双方为了实现共同目标而共同努力，同时也保留了竞争的特性，以保持市场竞争的活力。
二、竞合协议的优势1. 实现资源共享和互补：通过合作，竞争双方可以共享各自的资源，实现互补优势。
例如，一家公司在技术研发方面有优势，而另一家公司在市场拓展方面有优势，双方可以通过竞合协议来实现资源的共享和互补。
2. 减少竞争成本：竞争双方在竞合协议下可以避免直接的竞争，以减少竞争带来的成本和风险。
通过合作，双方可以共同承担风险，降低投资成本，提高效率。
3. 提高市场竞争力：通过竞合协议，竞争双方可以整合资源，实现合作创新，共同提高产品或服务的竞争力。
双方合作后的产品或服务能够更好地适应市场需求，从而提高市场份额。
4. 扩大市场影响力：竞争双方通过合作可以共同扩大市场影响力。
合作的双方在市场上的合力更强大，能够更好地应对竞争对手，提高品牌的知名度和认可度。
三、竞合协议的实施1. 确定合作目标和利益分配：竞争双方在达成竞合协议前需明确合作的目标，并协商好利益的分配方式。
合作目标应当符合双方的长期发展战略，利益分配要公平合理，以确保合作的可持续性。
2. 确定合作方式和范围：竞争双方需明确合作的方式和范围。
合作方式可以是联合研发、共享渠道、合并销售团队等，合作范围可以是某个产品线、某个市场领域等。
明确合作方式和范围有助于合作双方更好地协同合作。
3. 建立沟通机制和监督机制：竞合协议的实施需要建立良好的沟通机制和监督机制。
双方需定期沟通、交流合作进展情况，并建立监督机制来确保双方的合作行为合规、公平。
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泛指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战 略价值的战略。竞合战略就是竞争中求合作，合作中有 竞争。竞争与合作是不可分割的整体，通过合作中的竞 争、竞争中的合作，实现共存共荣，一起发展，这是企 业竞争所追求的最高境界。竞合的着眼点在于把产业蛋 糕做大，在做大蛋糕的基础上大家都有可能比以前得到 的更多，从而使企业能在一个较小风险、相对稳定、渐 进变化的环境中获得较为稳定的利润。竞合的实质是实 现企业优势要素的互补，增强竞争双方的实力，并且将 其作为竞争战略之一加以实施，从而促成双方建立和巩 固各自的市场竞争地位。
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• 今天的商业运作是战争与和平的综合体。 商场战争与和平是同时发生的。说到底， 当今时代就是一个“竞合”时代。“竞合” 一词，源自西方，是西方各国市场惯用的 博弈游戏。在经历经济危机和金融海啸重 创的西方企业界，企业的经营家们越来越 体验到“竞合”对企业生存的重要，他们 深知“竞合”的深刻含义：一切博弈，并 不仅只是竞争，实际上竞争中融入了诸多 合作，只有既敢于竞争，又善于合作的企 业，才能在这个时代中胜出。任何企业， 只想让自己不断强大，当务之急就是树立 “合作性竞争”的意识，愿意和善于通过 合作参与竞争，以更快地促进自我发展。 •
基于博弈论的竞合战略的制定 布拉顿博格与纳尔巴夫认为，制定竞 合战略的主要方法博弈论。博弈理论亦称 对策理论，起源于应用数学，主要研究存 在人机互动关系时的取舍抉择行为及可能 的结果。 当人们的利益相互依赖时，它 具有将合作与竞争有机整合的能力。两位 学者将现实企业对策中可能涉及的关键要 素归纳为五点：参与者、参与者的附加值、 规则、策略、范围，简称PARTS五要素
“联通”与“移动”是相互竞争与相互促进 的，“中国电信”与“中国网通”也是如 此。有竞品，不是件坏事，牛奶的快速发 展，得益于蒙牛和伊利的血拼，方便面行 业的发展，得益于康师傅和今麦郎的竞争， 可乐的发展在于可口和百事的世纪之战， 快餐行业的麦当劳和肯德基的步步紧逼， 牙膏行业高露洁和佳洁士的明争暗战，共 同的特点就是通过两个企业的竞争，市场 的容量大增，行业进步，把其他竞品甩在 无影处。对手，就是镜子，可以让自己清 楚地认识自己的优劣势，有了参照物，让 自己更加清醒， 定会说是肯德基,这个答案只对了一半, 因为我们多数人只看到了他们的对立 关系，并没有看到二者的统一关系。 在对付中餐问题的立场上，麦当劳和 肯德基却是盟友关系。著名企管专家 胡一夫老师表示，他们时而是盟友关 系，时而是对手关系，这正应了一句 老话——“没有永恒的朋友，也没有 永恒的敌人，只有永恒的利益！”