管理学原理-人员配备(ppt 40页)
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将会不断扩大，从而对管理人员的需要量也会不断增加。因此， 计划组织未来的管理干部队伍，还须预测和评估组织发展与业务 扩充的要求。
综合考虑上述几个因素，便可大致确定未来若干年内组织需要 的管理干部数量，从而为管理人员的选聘和培养提供依据。
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第七章 人员配备
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第七章 人员配备
二、人员配备的程序 （一）确定人员需要量 （二）选配人员 （三）考核与评价 （四）确定和实施人员培训计划
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第七章 人员配备
三、人员配备的原则 （一）因事择人、因人施配的原则 （二）选贤任能、扬长避短的原则 （三）群体相容的原则
管理学原理
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第七章 人员配备
第一节 人员配备概述 一、人员配备的任务 （一）人员配备的概念 人员配备是指根据组织结构中所规定的职务的数量要求，对所 需人员通过招聘、选拔、安置、考评和培训的方式，充实组织中 的各种职位。
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第七章 人员配备
三、人员的选聘标准 选聘管理人员的依据，总的来说应该德才兼备。但从具体担任
管理职位来说，可概括为两个方面，即职位本身的要求及主管人 员应具备的条件。 （一）职位的要求
在选聘主管人员时，可通过职务分析来确定某一职务的具体要 求。职务分析的主要内容有：职务的目的和任务，职务的运作形 式，职务需要的知识和技能等。
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第七章 人员配备
（二）主管人员应具备的条件 一个有效的管理者所必须具备的技能和个人素质是多方面的，
但在不同的企业及处在不同管理层次的管理者，其所必须具备的 技能和个人素质是有所不同的，一般来说，主管人员应该具备的 技能有技术的技能、人事的技能和构想的技能，除此以外，还应 该具备分析与解决问题的能力。
不管组织做出何种努力，总会出现组织内部管理人员外流的情 况。此外，由于自然力的作用，组织中现有的管理队伍会因为 “病老残退”而减少。确定未来的管理人员需要量，要有计划对 这些自然或来非自w自w然w.的cn管shu理.c人n中员国减最员大进的行资补料库充下。载
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第七章 人员配备
（三）组织发展的需要 随着组织规模的不断发展，活动内容的日益复杂，管理工作量
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2．内部调用 3．工作（岗位）轮换
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第七章 人员配备
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第七章 人员配备
（二）外部聘任 1． 外部聘任概述 外部聘任是根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人 中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。
力资本 ④内部提拔有重要的激励功能 ⑤内部提拔可能有助于企业或者雇主本身更守信用 ⑥内部提拔还可以降低对权力有特殊偏好的员工的激励成
本
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第七章 人员配备
（2）内部提拔的劣势 ①内部提拔的激励不准确 ②内部提拔受工作性质制约 ③内部提拔的优越性受制于信息不对称的程度 ④内部提拔会扭曲激励，加剧企业内部的权力斗争 ⑤可能对某些高能力员工无效
（四）公开竞聘的原则 （五）不断培养的原则 （六）人事动态平衡的原则
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第七章 人员配备
第二节 人员选聘 一、人员需要量的确定 （一）组织现有的规模、结构和岗位 管理人员的配备首先是为了指导和协调组织活动的开展，因此 首先要参照组织结构系统图，根据管理职位的数量和种类，来确 定企业每年需要的管理人员数量。 （二）管理人员的流动率
二、人员的来源 （一）内部选拔 1．内部提拔 （1）内部提拔的含义 内部提拔是指从低一级选拔人员来填充高一级的职位空缺，也 就是当组织成员的能力增强并得到充分的证实后，被委以承担更 大的责任和更高的职务。
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第七章 人员配备
（2）内部提拔的优势： ①企业对被提拔的人更了解，知根知底 ②内部被提拔者对企业熟悉，可减短与组织中磨合期 ③从内部提拔可以充分利用被提拔者所拥有不可转移的人
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第七章 人员配备
四、人员的选聘程序与方法 （一）人员的选聘程序 从广义上讲，人员选聘程序包括选聘准备、选聘实施和选聘评 价三个阶段。 （二）人员的选聘方法 1．面谈 这是一个常用并且有效的方法。它是指通过个别面谈的方式考 察其知识、才能、仪表、态度和应变能力等。一般来说，有组织、 有准备的面试会很成功。这项工作需要有一定的技巧，要通过科 学、严谨的设计，防止出现偏差。
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第七章 人员配备
3．外部招聘劣势 （1）外聘人员不熟悉组织的内部情况，同时也缺乏一定的认识 基础； （2）组织对应聘者的情况不能深入了解； （3）容易使内部人员失去信心，挫伤他们的积极性，影响他们 的士气等。 一个组织选聘管理人员是采用内源渠道还是外源渠道，要视具 体情况而定。一般而言，高层主管一般采用外源渠道；基层和中 层管理者可采用内源渠道。在组织成长期多用外源渠道，稳定期 多用内源渠道。
2．外部聘任的优势 （1）来源广泛，选择空间大，并节省培训费用。 （2）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。 （3）能够为组织带来新鲜空气。来自外部的候选人可以为组织 带来新的管理方法与经验。他们没有太多的框框约束，从而给组 织带来较多的创新机会。
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（二）人员配备的任务 人员配备的任务可以从组织和个人这两个不同的角度考察。 1．从组织需要的角度考察 （1）保证组织系统的顺利运转 （2）为组织发展准备管理力量
（3）维持成员对组织的忠诚 2．从组织成员需要的角度考察 （1）使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用 （2）使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高
综合考虑上述几个因素，便可大致确定未来若干年内组织需要 的管理干部数量，从而为管理人员的选聘和培养提供依据。
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第一节 人员配备概述 一、人员配备的任务 （一）人员配备的概念 人员配备是指根据组织结构中所规定的职务的数量要求，对所 需人员通过招聘、选拔、安置、考评和培训的方式，充实组织中 的各种职位。
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三、人员的选聘标准 选聘管理人员的依据，总的来说应该德才兼备。但从具体担任
管理职位来说，可概括为两个方面，即职位本身的要求及主管人 员应具备的条件。 （一）职位的要求
在选聘主管人员时，可通过职务分析来确定某一职务的具体要 求。职务分析的主要内容有：职务的目的和任务，职务的运作形 式，职务需要的知识和技能等。
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（二）主管人员应具备的条件 一个有效的管理者所必须具备的技能和个人素质是多方面的，
但在不同的企业及处在不同管理层次的管理者，其所必须具备的 技能和个人素质是有所不同的，一般来说，主管人员应该具备的 技能有技术的技能、人事的技能和构想的技能，除此以外，还应 该具备分析与解决问题的能力。
不管组织做出何种努力，总会出现组织内部管理人员外流的情 况。此外，由于自然力的作用，组织中现有的管理队伍会因为 “病老残退”而减少。确定未来的管理人员需要量，要有计划对 这些自然或来非自w自w然w.的cn管shu理.c人n中员国减最员大进的行资补料库充下。载
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（三）组织发展的需要 随着组织规模的不断发展，活动内容的日益复杂，管理工作量
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（二）外部聘任 1． 外部聘任概述 外部聘任是根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人 中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。
力资本 ④内部提拔有重要的激励功能 ⑤内部提拔可能有助于企业或者雇主本身更守信用 ⑥内部提拔还可以降低对权力有特殊偏好的员工的激励成
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（2）内部提拔的劣势 ①内部提拔的激励不准确 ②内部提拔受工作性质制约 ③内部提拔的优越性受制于信息不对称的程度 ④内部提拔会扭曲激励，加剧企业内部的权力斗争 ⑤可能对某些高能力员工无效
（四）公开竞聘的原则 （五）不断培养的原则 （六）人事动态平衡的原则
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第二节 人员选聘 一、人员需要量的确定 （一）组织现有的规模、结构和岗位 管理人员的配备首先是为了指导和协调组织活动的开展，因此 首先要参照组织结构系统图，根据管理职位的数量和种类，来确 定企业每年需要的管理人员数量。 （二）管理人员的流动率
二、人员的来源 （一）内部选拔 1．内部提拔 （1）内部提拔的含义 内部提拔是指从低一级选拔人员来填充高一级的职位空缺，也 就是当组织成员的能力增强并得到充分的证实后，被委以承担更 大的责任和更高的职务。
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（2）内部提拔的优势： ①企业对被提拔的人更了解，知根知底 ②内部被提拔者对企业熟悉，可减短与组织中磨合期 ③从内部提拔可以充分利用被提拔者所拥有不可转移的人
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四、人员的选聘程序与方法 （一）人员的选聘程序 从广义上讲，人员选聘程序包括选聘准备、选聘实施和选聘评 价三个阶段。 （二）人员的选聘方法 1．面谈 这是一个常用并且有效的方法。它是指通过个别面谈的方式考 察其知识、才能、仪表、态度和应变能力等。一般来说，有组织、 有准备的面试会很成功。这项工作需要有一定的技巧，要通过科 学、严谨的设计，防止出现偏差。
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第七章 人员配备
3．外部招聘劣势 （1）外聘人员不熟悉组织的内部情况，同时也缺乏一定的认识 基础； （2）组织对应聘者的情况不能深入了解； （3）容易使内部人员失去信心，挫伤他们的积极性，影响他们 的士气等。 一个组织选聘管理人员是采用内源渠道还是外源渠道，要视具 体情况而定。一般而言，高层主管一般采用外源渠道；基层和中 层管理者可采用内源渠道。在组织成长期多用外源渠道，稳定期 多用内源渠道。
2．外部聘任的优势 （1）来源广泛，选择空间大，并节省培训费用。 （2）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。 （3）能够为组织带来新鲜空气。来自外部的候选人可以为组织 带来新的管理方法与经验。他们没有太多的框框约束，从而给组 织带来较多的创新机会。
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（二）人员配备的任务 人员配备的任务可以从组织和个人这两个不同的角度考察。 1．从组织需要的角度考察 （1）保证组织系统的顺利运转 （2）为组织发展准备管理力量
（3）维持成员对组织的忠诚 2．从组织成员需要的角度考察 （1）使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用 （2）使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高