青岛啤酒案例分析!!

一、4PS营销理论

(一)产品分析：

(1 )产品定位

青岛啤酒倾向于中高档产品定位，低端产品少，其原来的产品生产线属于中高端产品，经过几年扩张式发展，产品生产线逐步走向完善，种类也逐步齐全起来，产品逐

渐包括中低档等大众化产品。

目前青岛集团主要分为两条产品生产线：

1、青岛啤酒产品线，其定位在高端产品，标准为大方典雅、有品位、高贵、优质优价。

2、青岛啤酒家族系列产品线，其定位在中低端产品，标准为大众化、物美价廉、平易

近人、地方消费者喜爱。

(2 )品牌营销

多品牌营销战略:

青岛啤酒采用多品牌营销战略，各个品牌通过各自的特殊定位，全面出击，席卷

了中国啤酒市场。

青啤的多品牌发展战略是在自己实践的基础上发展起来的。实施该战略之后，使广告投入成本大大降低，无形资产迅速增强。具体来看，多品牌战略主要有如下优势：

1)主、副品牌相互推进、互为补充，从而提升了整体形象。青啤集团把“青岛”品牌作为主品牌，将并购企业的原有品牌作为副品牌，使之在运作中相辅相成。青啤通过对扩张企业注入先进的技术、管理和企业CI 形象，并在商标上加注“青岛啤酒系列产品”字样，使原品牌的内在质量和外在形象得到同步提升。同时，青啤产品也实现了多品牌、多价位、多品种、多规格的特点，扩大了原来“青岛”品牌的影响力，从而达到“—剑双雕”的效果。

2)避免了单品牌廷伸所产生的弊端，维护了主品牌的定位和形象。经过长期市场的洗礼，青岛啤酒已在消费者心目中产生了特定的定位和相对定的核心内涵，甚至形成一种文化，而且具有不可取代性。青岛啤酒是经过几代人创造出来的定位于中高档的著名品牌，拥有“高雅、华贵”的绅士文化内涵，消费者甚至是一种身份和风度的体现。青啤考虑到新扩张的企业由于各方面都没有真正达到青岛啤酒应有的水平，如果允许其使用“青岛”品牌，必然会弱化原来品牌的形象，并进而影响整个市场。这是有前车之鉴的。1994 年，青啤斥巨资收购扬州啤酒厂，在青啤的技术、工艺、管理等诸多软件尚未完全到位的情况下，就把产品换上了“青岛”商标。原本希望借此缓解产量的不足，满足市场需求，却忽视了产品质量这一市场竞争的关键因素，忽视了产品质量与品牌的一致性。结果，因产品质量没有得到消费者的认可，扬州版的青岛啤酒不但没有叫响扬州，反而损害了“青岛”品牌在当地的形象。通过这个教训，青啤人运用自身品牌时更加谨慎，逐渐放弃了品牌延伸战略，而改变为多品牌战略。在并购企业的产品未能达标之前，绝不轻易地把“青岛”品牌用于该企业之中。

3)强化了本地原有品牌。在收购与消化过程中，青啤总是强调企业文化要“兼收并蓄” ，并力图做到将青啤的企业文化与当地文化相结合。一般来说，青啤所扩张的企业大都有过耀煌的历史，品牌在当地消费者中还有着相当的影响力，企业之所以难以为继，多是管理不善造成的。在这种情况下，简单地放弃原有品牌，无疑也是一种无形资产的流失。因此，只要注入青啤先进的技术、管理优势和必要的发展资金，这些企业就可以起死回生，并重新焕发出活力。比如，当年青啤只给被兼并的西安啤酒厂派去技术、设备和财务总监3 人，品牌仍然使用在西安具有较大影响力的“汉斯” ，如今企业不但起死回生，而且重新成为西安市利税大户，成为青啤集团的重要利润来源，这也是青啤多品牌战略成功的真实写照。

4）降低了品牌运营风险。

多品牌运营，就像一艘吃水舱都隔开的大船一样，其中一个舱漏了，船并不会沉，这就是多品牌战略的风险缓冲优势。在市场运作过程中，没有无风险的投资。被青啤

扩张的企业由于面对新的运作模式、新的环境，总会有或多或少的不适应之处，出现

失误的几率虽小，但总是有的。在这种情况下，采用多品牌战略，即使一旦哪个企业

出现运作失误，但因其是地方品牌，市场影响力较小，并不会对“青岛”品牌造成直接和严重的

影响，从而避免了整体的危机。

青岛啤酒之所以能取得多品牌营销战略的成功在很大程度上依赖于规模扩张。在这方面，其经验有以下 4 点：

1）充分利用原有企业的人力资源。

在企业购并过程中，收购方不信任或不接纳被兼并企业原有人员，甩包袱、另拉队伍是较普遍的现象。其实原有人员中同样有大量的人才，之所以他们不能发挥作用，

主要不是自身的原因，而是观念问题和以前的体制问题。只要能理顺体制，改变观念，

他们很快就能发挥出积极的作用。一般来说，青啤对被兼并的企业只派去财务总监、

设备总监和行政总监进行前期工作，企业启动后从领导到员工基本上还是原班人马。

新的企业在总公司的监督和指导下进行运作，总公司则给他们以充分的信任和支持，这就使原企业的员工积极性和主动性得到极大的提高。

（2）规模扩张必须坚持低成本扩张。

青啤对兼并非常慎重，其并购条件相当苛刻，只有那些市场布局合理、市场开拓能力和市场潜力大，负债率不是太高，有一定的人才、技术资源，并且设备条件较好，前期与后继的资金投入小，只要注入必要的资金并导入青啤的管理模式就很快扭亏为盈的企业才能使青啤动心。因为这样的中小啤酒企业投资风险小，投资成本低，而且资金见效快。如果不加强考察，来者不拒，就会兼并一些负债率相当高，人员负担多，市场容量小的企业。由此造成的庞大的资金和人员投入，将成为兼并方的一个沉重的包袱。（3）必须有所予才能有所取。

青啤在兼并中小啤酒企业时，首先考虑的不是从被兼并企业那里得到什么，而是自己能给予被兼并企业什么才能使其起死回生，生机勃发。青啤对被兼并的企业不是

把其可利用的资源抽出以充实自身，而是在充分利用原有资源的同时，设立有效的财

务预警系统，全面监控财务运作，同时注入必要的启动资金，并引入青啤的先进生产

工艺、技术和管理模式，从而不但给被兼并的企业注入新鲜的血液，而且注入新的思想观念。

（4）青啤企业与被兼并企业的文化融合。

不同企业因管理思想、人文环境、经营体制等方面的不同，各自的企业文化也存在明显的差异性。两个具有不同企业文化的企业合并时，很可能会因企业文化不同而

引起碰撞，使扩张企业的价值观念、管理思维不能被兼并企业所接受、理解和运用，甚至发生一定程度的对立，这就会导致该兼并企业不能按扩张企业的思路发展。青啤深刻地认识到这一点，因此，在兼并之后，青啤总是不断与被兼并企业之间交流着各自的文化和管理经验，在将青啤的企业文化灌输到对方企业中的同时，对原企业的优秀企业文化进行继承和发扬，进行企业文化的交流与融合，使青啤企业文化本土化，而不是强迫对方的文化变成自己的文化或完全屏弃对方的企业文化。这样的完美融合,

使双方建立起平等、融洽的合作关系，最大限度地提高了被兼并企业的凝聚力和向心力。