如何管理和降低隐形成本

如何管理与降低隐性成本

一、什么是隐性成本

隐性成本是侵蚀企业利润的一只硕鼠，企业对此要引起重视。

1.隐性成本的定义

隐性成本是隐藏于经济组织总成本之中，游离于财务审计监督之外，具有一定隐蔽性的将来成本和转移成本的总和。

2.隐性成本的分类

潜移性隐性成本

潜移性隐性成本是指潜在并转移的隐性成本。

迁延性隐性成本

迁延性隐性成本是指迁延到别处去的隐性成本。

结构性失真成本

比如，某项成本是A事件产生的，却记在了B事件上面。

3.隐性成本的特点

隐性成本具有潜在性、爆发性和放大性的特点。

潜在性

潜在性是隐性成本的一个重要特点。比如公司劳动生产率低下，这项成本是看不见的，但确实存在。

爆发性

隐性成本具有突然爆发性，例如员工随时可能突然提出离职。

【案例】

成也段永平，败也段永平

段永平曾在东莞一家亏损200万元的小厂当厂长，这个工厂的主要产品是小霸王学习机，段永平的经营使这个工厂扭亏为盈，资产高达十几亿。后来由于公司高

层不接受段永平提出的合理化建议，他离职了。离职后，他到东莞成立了步步高电

子有限公司，原班人马大多都流向了步步高，小霸王渐渐失去了原有的市场份额。

这个案例中，段永平的离职就是企业隐性成本爆发的一种表现。这个案例告诉人们，领导者要学会尊重人才，不要因为自己的决策失误而导致隐性成本爆发。

放大性

企业隐性成本爆发到一定程度就有了放大性。比如，上市公司的任何一位高管人员出现问题，公司股票都会受到影响。

二、企业五大隐性成本及应对措施

1.决策失误

决策失误是最大的隐性成本。在市场经济环境下，作为企业领袖的老板要不断学习。一个人一时的英明不代表永远英明，当环境越来越复杂时，就需要群体决策。

决策失误会带来两方面危害：一是增加成本，二是降低收入。

【案例】

怎样更划算

一个老板2005年时买了一栋别墅，营销总监当年想以600万的价格出租，老板觉得租金至少要在800万以上，因此拒绝在合同上签字，放弃了这600万的收入。

2006年，营销总监终于找到了能出800万租金的客户，可是老板觉得这时的别墅

租金至少要1000万，再次拒绝签字，又错失了800万的收入。

在这个案例中，老板放弃的收入在审计中是无法看出来的，它游离于财务审计之外，但的确是一笔很大的成本，被称为机会成本。比如，酒店雇佣前台人员每年的工资成本可能只有3万块，但如果这个前台人员服务态度不好，就会导致酒店损失很多客户，此时酒店因为该前台人员而放弃的收入就可能是10万、20万甚至30万，这些就是机会成本，也是决策失误导致的一项隐性成本。

2.权威失灵

权威失灵的表现是上有政策、下有对策。例如，有些集团企业下属的分公司向集团要钱时总有各种各样的理由，承担业绩时却畏首畏尾，片面追求小目标，不考虑整体目标。没有全局观念的员工最可怕，这样的员工会导致上级的政策无法灌输到下级，这也是企业蕴藏的一项隐性成本。

解决这个问题，可以采取的措施有：一是广泛修改制度；二是全面了解公司发展，强化绩效；三是强化绩效考核。

3.内部摩擦

内部摩擦也是企业的一项隐性成本。企业内部斗争会导致职能重叠，使管理出现真空，造成该有人管的事情没人管，斗争双方互相打压的局面。

4.信用丧失

对于企业来说，最宝贵的是品牌和信用，信用丧失导致的隐性成本是巨大的，不但会导致客户的流失，还会导致员工的流失。

5.信息失真

所谓信息失真，是指企业中上级与下级之间出现了严重的信息不对称，进而给企业各方面带来致命的损失，这些损失都是隐性成本。

解决这个问题可以采取的措施有：一是信息处理和管理决策要分开；二是减少信息传递的中间环节；三是建立避免信息失真的保障制度，比如政府通过CPI审计解决上市公司的信息失真问题。

三、大企业隐性成本的表现形式

1.肥胖病：机构庞大、部门林立

有些大企业机构庞大，部门林立，这会导致工作效率低，沟通成本高，甚至会产生内部摩擦。

2.迟钝症：职责不清、信息不畅

有些企业规模庞大，部门之间的职责无法分清，就会出现边缘部门互相推诿扯皮的现象。

3.失调症：矛盾增多、协调困难

企业一旦出现斗争，矛盾就会增加，协调起来就会很困难。身为老板，要把主要精力用于增加企业经济效益，而不是协调人际关系。

4.僵化症：安于现状、墨守成规

身为企业老板，一定要坚持学习，才能带领公司向前发展。

5.发高烧：盲目自大、语惊四座

有些企业的老板总是盲目自大，口出狂言，这些不务实的老板也是企业的一项隐性成本。

四、小企业隐性成本的表现形式

1.多元

小规模企业应该集中精力做好眼前的事，尽量不要搞多元化。因为小企业很难吸引优秀的人才和充足的资金，搞多元化会带来风险。

2.集团

有些企业的规模很小，但是挂出来的牌子却带着“集团”标签，实际上几个人就能解决的问题一定要凑上几十个人解决。集团的目的是共享，小企业不具备这样的条件，就不需要打着“集团”的口号做事。

3.复杂

在一些小企业中，有些事情本来很简单，但是老板却喜欢把事情弄得很复杂，这也是企业的一项隐性成本。

4.分权

有些企业规模很小，一个总经理就能管理好公司，就没有必要再聘请职业经理人了。不该分权的时候分权管理，既有风险，又有成本。

5.精英

小企业规模小，营业额也不多，即使请来了所谓的“精英”也没有意义。精英是需要平台的，在小企业的平台上，精英不但无法施展才能，有时甚至会产生副作用。

6.单传

所谓单传，比如总经理下面设一个总监，总监下面设一个经理，经理下面又安排一个干事，本来一步到位的事情，偏要经过很多环节来解决。

7.专业

虽然企业要鼓励专业的人做专业的事，但是对于小企业来说，专业分工太细反而会增加成本。