宇通集团流程再造案例别指望一次把流程做完美.pptx
流程再造汇报ppt课件
而不是“顾客”；
环境变化
•协调机制不健全：部门主义严重， •权利过于集中：掌握信息的不能决
互相扯皮推委
策
8
08
流程型组织
• 为客户创造价值的不是独立的部门或个人，而 是企业流程，要根据流程的要求来配置资源、 形成适应流程需要的新型组织结构
• 流程和组织之间的关系：流程决定组织，而不 是组织决定流程。
研发研发生产生产销售销售客户客户过度过度10向流程型组织过渡职能型组织职能型组织流程型组织流程型组织部门导向部门导向部门导向部门导向领导中心领导中心个人化职位个人化职位直线型结构直线型结构层级制层级制制度严密制度严密单一文化单一文化流程导向流程导向流程导向流程导向客户中心客户中心以团队为基础以团队为基础网络化结构网络化结构扁平化扁平化灵活性灵活性多元文化多元文化层级制层级制扁平化扁平化职能型组织流程型组织适应环境稳定变化慢不稳定变化快组织结构直线职能型网络型扁平化管理方式行政命令相互协调权力结构集权分权职位设计个人化职位以团队为基础管理制度严密有较大灵活性工作目标领导职位要求客户需求关注重点制度与规则服务与质量员工素质一般要求较高要求企业文化单一文化多元文化比较比较1002
的目的
15
15
第五阶段：流程再造
01 02
改善管理
业务单元的重新组织、组织与岗 位重构、岗位转换、通过训练和 教育向留下的员工授权以及改进 工作质量
信息技术的运用
信息专家在流程再造中的主要任务 是建立并运行新的信息体制技术， 以便支持流程再造工程
03
重新组建
组织重建、人员裁剪、组建团 队、工作交替以及职工培训
与行为的目标一致：确保所设置的流程活动行为目标与真正 结果已知
职务设置：围绕流程的目标或目的设置职务
宇通客车案例分析ppt课件
7
企业现状——校车
1
2
3
市场：中国首 家销量破万的 校车制造商 ①技术优势 ②大数据利于 需求预测
16
产品设计——基础改进模块
1
利用CAD软件，进行对整个设计的各个模块接口参数的调整 ，统一化参数使得各个大模块材料及半成品通用。
2
基础模块内新增加的功能，根据不用客户划分模块，将设计 差异化延后，提高效率
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流程模块化
模块化的需求预测更加准确且方便
作
用
与
模块化的检测流程可缩短产成品测试期
目
的
模块化使得产品更新更快
公路车（包括企业班车、客运车等）、校车和公交。
2
SWOT分析
Strengths
品牌知名度高， 深入人心； 制造技术水平 一流； 良好的员工队 伍
Weaknesses ：
个性化的改装 需求带来成本 上升、响应速 度变慢等问题；
整车企业的 产 品附加值和利 润率低于零部 件及底盘类企 业
Opportunities：
城市公交 （E）
乡镇公 交 （F）
重视舒适
重性重没视；视有安外非全观常；性对无求；提太前大期要 看重价格；
重性视视及舒抗寿适震命性；重适产跑视性品单舒多一； 路线
性能相比乡
镇公交更好；每个线
美观性相比 路类型
乡镇公交更 都有不
强；
同；
舒适性相比 抗震性
乡镇公交更 强；12 好；技术要
流程再造案例
目前S公司采用总代理的销售模式，在北京、上海 各设一家代理商，在各省会城市设经销商。这种 模式的特点是：经销商全部从总代处提货，总代 往往很轻松的靠批发就可以完成任务，从而获得 较大的利润，但公司只对总代进行管理。 经销商为了完成销量，会努力进行深层次的市场 开发工作，由于他们对当地市场状况比较了解， 手中掌握着大量的客户关系网。经销商的这个优 势完全可以得到充分利用，以减少公司先期的市 场投入。
“那些‘好心人’解决问题的办法正是对方逃避 责任的临时做法，双方看似配合默契，实则掩盖 了工作中的主要矛盾和问题。”宇通企业集团副 总裁兼财务及运营总监叶照友认为，部门的职能 应是对立并分工协作的，包括质检和生产采购部 门、仓储与生产部门、销售与售后部门、技术与 市场部门、财务与业务部门等。每个人应该做好 自己的事情，公司反对放弃必要的对立。 而让公司形成有机的统一，则是业务流程所承担 的责任。2004年6月，当一场大规模的流程再造 工程在宇通展开的时候，那些“好心人”成为再 造工作的对象。
在库存中，他们的观点是，对通用的部件、便宜的部 件不妨多采购库存，因为通用部件容易变现，便宜的 部件即使库存多，成本增加得也不多，而这些多出的 小成本保证了80％的部件供应，从而使员工有80％的 精力去保证那些20％的非通用部件和昂贵的容易出问 题的关键部件。而这种做法，也是在倡导重要性原则 和经济价值导向。 “靠成就激励大家，省钱是重要的，但是更重要的是 人心稳了，大家对流程再造的认同。”叶照友认为， 对少部分人的行为改变可以靠强来、硬来。但对整体 人的行为改变，是不可以逼的，只能靠诱导，靠调动 积极性。
解决方法： 人员的转变和组织的转变是企业变革的两个相辅 相成的部分，必须同时提出两个方面的问题并着 手解决。 人员转变需要包含三个方面：知识更新，积极心 态和改善能力三个部分。组织的改变包含流程转 变，交流沟通和绩效管理三个步骤。 培训是迅速改变人员技能、知识的有效方法，同 时可以使得人员明白变革的原因，在变革中保持 积极的心态。
宇通程序再造案例不要指望一次把程序做完美(doc13(1
宇通流程再造案例：不要指望一次把流程做完美２００５年报显示，在上市公司现金流量排行榜上，宇通客车以每股经营型现金流２．１３元位列第三，而在此前的２００３年，其每股经营型现金流不到１元钱。
流程再造被分析师认为是宇通现金流增长的关键。
２００４年，宇通集团销售收入７４亿元，比上年增长５２％，而存货的周转天私人关系，另一个可以直接进入仓库的员工帮助他取来了物料……“好心”没有好报没有人对销售优先、生产优先说不，“灵活”在快速成长的过程中成为企业行为的部分习惯，这种灵活不仅出现在领料的员工中，也出现在管理人员甚至是负有监管责任的管理人员中。
面对纷繁复杂的订单，在风险巨大的信贷业务和可能存在管理漏洞的账务报销面前，一位“好心的管理者”在“一切服务于销售”的思想指导下认为：“再难没有销售难，再难不能难销售”，业务人员工作很不容易，到手的订单决不能丢了，他们的订单应尽快确认，账务应当以最快速度报销完，于是放松了必要的审查……但从２００４年６月开始，员工们发现，这种“灵活”正被来自公司上层的力量控制。
部分工作人员因工作失职被免职或调离工作岗位，一些员工纳闷，这些人大都是公认的“好人”啊，有一惑，从创业到守业，公司老总汤玉祥感受到了“一杆子捅不到底”的困扰，在一系列的兼并、收购后，仅仅依靠个人权威和经验式的管理已无法对企业有效掌控。
他把希望寄托于其时盛行的ＥＲＰ，并以此开始强化内部控制。
宇通接受了ＩＢＭ的咨询，投资２０００万的ＳＡＰ系统上线。
从项目选型到敲定实施在短短一个多月里完成，２００３年初，原有财务系统、ＭＲＰＩＩ系统被更换，包括销售系统、技术系统在内的十个模块一次实施。
系统很快上线，并成为ＩＢＭ的样板客户。
就是庆祝的声音还未落定时，一个更严重的问题出现了。
从２００４年１月到５月，汤玉祥发现，虽然销售额在继续增加，但利润却在逐月减少。
图表显示，利润率直线而下，销售拼命涨，利润率拼命下降。
整个公司的资金周转率下降。
【流程管理)宇通流程再造案例不要指望次把流程做完美
（流程管理）宇通流程再造案例不要指望次把流程做完美宇通流程再造案例：不要指望壹次把流程做完美２００５年报显示，于上市公司现金流量排行榜上，宇通客车以每股运营型现金流２．１３元位列第三，而于此前的２００３年，其每股运营型现金流不到１元钱。
流程再造被分析师认为是宇通现金流增长的关键。
２００４年，宇通集团销售收入７４亿元，比上年增长５２％，而存货的周转天数由去年初的６０多天下降到不到３０天，公司存货也因此下降了２０％。
历史上，扁鹊三兄弟中以扁鹊的名气最大，二哥次之，大哥最次。
扁鹊对此解释道，他于别人病重时给人治病，因而名气最大。
他二哥让人吃些药，病就好了，所以名气没他大。
而他大哥让人锻炼壹下就不得病了，所以名气最小。
扁鹊的解释运用到企业中，就是于最关键的时刻用正确的战略和方法“医治”企业，把企业做好。
宇通的流程再造正是于关键时刻。
那么到底什么是流程再造？宇通又是如何利用流程再造扭转了局面？请见本期管理案例——《不要指望壹次把流程做完美——宇通企业集团流程再造案例》。
什么是员工最重要、最需要优先的事？销售订单？生产进度？２００４年７月，于宇通的物料车间发生了这样壹幕：壹位领料员来不及履行正常领料手序，被仓库保管员拒绝物料放行。
生产车间于迫切地等待。
为了保证本单位的生产进度，领料员动用了私人关系，另壹个能够直接进入仓库的员工帮助他取来了物料……“好心”没有好报没有人对销售优先、生产优先说不，“灵活”于快速成长的过程中成为企业行为的部分习惯，这种灵活不仅出当下领料的员工中，也出当下管理人员甚至是负有监管责任的管理人员中。
面对纷繁复杂的订单，于风险巨大的信贷业务和可能存于管理漏洞的账务报销面前，壹位“好心的管理者”于“壹切服务于销售”的思想指导下认为：“再难没有销售难，再难不能难销售”，业务人员工作很不容易，到手的订单决不能丢了，他们的订单应尽快确认，账务应当以最快速度报销完，于是放松了必要的审查……但从２００４年６月开始，员工们发现，这种“灵活”正被来自公司上层的力量控制。
宇通集团流程再造案例--别指望一次把流程做完美
n ●流程再造并不是对过去的否定，而是 改进，是一个扬弃的过程；
n ●流程再造不仅要对现在正在执行的流 程进行优化，更重要的是要形成自我更新、 自我优化机制。
宇通集团流程再造案例--别指望一次 把流程做完美
宇通集团流程再造案例--别指望一次 把流程做完美
n 那位“灵活”地采取从仓库中自行领料的 员工被公司指责造成了对公司系统数据安 全的威胁，当19个物料莫名其妙地变成18 个的时候，也威胁了后来领料者的效率。
n 现在，关键的问题是各岗位严格自己的 工作职责。公司开始声称要“上下严格执 行流程再造，在实践的过程中逐步建立起 法治的大厦”，他们将开展以下工作：
宇通集团流程再造案例--别指望一次 把流程做完美
n “靠成就激励大家，省钱是重要的，但是更 重要的是人心稳了，大家对流程再造的认 同。”叶照友认为，对少部分人的行为改 变可以靠强来、硬来。但对整体人的行为 改变，是不可以逼的，只能靠诱导，靠调 动积极性。
宇通集团流程再造案例--别指望一次 把流程做完美
宇通集团流程再造案例--别指望一次 把流程做完美
n 而那个已上线但未充分发挥效率的SAP系 统，也被当成是固化流程成果的工具。
n 事后的现金流利用和利润率增长证明， 这种做法不仅有利于流程再造，同时也让 ERP开始更多地发挥作用。
宇通集团流程再造案例--别指望一次 把流程做完美
28定律不必追求完美
宇通集团流程再造案例--别指望一次 把流程做完美
n 但从2004年6月开始，员工们发现，这种 “灵活”正被来自公司上层的力量控制。 部分工作人员因工作失职被免职或调离工 作岗位，一些员工纳闷，这些人大都是公 认的“好人”啊，有一颗公认的“好心”， 为什么好心就没有好报呢？
业务流程再造的失败与成功案例分析课件PPT
流程重组分析
虚拟业务也软件业务整合 供应链一体化整合 需求信息共享，实行VMI
案例研究四：海尔的价值链“革命”
“改造高速路上疾驰的重型卡车”
海尔和一帮国际车手在 高速路上赛车，突然大 家要到一个更高的高速 平台上“抢道”，我们 没有机会停下来换辆好 车，就只能改造正在疾 驶的跑车。海尔就是要 靠这辆改造的跑车跳跃 到更新的高速平台上去！ -所谓更新的高速平台 ，就是新经济。
案例研究五：海尔的价值链“革命”
现在存在的问题：
现在物流本部处理的是上万 种产品的采购和配送，他们真的 了解所有产品采购配送特性吗？ 革命之后，各个工厂具备的采购 专业性缺失后，繁杂的任务常导 致采购不合格、送料不及时、供 应商选择欠佳等一堆问题；还有， 由于权力分化，各自更加关注切 身利益，一旦“扯皮现象”发生， 供应商、物流、生产、商流、资 金流等都要牵扯进来，解决起来 费时费力”
海尔市场链同步流程模型
案例研究五：海尔的价值链“革命”
下一步
“海尔革命”评估
1 开展大规模按需 定制
革命性 1 市场反映速度加快 2 与用户的距离缩短 3 采购与销售成本降低、效 率提高 4 管理集约化和市场化 5 减少了原料和成品库存 6 改变了行政性的企业制度 7 精简了机构和人员
风险性 1 整体职能与专业职能的矛 盾 2 集权、受权、分权的矛盾 3 整体决策与分散决策的矛 盾
组织再造与流程改善案例.pptx
以SGS高雄化學實驗室為例
指導教授：盧淵源 教授 第四組，在職專班
目錄：
一. 前言 二. 組織再造與流程改善 (林耀宗、徐天志、 蕭圳雄) 三. SGS高雄化學實驗室背景介紹 (陳丁雲) 四. 工作流程 (陳丁雲) 五. 工作瓶頸 (陳丁雲) 六. 問題分析 (陳丁雲) 七. 解決方案 (龔振裕) 八. 自動化與資訊科技的導入 (龔振裕) 九. 再次衝擊(龔振裕) 十. 流程再造與組織變革 (龔振裕、林耀宗、徐天志、蕭圳
（2）徹底的（radical）Fra bibliotek—是指突破傳統窠臼，重 新打造新的工作流程。
（3）巨大的（dramatic）——這種徹底更新作業流 程所獲致的成果，並非和緩或漸進的績效改 善，而是一種重大且戲劇性的績效改善。
（4）流程（process）——是指從一種或多種投 入，到能夠締造對顧客有價值的產出的整個活 動過程（Hammer and Champy, 1993）。
二. 組織再造與流程改善
1、組織再造的定義 「組織再造」一詞經常與「企業再造」
（reengineering the corporation）、「企業流程 再造」（business process reengineering）等混 合使用，而不管是哪一種用法，“reengineering” （再造工程）始終是最核心的概念。
根據韓謨（Michael Hammer）和錢辟（James Champy）的界定，再造工程係指「根本重新思考， 徹底更新作業流程，以便在當前衡量績效的關鍵上， 如成本、品質、服務和速度等，獲得巨大的改善。」
定義的四大關鍵字 （1）根本的（fundamental）——藉由詰問組織
最根本的問題所在，迫使組織成員正視蘊含 在其工作背後的基本假定和戰術規則。
流程再造案例
流程再造案例
某公司为了提高生产效率，决定对其生产流程进行再造。
经过分析，他们发现原来的流程存在很多瑕疵，例如重复劳动、人力浪费、物流不畅等问题。
于是，他们采取了以下措施：
1、优化流程：对原来的生产流程进行全面梳理和改进，去除重复流程和无意义的环节，同时加强生产计划和调度，确保物料、工人和机器资源的充分利用。
2、引进自动化设备：为了降低人力成本，公司引进了一系列自动化设备，例如机器人、自动化输送带等，让生产过程更加智能化和高效化。
3、培训员工：公司还对员工进行了培训，让他们掌握新流程和新设备的操作技能，提高了员工的生产能力和工作效率。
通过这些措施，公司的生产效率得到了极大提升，生产周期也大大缩短。
同时，员工的工作质量也得到了提高，员工的满意度和忠诚度也得到了提高。
这个流程再造案例，为其他公司提供了一个很好的借鉴和参考。
- 1 -。
运营管理案例分析：宇通流程再造
运营管理案例分析：宇通流程再造宇通流程再造——不要指望一次把流程做完美1、西方的商业流程再造理论强调“推倒重来，重新设计”，而宇通提出“不要指望一次把流程做好”，你如何理解二者在观念上的差异？西方商业流程再造理论，主要是指对企业流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以取得企业在成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效的关键指标上取得显著性的进展。
其核心思想是：对企业的流程进行“根本性再思考”、“彻底性再设计”、“戏剧性改善”。
运营创新是方法，流程是工作，再设计是方法。
根本地，表明流程再造关注的是企业的基本的、核心的问题；彻底地，表时流程再造不是对原有业务细枝末节的改进、增强或者修补，而是对企业进行重新创造；戏剧性地，表示流程再造的效果不是绩效的小幅改进或稍有提升，而是显著的、极大的提高和突破性的进步。
宇通提出“不要指望一次把流程做好”，这主要体现了流程再造理论在实际运用中的“本土化”，“流程再造并不是对过去的否定，而是改进，是一个扬弃的过程”。
对于中国企业而言，模仿西方流程再造理论不等于照抄照搬，不能仅仅认为流程再造只是为了解决管理过程中的具体问题，实际上，流程再造是我国依速传统管理方式的企业发展到一定规模后必须进行的工作，是要解决企业发展中的问题，更重要的是战略问题。
流程再造在中国的运用涉及中国企业管理、治理的法治化、规范化过程，更是理念、思维的转变，这个过程不是一蹴而就的，必然是一个长期、持续性的过程。
事实上，很多中国企业在直接套用西方流程再造的过程，使企业陷入了更糟糕的境地。
因此，中国式的流程再造，必须充分利用现有的各种管理工具，在合理地保存留传统管理模式中优秀做法的基础上，吸收西方现代化的管理理念和工具，循序渐进地改进。
2、宇通的ERP项目对公司绩效的贡献越来越显著，请分析宇通公司成功的经验。
一是善于接受先进的管理思想。
管理层具有与时俱进的先进理念，能够及时接受并传播西方先进的管理经验。
二是善于发现问题，解决问题，摸索并建立个性化的管理模式，在西方成型的管理模式基础上，结合实际，选择和构建了符合宇通实际的ERP系统，并通过ERP系统促进企业制度、作业等的规范化建设，加强企业信息管理系统。
企业流程再造详细解释课堂PPT
阶段三 流程评估与改造设计
1流程评估
a 确认外在客户-找出企业与顾客、供货商互动
关
系的流程
b 定义企业流程的绩效评估指针
c 确认现有的流程运作模式
d 确认公司内部与外部流程的运作模式
e 确认流程对顾客的价值
f 确认流程与组织的关系
g确认流程之资源及成本
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h决定流程优先级
阶段三 流程评估与改造设计
也可以这幺说吧! 其实就是 Enterprise Resources Plan 企业资源整合
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肆、企业流程改造的实施方法
階段一 準備
階段二 計劃
高階主管流程改造的展開： 1 需求分析 2 建立共識 3 成立改造主導小組 4 教育培訓
1組織評估 2企業經營評估 3 顧客滿意度調查評估 4 資訊技術應用評估
●不断的改变(CHANGE) →企业要生存，就要不断的求变 →重新定位(Re-position) →重新组织(Re-organization) →重建系统(Re-system) →重振活力(Re-vitalizing)
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流程改造的几个成功因素
1 站在顾客满意的观点重新设计流程 2 包括授权，实行根本性的改善 3 全面活用信息流通技术 4 员工的活性化 5 系统思考的流程改造
2
投入
人員 設備 物料 技術 顧客 需求 資金 訓練
增加附 加價值 的生產 作業活 動
產出
產品 服務 資訊
3
贰 、流程改造的认识
流程改造的定义--
为了达到现代经营的最重要课题的降低成本、 提高品质、加快服务速度等，以最新的信息 技术之活用、治本性的重新思考、重估业务、 彻底翻新作业流程，来达到戏剧性的上述目 的。
《企业流程再造》PPT课件
系客
系
户
统户
统
能
能
力
力
2021/3/26
股东
股东
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三大黄金准则
simplification specializations standardization
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简单化：人人会做
➢执行的本质就是简单 ➢程序傻瓜化 ➢程序不超过8步骤 ➢表格化管理
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➢举例：前台服务6步骤 ➢欢迎顾客 ➢点膳 ➢备膳 ➢呈递产品 ➢收银 ➢感谢顾客
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显性知识
隐性知识
知识管理
知识链接
知识复制
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告别一枝独秀
• 变产品加工厂为“人才加工厂” • 变少数人优秀为群体优秀 • 变“消防员”为“教练员” • 变偶然成功为必然成功
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差距的根源
差距
硬件 商业基因 软件
行为
思维定势
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中国企业的硬伤
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星巴克为什么比对手强？
1. 一小时服务220位顾客； 2. 顾客进门3-5分钟能拿到咖啡； 3. 卡布其诺加的牛奶煮6-8秒，拿铁煮3-5秒，绝不弄混 4. 倒掉超过半小时的咖啡； 5. 有87000种饮料组合； 6. 使用更好的Mastrena咖啡机； 7. 事无巨细的咖啡师培训； 8. 顾客可用手机付款； 9. 免费无线网络
2010年报告
复制模式
•1849年 •普药特药老大 •收入670亿美金 •研发投入94亿美金
辉瑞致力于设定品质、安全和价值标准！
2021/3/26
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宇通集团流程再造案例别指望一次把流程做完美(ppt 40)(ppt版)
这种一把手视为战略(zhànlüè)的流程再造的推进，不是由 咨询公司刻一个模子然后企业去套，而是在过程中模式 化。在大方向的指引下，循序渐进地改进。
要将流程设计得简单可行，而又合理周密，一个技巧是 充分利用公司现有的各种管理工具。在宇通，已获认证的 德国TS16949质量体系被当成搭建好的良好根底和框架， 对流程进行管理评审。
第二十二页，共四十一页。
●流程再造是公司由人治向法治转变过程 (guòchéng)中的一个关键步骤，是长期、持续性 的工作；
●流程再造并不是对过去的否认，而是 改进，是一个扬弃的过程；
●流程再造不仅要对现在正在执行的流 程进行优化，更重要的是要形成自我更新、 自我优化机制。
第二十三页，共四十一页。
没有人对销售优先、生产优先说不，“灵活 〞在快速成长的过程中成为企业行为的局部 习惯，这种灵活不仅出现在领料(lǐnɡ liào)的员工 中，也出现在管理人员甚至是负有监管责任 的管理人员中。
第六页，共四十一页。
面对纷繁复杂的订单，在风险巨大的信贷业 务和可能存在管理漏洞的账务报销面前，一 位“好心的管理者〞在“一切效劳于销售〞 的思想指导下认为：“再难没有销售难，再 难不能难销售〞，业务人员工作(gōngzuò)很不 容易，到手的订单决不能丢了，他们的订单 应尽快确认，账务应当以最快速度报销完， 于是放松了必要的审查……
第二十九页，共四十一页。
甚至在库存中，他们的观点是，对通用的部 件、廉价的部件不妨多采购库存，因为通用 部件容易变现，廉价的部件即使库存多，本 钱增加得也不多，而这些多出的小本钱保证 了80％的部件供给，从而使员工有80％的 精力去保证那些20％的非通用部件和昂贵 的容易出问题的关键部件。而这种做法，也 是在倡导(chàngdǎo)重要性原那么和经济价值导 向。
流程再造案例
平均分低，标准方差也低：说明现状不理想，而 且大家的认识普遍统一；
平均分低，标准方差高：说明现状不理想，但是 大家在这点上的认识不一致，至于导致不一致的 原因需要进一步的探究；
平均分高，标准方差也高：说明现状情况良好， 但是大家的认识差异大，同样的，导致的原因需 要调查；
平均分高，标准方差低：说明现状情况不错，而 且大家认识一致，这应该是企业最放心的，也是 最喜欢看到的一种状态吧。
经过对每一个子指标，每一项子指标的平均分值 汇总，以及标准方差的计算(标准方差衡量的是个 人的评分与最后的平均分之间的差异程度，方差 越大，说明填表人在这点上的看法差别越大，反 之就是填表人在这点上的认识比较统一)，企业现 行流程管理状况就跃然纸上了。
就平均分和标准方差做个简单的数轴图，每个子 项都会在数轴图上有个相对位置。一般来说，我 们认为每一个指标的分值会有这么四种情况：
但是，一旦流程重组失败，那么大量投入就会打 了水漂。
怎样才能掌握实施BPR的契机呢？相关专家认为， 如果不掌握流程管理的内涵，就无法探讨BPR； 如果企业缺少流程管理基础，贸然实施BPR，必 然会造成更大的混乱。
有的企业结合各种原因，最终没有实施BPR，而 直接实施了ERP，因为他们认为ERP只是管理软 件，并不需要企业流程重组，事实证明，这又是 一个认知的误区。到底应该如何理解ERP和BPR 的关系呢？其实，ERP的应用，不仅仅是引入一 套现代化的管理软件，使企业的日常经营管理活 动自动化，它更重要的是要对企业传统的经营方 式进行根本性的变革，使其更加合理化、科学化， 从而大幅度地提高企业的经营效益。
那么，调查表使用了哪些指标体系呢？这些指标 体系是如何形成的？
指标体系一共分为两个层面，如之前提到的，从 进一步进行流程优化的可能性和难易度分别来考 量。可能性评价指标(下文中将以A指标代替)包括 了三大类指标，涵盖流程管理的业务驱动能力， 企业决策层态度和流程管理现状这三个方面。难 易度指标(下文中将以B指标代替)则直接从流程管 理的各个环节入手，剖析企业流程管理的现状， 共包括六大项子指标，分别为：
企业流程再造的概念、过程与结果PPT课件( 27页)
企业流程再造的过程
• 识别与选择阶段
►流程识别
正确识别企业流程，要把握住流程的三个基本要点： (1) 一个流程有特定的输入和输出 (2) 每个流程的执行要跨越组织内多个部门 (3) 所有流程都与顾客及其需要相关
企业流程再造的过程
• 识别与选择阶段
►流程选择
选择再造流程的原则： (1) 问题严重，功能失调 (2) 举足轻重，影响巨大 (3) 切实可行，操作性强
•
13、时间，抓住了就是黄金，虚度了就是流水。理想，努力了才叫梦想，放弃了那只是妄想。努力，虽然未必会收获，但放弃，就一定一无所获。
•
14、一个人的知识，通过学习可以得到;一个人的成长，就必须通过磨练。若是自己没有尽力，就没有资格批评别人不用心。开口抱怨很容易，但是闭嘴努力的人更加值得尊敬。
•
15、如果没有人为你遮风挡雨，那就学会自己披荆斩棘，面对一切，用倔强的骄傲，活出无人能及的精彩。
•
5、世上最美好的事是：我已经长大，父母还未老;我有能力报答，父母仍然健康。
•
6、没什么可怕的，大家都一样，在试探中不断前行。
•
7、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的，可只有到最后才不得不承认。
•
8、世上的事，只要肯用心去学，没有一件是太晚的。要始终保持敬畏之心，对阳光，对美，对痛楚。
企业流程再造的结果
• 工作的变化
►工作内容由单纯性转变为综合化 ►减少了控制和检查 ►可以超越组织界限完成工作
企业流程再造的结果
• 组织的变化
►工作单位由职能部门变为流程工作小组 ►组织结构由垂直型趋向扁平化
企业流程再造的结果
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每个人应该做好自己的事情，公司反对放 弃必要的对立。
而让公司形成有机的统一，则是业务流 程所承担的责任。2004年6月，当一场大规 模的流程再造工程在宇通展开的时候，那 些“好心人”成为再造工作的对象。
旧习惯造成ERP失控
对“好心人”现象的打击并非空穴来风，或者只 是来自某一理论。正是以“好心人”现象为典型 的企业有“人治”少“法治”，让宇通下定了流 程再造的决心。
那么到底什么是流程再造？宇通又是如何 利用流程再造扭转了局面？请看本期管理 案例——《不要指望一次把流程做完美— —宇通企业集团流程再造案例》。
什么是员工最重要、最需要优先的事？
销售订单？生产进度？
2004年7月，在宇通的物料车间发生了这样 一幕：一位领料员来不及履行正常领料手 序，被仓库保管员拒绝物料放行。生产车 间在迫切地等待。为了保证本单位的生产 进度，领料员动用了私人关系，另一个可 以直接进入仓库的员工帮助他取来了物料
那位“灵活”地采取从仓库中自行领料的员工 被公司指责造成了对公司系统数据安全的 威胁，当19个物料莫名其妙地变成18个的 时候，也威胁了后来领料者的效率。
现在，关键的问题是各岗位严格自己的 工作职责。公司开始声称要“上下严格执行 流程再造，在实践的过程中逐步建立起法 治的大厦”，他们将开展以下工销售优先、生产优先说不，“灵活” 在快速成长的过程中成为企业行为的部分 习惯，这种灵活不仅出现在领料的员工中 ，也出现在管理人员甚至是负有监管责任 的管理人员中。
面对纷繁复杂的订单，在风险巨大的信贷 业务和可能存在管理漏洞的账务报销面前 ，一位“好心的管理者”在“一切服务于销售” 的思想指导下认为：“再难没有销售难，再 难不能难销售”，业务人员工作很不容易， 到手的订单决不能丢了，他们的订单应尽 快确认，账务应当以最快速度报销完，于 是放松了必要的审查……
但从2004年6月开始，员工们发现，这种“ 灵活”正被来自公司上层的力量控制。部分 工作人员因工作失职被免职或调离工作岗 位，一些员工纳闷，这些人大都是公认的“ 好人”啊，有一颗公认的“好心”，为什么好 心就没有好报呢？
“那些‘好心人’解决问题的办法正是对方逃避 责任的临时做法，双方看似配合默契，实 则掩盖了工作中的主要矛盾和问题。”宇通 企业集团副总裁兼财务及运营总监叶照友 认为，部门的职能应是对立并分工协作的 ，包括质检和生产采购部门、仓储与生产 部门、销售与售后部门、技术与市场部门 、财务与业务部门等。
就是庆祝的声音还未落定时，一个更严 重的问题出现了。
从2004年1月到5月，汤玉祥发现，虽然销 售额在继续增加，但利润却在逐月减少。 图表显示，利润率直线而下，销售拼命涨 ，利润率拼命下降。整个公司的资金周转 率下降。更为糟糕的是，不仅没有实现强 化控制的初衷，而且整个企业信息面临失 控，系统所报告的数据与实际脱节。
此前，这家位于河南郑州的企业经历了连续9 年50％高速增长，正处于成长期管理转型的困惑， 从创业到守业，公司老总汤玉祥感受到了“一杆 子捅不到底”的困扰，在一系列的兼并、收购后， 仅仅依靠个人权威和经验式的管理已无法对企业 有效掌控。他把希望寄托于其时盛行的ERP，并 以此开始强化内部控制。
宇通接受了IBM的咨询，投资2000万的 SAP系统上线。从项目选型到敲定实施在 短短一个多月里完成，2003年初，原有财 务系统、MRPII系统被更换，包括销售系统 、技术系统在内的十个模块一次实施。系 统很快上线，并成为IBM的样板客户。
历史上，扁鹊三兄弟中以扁鹊的名气最大， 二哥次之，大哥最次。扁鹊对此解释道， 他在别人病重时给人治病，因而名气最大。 他二哥让人吃些药，病就好了，所以名气 没他大。而他大哥让人锻炼一下就不得病 了，所以名气最小。扁鹊的解释运用到企 业中，就是在最关键的时刻用正确的战略 和方法“医治”企业，把企业做好。宇通 的流程再造正是在关键时刻。
别指望一次把流程做完美
宇通集团流程再造案例
2005年报显示，在上市公司现金流量排行 榜上，宇通客车以每股经营型现金流2.13 元位列第三，而在此前的2003年，其每股 经营型现金流不到1元钱。流程再造被分析 师认为是宇通现金流增长的关键。2004年， 宇通集团销售收入74亿元，比上年增长52 ％，而存货的周转天数由去年初的60多天 下降到不到30天，公司存货也因此下降了 20％。
● 转变固有的不利于企业发展的思维模 式和组织习惯；
● 优化和固定工作流程； ● 加快授权体系的建设和优化； ● 加强和优化绩效考核。
过去坏的的习惯、坏的流程将被彻底否定 ，按照新的授权、文件、规定来实施，哪 怕先暂时固化，固化形成习惯以后，再形 成统一的成熟的业务流程。
把复杂的系统简单化
2……
这种“灵活”不仅造成交货期的形同虚设，
并错误地诱导了物料、采购、生产等环节。
虽然系统表面看来运行如常，但实际上它
的功能已仅限于记录和传输数据。原本指 望90％的日常工作依靠系统实现的愿望落 空，事实上，系统只承当了10％的记录功 能。管理人员对日常工作中反复出现的问
题无法实现归纳、分解，而这正是工作流 程中“好心人”所导致的
ERP有100个纬度，每个纬度有100个参数 选择，而排列的结果远未调整到位。一个
简单的例子是对交货期的统计，具体操作
的员工手头的表格只有订单需求，并无交
货日期显示。但系统要求必须输入交货日 期，“灵活”者采取了变通的办法，5台以 下订单输入1周交货，15台以下输入1个月 交货，30台以上输入月中和月末各交货1／
这是一个复杂的系统，在早期的ERP中， 十个模块被实施，包括销售、技术、生产 、财务、仓储管理、项目管理模块等。当 2004年6月15日流程再造项目工作小组启动 时，需求计划小组、供应周期小组、生产 周期小组三个项目组成立。
三个项目组都会涉及ERP的十个模块，对接如何 进行？更何况改变员工的工作流程习惯远比调试 计算机困难得多。