情景领导

授权—观察—监督—实践
领导风格和被领导者的准备度配对
准备度
缺乏能力与 意愿
R1 缺乏能力与信心
R2
缺乏能力但有 工作意愿
缺乏能力 但有信心
R3
有能力但缺 乏意愿
有能力但缺乏 信心
R4
有能力和意 愿
有能力并自 信
风格
S1 高工作 低关系
S2 高工作 高关系
S3 高关系 低工作
S4低工作 低关系
描述
进行详细指示并密切监督绩效
沮丧
对新工作没经验
被领导者准备度4（R4） 有能力，有意愿并自信 指标：
持续地高水平表现 能够独立工作 负责任且乐于工作 让领导者了解工作进程 报喜也报忧
被领导者准备度1（R1） 没能力，没意愿或不安 指标：
工作表现不够水准 因工作而恐慌 不清楚方向、拖延工作 完不成工作、对工作有疑问 逃避或推卸责任 有防卫心理或感觉不舒服
●情景领导概述 ●员工情景判断 ●领导风格适配 ●情景领导过程
定义
领导者: 是按其对组织所做的贡献，而不 是按其在组织中的地位而决定的。
领导力: 领导力是试图影响他人（上 级，下级或同级）的行为 。
领导风格: 领导风格是被领导者察觉到 的领导者的行为模式。
工作行 为
即领导者为被领导者决定工作角色，告诉他们 该做什么，以及何时、何地、由何人如何完成。
转化
▪ 指领导者能够获得他人的尊敬 和信任的能力，这种能力会产生凝 聚力和对他人的约束力。
▪…
▪…
转化
权力作用点
结果
意愿
……………
能力与意愿的差异
❖ 能力与意愿相互影响 ❖ 能力的认知在于结果 ❖ 意愿的认知在于准确（背后的原因） ❖ 能力有时空限制，意愿影响范围广（8小时之外）
❖“无”——“无”，“有”—— “有”
能力要素关系
绩效
知识
……………
“表现出的”＝双方认同
自己知道
他人知道 他人不知道
开放区域
OPEN
隐秘区域
HIDDEN
自己不知道
盲目区域
BLIND
未知区域
UNKNOW
准备度判别原则
❖ 判断不是单方向的 ❖ 鉴别的目的是为了更好工作 ❖ 员工接受的准备度（老师长面谈） ❖ 判断的过程是达成共识的过程
●情景领导概述 ●员工情景判断 ●领导风格适配 ●情景领导过程
情景领导过程的本质
❖ 员工不仅听的说的，而是看你做的 ❖ 情景领导的过程就是沟通和改变的过程 ❖ 领导的基础是准确的判断 ❖ 员工的嘴离他的耳朵最近
情景领导前的准备工作
❖ 明确主要的工作目标 ❖ 掌握背景资料 ❖ 了解工作进程和状态 ❖ 循序渐进地有序进行
意愿是只“老虎”
❖ “请神容易，送神难” ❖ “没事别惹事，有事不怕事” ❖ 如何理解“示弱”（母亲的酒） ❖ 儿行千里母担忧……
领导风格的体现方式
❖ 语言表达内容（7%) ❖ 语气和语调（38%，情感强度） ❖ 肢体语言（55%）
工作行为的要点
❖ 说想法，不“做想法” ❖ 关键是事实和结果，用结果说服人 ❖ 保证对方心门的畅通 ❖ 不能简单评价，而是想主意和方法
❖“无”——“有”，“有”—— “无”
意愿判断的障碍
❖ 我以为…… ❖ 了解背后的情况和背景 ❖ 用表情来判断绩效 ❖ 猜测是最大的敌人
影响人的意愿要素
❖ 人的从众心理（正忙与正等待） ❖ 小的承诺到大的承诺（捐款/曹求情/订饭局/小定单大） ❖ 认同与影响（骗子的”好“） ❖ SPIN ❖ 情感帐户与互惠原则
具体表现为： ·确立目标 ห้องสมุดไป่ตู้实施组织 ·确定时间进度 ·指导 ·控制
关系行为
即领导者在进行双向（或多向）的沟通的时候， 所采取的倾听、协助和给予社交支持的行为。
具体表现为： ·支持 ·沟通 ·鼓励互动 ·有效倾听 ·提供反馈
权力基础分析
职务权力
个人权力
▪ 在组织中担任一个既定角色的领 导者，在必要的时候实施奖励或处 罚权利，以影响被领导者行为
情景领导过程
●情景领导概述 ●员工情景判断 ●领导风格适配 ●情景领导过程
准备度概念
准备度： 在接受, 负责并执行一项具体的工作 或活动时所表现出的能力与意愿程 度。
能力要素的区别
❖ 知识：理解能力，可以进行评价和判断 ❖ 经验：对做过的事情所具备的行为技能（成功的/失败的） ❖ 技能：对目前事情所具备的行为技能
❖ 以人为本的具体体现
领导的行为
❖ 随性的领导最舒服 ❖ 随性在什么时候是合适的？ ❖ 随性领导还是情景领导？ ❖ 职业化的领导
中国的情景领导者
❖ “劳心者治人，劳力者治于人” ❖ 中国的“庸人领导” ❖ 有哪些？ ❖ 激励/站位
判断情景领导
❖ 孩子的成长 ❖ 徒弟发现的鞋带 ❖ 效果与效能 ❖ 结果与成长
●情景领导概述 ●员工情景判断 ●领导风格适配 ●情景领导过程
情境领导学的创始人
保罗·赫塞博士（Dr.Paul Hersey)是国 际著名的行为学家，在培训及人力资 源开发方面是举世公认的专家。他长 期致力于领导力的研究，并开发出情 境领导的模式。
❖ 绩效
情景领导研究什么
❖ 过去、现在与将来
❖ 中国人的思维（看谁的脸色），从小到大
解释决策并给予澄清的机会
交换意见并辅助被领导者交换意 见
交出决策和执行权
➢基层的领导者负责管理那些没有 经验的新员工。他们会发现命令和 严格地监督这些新员工是最有效的 领导策略，即S1。
➢那些渴望提高技能的员工对领导 者的指导和支持反应激烈，即S2。
➢那些具备工作所必须技能，但不 敢承担责任并缺乏信心的员工，喜 欢领导给予支持和鼓励，即S3。
参与式的领导风格（S3）
S3的领导风格即参与式的领导风 格。适用于影响中等准备度水平 到高等准备度水平的被领导者情 况。由于领导者和被领导者都会 对工作提出意见和建议，所以在 这种情况下，领导者的主要作用 是协助并鼓励被领导者参与到决 策中。
参与—鼓励—合作—承诺
授权式的领导风格（S4）
S4的领导风格即参与式的领导风 格。适用于影响准备度水平较高 的被领导者情况。领导者将做决 策和执行工作的责任交给了被领 导者
告知—指导—指示—建立
引导式的领导风格（S2）
S2的领导风格即引导式的领导风 格。适用于影响低准备度水平到 中等准备度水平的被领导者情况。 由于领导者仍会给予命令和指导， 所以这种风格又称为“推销式”。 通过向被领导者解释说明决策的 原因，领导者试图让被领导者在 心理上能完全接受。
推销—解释—澄清—说服
风格3（S3）：高关系/低工作
参与
• 鼓励提供建议 • 积极倾听 • 由被领导者自己做决定 • 双向沟通和参与 • 支持冒风险 • 称赞工作表现 • 褒奖并建立信心
风格4（S4）：低关系 /低工作
授权
• 工作授权 • 描述大环境 • 被领导者做决定 • 监督相对较少 • 监测活动 • 强调结果 • 维持可接触
S3（参与模式） 少工作行为，多关系行为
S4（授权模式） 少工作行为，少关系行为
教练式的领导风格（S1）
S1的领导风格即教练式的领导风 格。适用于影响低准备度水平的 被领导者情况。由于领导者对工 作的原因、时间、地点、和行动 步骤都做出详细指示，所以又称 “告知式”风格。但领导者需要 注意不要给予被领导者过多的支 持行为，否则会被认为是鼓励被 领导者的不佳表现，或者使被领 导者以为对决策的行为还有商量 的余地。
准备度判断在于有效沟通
❖ 诸葛亮劝周瑜与孙权 ❖ 行为与动机往往不符合（孩子的显示欲） ❖ 新同事加班 ❖ 关键是如何使员工接受（说你行，你就行……)
被领导者准备度
现在所表现出的 ….
准备度 =
能力 意愿
高效率鉴别意愿
❖ “穿透式的问话” ❖ 让员工做“发言人” ❖ 引导员工自我的认知
谁应该做出承诺？
被领导者意愿准备度
❖ 信心＝我相信我能——对自己或领导者都有信心
❖ 承诺＝我会做这项工作，因为我关心——质量、数量、成 果
❖ 动机＝我想要——期望
意愿要素的特点
❖ “你嫁给我”中包括的意愿可能有哪些？ ❖ 信心与行动相关，没有信心就没法行动 ❖ 承诺与协议、契约（口头）的确定有关 ❖ 动机是人最直接的行动动力
领导模式与员工成熟水平的对应关系
员工状 态
R1
R2
缺乏能力与意 愿
缺乏能力与信心
缺乏能力但有工作 意愿
缺乏能力但有 信心
领导模 式
S1（教练模式） 高工作行为，低关系行为
S2（引导模式） 高工作行为，高关系行为
员工状 态
R3
有能力但缺乏 有能力但缺乏信
意愿
心
R4 有能力和意愿 有能力并自信
领导模 式
❖ “小张总是在破坏团队气氛”——员工 ❖ “你先回去，我马上处理他”——领导
❖ “最近怎么样啊？，小李？”——领导 ❖ “工作压力太大，我都承受不了了”——员工 ❖ “我考虑是否解决一下这个问题”——领导
准确判断原则
❖ 切忌主观判断，以事实为依据 ❖ 双向确认，保证准确性 ❖ 使对方知道真相 ❖ 是否人都可以正确地了解自己或他人？
综合准备度分级
被领导者准备度3（R3）
被领导者准备度2（R2）
有能力，没意愿或不安
没能力，有意愿或自信
指标：
指标：
第一次独立工作
渴望或兴奋
缺乏信心和经验
感兴趣和积极响应
需要反馈和鼓励
表现出一定的能力
以前表现过知识和技能
乐于接受建议
绩效下滑，因为工作中或工作外的事情而 专注、热情
风格1（S1）：高工作/低关系
告知
• 提供细节内容：谁、什么、 何时、何处及如何 • 职位说明 • 主要是单向沟通 • 由领导者做决策 • 细密的监管并负责 • 一步步的指导 • 維持简单并明确
风格2（S2）：高工作/高关系
推销
• 提供：谁、什么、何时、何处、 如何并为什么 • 解释决策并给予对方要求澄清 （陈述）的机会 • 双向沟通 • 由领导者做决策 • 说明被领导者职位 • 通过问问题来确认能力水平 • 肯定被领导者的小小进步
➢对那些经验丰富并乐于承担责任 的员工，如果领导者能够放手让他 们自己去做的话，总能取得理想的 效果，即S4。