管理沟通面谈沟通技能 (2)优秀课件
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沟通技巧技能篇2ppt课件
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3
说的技巧之主要内容
1 根据Cl沟ick通to对a象dd决tit定le 说in 什he么re 2 决定Cl恰ick当to的a话dd题title in here 3 恰当Cl的ick表to达add title in here 4 把难听的话说好听
5 掌握好说话的分寸
6 诙谐幽默
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32
发问找证据
• 乙出去后，将过程告诉了丙和丁，于是丙 也进了办公室。吃完了薯条，老师问： “不给同学带根去吗？”“哦。”丙把薯 条夹在耳朵上。老师盯着丙的耳朵，丙低 下了头。丁听了丙的介绍，忐忑不安地进 了办公室。他总算把薯条安心地放到口袋 里，老师突然喊：“校长来了！”只见丁 连忙拿出薯条，使劲往地上踩……
（4）倾听可锻炼自身能力和掩盖自身的弱点
（5）倾听可以调动人的积极性
（6）倾听使你善言和更有力地说服对方
（7）倾听有助于解决问题
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23
3．倾听的过程 感知信息 选择信息
组织信息
解释、 理解信息
4、积极聆听
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24
技巧2：排除倾听障碍
【情景导入】 “请问你家有蜡烛吗？
一位家庭主妇搬新居的那一天，凑巧小区停 电了。黑暗之中，主妇听到了敲门声。开门看是 一个小孩。小孩轻声问：“请问你家有蜡烛吗？” 主妇一听心里就不痛快起来，她才搬来第一天， 就有人敲门借东西，看来以后的麻烦多着呢。于 是主妇说：“我家没有蜡烛。”小孩听完，把背 在身后的手松开，递给主妇一根蜡烛：“我妈说 你们刚搬新居，可能没有时间买蜡烛。”
4
技巧一：根据沟通对象决定说什么
【情景导入】上什么山，就要唱什么歌
有一则笑话，说是某人擅长奉承，一日请客，客人 到齐后，他挨个问人家是怎么来的。第一位说是坐出租车 来的，他大拇指一竖：“潇洒，潇洒！”第二位是个领导， 说是亲自开车来的。他惊叹道：”时髦，时髦！”第三位 显得不好意思，说是骑自行车来的。他拍着人家的肩头连 声称赞：“廉洁，廉洁！”第四位没权也没势，自行车也 丢了，说是走着来的。他也面露羡慕：“健康，健康！” 第五位见他捧技高超，想难一难他，说是爬着来的。他击 掌叫好：“稳当，稳当！”
第2讲-管理沟通PPT课件
“我们正处于一个沟通革命的时代。”
16
.
案例讨论
任务导向型老板/ 领导 关系导向型老板/领导
17
.
任务导向型领导：是把重点放在完成组织 绩效的的领导行为，即把任务规定的很明 确、组织得条理分明、任务委派得职责分 明，并使用职权与奖惩去监督和促使绩效 目标的实现.
18
.
下列属于任务导向型领导的是： A.某高校中层林某在负责组建新系时，挑选了自己的老同 学小王，在他看来，虽然小王能力有限，但为人踏实，容 易和别的同志搞好团结。 B.某公司领导一贯要求职工要有吃苦精神，为了完成工作 任务，经常安排职工加班。 C.某领导很关心自己的下属，经常帮足他们解决工作和生 活上的困难。 D.某领导给下属布置工作任务后完成时再验收，平常从不 过问下属怎样完成任务和完成了多少
第二讲 管理沟通
管理者与被管理者之间的有效沟通是任何管 理艺术的精髓
1
.
著名管理学大师 彼得•德鲁克：
沟通是管理的一项基本职能。
2
.
4项管理职能与沟通
计划
组织
领导
控制
阐明目标
发布命令
分担计划 分配工作量
授权职责 培训
绩效评估 控制进度实施Fra bibliotek划安排职位
激励
撰写报告
3
.
彼得•德鲁克：
确定目标 组织 激励与沟通 设定标准 开发人员
4
.
管理职能关联图
事前
事中
计划 组织
沟 通通
沟
激励
事后
指导 控制
5
.
管理角色与沟通
挂名领袖(出席法律性和社交性等活动)
领导者(激励和动员下属，负责人员配备、培训和 交往)
16
.
案例讨论
任务导向型老板/ 领导 关系导向型老板/领导
17
.
任务导向型领导：是把重点放在完成组织 绩效的的领导行为，即把任务规定的很明 确、组织得条理分明、任务委派得职责分 明，并使用职权与奖惩去监督和促使绩效 目标的实现.
18
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下列属于任务导向型领导的是： A.某高校中层林某在负责组建新系时，挑选了自己的老同 学小王，在他看来，虽然小王能力有限，但为人踏实，容 易和别的同志搞好团结。 B.某公司领导一贯要求职工要有吃苦精神，为了完成工作 任务，经常安排职工加班。 C.某领导很关心自己的下属，经常帮足他们解决工作和生 活上的困难。 D.某领导给下属布置工作任务后完成时再验收，平常从不 过问下属怎样完成任务和完成了多少
第二讲 管理沟通
管理者与被管理者之间的有效沟通是任何管 理艺术的精髓
1
.
著名管理学大师 彼得•德鲁克：
沟通是管理的一项基本职能。
2
.
4项管理职能与沟通
计划
组织
领导
控制
阐明目标
发布命令
分担计划 分配工作量
授权职责 培训
绩效评估 控制进度实施Fra bibliotek划安排职位
激励
撰写报告
3
.
彼得•德鲁克：
确定目标 组织 激励与沟通 设定标准 开发人员
4
.
管理职能关联图
事前
事中
计划 组织
沟 通通
沟
激励
事后
指导 控制
5
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管理角色与沟通
挂名领袖(出席法律性和社交性等活动)
领导者(激励和动员下属，负责人员配备、培训和 交往)
管理沟通与面谈.pptx
案例分享：面谈的过程
【背景】：该面谈发生在公司服务部门主管郭靖(以下简 称郭)和部门职员袁晓悟(以下简称袁)之间。
郭：袁，我一直想找时间与你谈谈关于你在某些工 作方面的事。也许我的话并不都是你喜欢听的。
袁：你是我的领导，既然你找我谈谈，我也没有太 多的选择。请说吧。
郭：我不是什么法官，也不可能给你什么判决，我 只想要你认真对待这次谈话。
面谈准备的问题清单
C、何时何地(When＆Where) (1)面谈在何地进行?在你办公室还是他们办公室?还
是其他地方? (2)它可能被打断吗? (3)在一天的什么时间进行? (4)面谈前可能发生什么? (5)你在这件事中处于什么位置? (6)需要了解事情全貌，还是只需提示一下迄今为止
的最新情况? D、谈什么(What)
2. 面谈主体内容的组织
提问类型 直接提问或限定性提问 是非式问题 引导性或表明了标准答案的问题 另有用意的提问 无限制的提问 重复性提问 深入调查的提问 假设的提问
3. 结束பைடு நூலகம்谈
一定要明确表示面谈即将结束
试着总结一下你得到的信息，用来检查一 下刚刚得到的信息的准确性
让被访者知道下一次将干什么
半结构化的——封闭式问题
教育 ·你的专业吸引你的地 方在哪里? ·在大学里对你最有影 响的经历是什么? ·对你来说最难掌握的 学科是什么?为什么? ·假如你从头上大学， 你会选择什么课程? ·你与同学和教员们相 处时，你遇到哪些困 难？ ·你从课外活动中学到 了什么?
一个招聘面谈的问题范例
工作经历
引子——建立和维持一种支持交流的氛围
访谈者：感谢你今天花点时间和我谈谈。 被访者：噢，这一点不成问题。我能帮你做什么 吗? 访谈者：我想知道你能否对我讲点有关上星期在 办公室发生的那件事。首先，你知道它是怎样开始 的吗? 被访者：不知道。当时我正在干我的活，突然， 那两人就动手了。 访谈者：我明白。你没有听到他们在动手前的谈 话吗? 被访者：我没听到。照我看来，好像起因于那个 穿蓝衣服的人。
第八章 面谈 (《管理沟通》PPT课件)
(3) 作出推荐
简历和求职信
简历组成部分
简 历
个人 信息
求职 意向
教育 背景
实践 经历
组
成
部 分
工作 经验
兴趣 爱好
获奖 经历
技能 证书
简历和求职信
A 简历的写作
STAR原则：运用在实践经历和工作经验模块的撰写部分
在什么情况 下发生的
如何明确 你的任务
采用的具体 行动方式
最终学习 到了什么
Situation
倒漏斗型：从特殊到一般
这些规章怎样限制了员工的抽烟状况?这些规章 公平吗?对于有关在大楼内吸烟的规章，你认为究竟 怎么样?
面谈的过程
A 准备阶段
安排好环境以增进关系： 面谈地点会对面谈的气氛和结果产生较大影响。
预期问题并准备回答： 面谈准备：
“为什么(Why)” “何时(When)” “什么(What)”
B 求职信的书写写作求职信的误区
其他类型的面谈
A 与信息有关的面谈
信息收集面谈 收集背景信息 准备阶段 面谈过程 分析阶段 信息发布面谈
其他类型的面谈
B 与解决问题有关的面谈
答评面谈 1．预先通知接受答评的员工，使其有时间整理 思路，作出自我评价。 2．尽量鼓励接受答评的员工参与各方面的讨论。 3．将薪酬与提高工作表现的讨论分开。 4．与接受答评的员工达成一致。 5．为员工设定短期目标并讨论达到目标的方法。 6．面谈结束以前作一总结。
确立面谈目标： 《艾丽丝漫游奇境记》中有这样一段对话： “请您告诉我，在这里我应该走哪条路?”艾丽丝问。 “这完全取决于你要到哪里去。”卡特说。 “我根本就不在乎到哪里去。”艾丽丝说。 “那你走哪条路都无所谓。”卡特说。
《管理沟通之面谈》课件
面谈中的常见挑战及应对方法
1
员工沮丧
应该尊重员工的情绪，耐心倾听员工的抱怨；对于困难的问题，应该与员工一起提供 解决办法。
2
员工过于自信
应该让员工正视自身存在的问题，提出具体的指导方案，并确保员工理解其对应的应 该做什么与不应该做什么。
3
领导过于强势
应该了解员工背景和情况，以便制定合适的指导方案，操作上应该以鼓励和协助为主， 并承认员工个人的独特性和发展可能。
倾听
面谈不是一次单向的演讲，领导需要倾听员工的意见，了解他们的想法，并在合适的时候给予帮助和建 议。
尊重
面谈应该尊重员工的意愿，不应该越俎代庖或给员工施加压力，以免让员工产生反感。
公正入工作评估中。
鼓励
领导应该通过鼓励、表扬和奖励来激励员工，以便员工获得成就感并创造更好的工作性能。
4 温馨氛围
选择一段相对较空的时间段，确保面谈能 充分细致地进行。
营造一个安静、温馨、尊重和信任的氛围， 让员工更愿意主动交流和分享。
面谈的目标和过程
目标
面谈的目标一般有促进沟通、增加自信、激励 员工、了解员工情况等。
过程
面谈的过程包括沟通、评估和总结，其中评估 是整个过程的重中之重。
面谈技巧和注意事项
发现优缺点
面谈可以通过沟通和评估找出员工的优点和缺 点，帮助员工制定个人职业发展计划，并提供 指导和支持。
面谈准备工作
1 明确目的
2 准备材料
准备前清楚地知道想要达成什么目标，例 如提高士气、解决工作问题或发现员工潜 力。
准备好评估表、职业发展计划等必要文件， 让面谈过程更加顺利和有目的。
3 选择时间
面谈的评估和反馈
面谈评估
管理沟通之个人沟通技能(ppt 56页)
少讲些讥笑的话，多讲些赞美的话。 少讲些批评的话，多讲些鼓励的话。 少讲些带情绪性的话，多讲些就事就事的话。 少讲些模棱两可的话，多讲些语意明确的话。 少讲些了破坏性的话，多讲些建议性的话。
口头沟通——想要表达得好，最有效的方法，就是在开口前， 先把话想好。
8
倾听 是成功的右手，说服是成功的左手。
– A.微笑不作声 – B.扭头找另外的座位 – C.说：“这是他们的事情，不关我们的事” – D.其它作法，例如……
24
第一印象不光是靠语言制造的
肢体语言 乐观的神态 服装等
25
三个因素影响沟通的有效性
7 % 用字遣词 38 % 声音、语调 55 % 表情动作
26
评书演员最为典型
通过身体语言实现的沟通，称作非语言沟通，也可以说是身体语 言沟通。
6.给对方足够时间反映 7.避免与身边的人交谈 8.设想对方要问的问题 9.简洁道歉 10.不要占用对方过多时间
20
接电话注意事项十要点
1.随时记录 2.自报家门 3.转入正题 4.避免将电话转给他人 5.避免电话中止时间过长
21
电话交谈四戒
1.出言不逊——“伤人” 2.故弄玄虚——“吓人” 3.没话找话——“烦人” 4.没完没了——“害人”
个人沟通技
能
－－端正态度与角色，提升个人沟通能力
1
I.口头沟 通
－－如何提升你的表达能力、说明力
一个人的口头沟通能力好坏，决定了你在工作、社交和个人生活中的品质和效益。
2
口头沟通三要素
引起对方的注意和兴趣 让对方了解话中的意思 使对方边听边接受发讯者的主张，同时，产生行动的 意识。
除了三要素之外，还要根据当时的气氛，考虑说话的目的、内容，以及话的长短。
口头沟通——想要表达得好，最有效的方法，就是在开口前， 先把话想好。
8
倾听 是成功的右手，说服是成功的左手。
– A.微笑不作声 – B.扭头找另外的座位 – C.说：“这是他们的事情，不关我们的事” – D.其它作法，例如……
24
第一印象不光是靠语言制造的
肢体语言 乐观的神态 服装等
25
三个因素影响沟通的有效性
7 % 用字遣词 38 % 声音、语调 55 % 表情动作
26
评书演员最为典型
通过身体语言实现的沟通，称作非语言沟通，也可以说是身体语 言沟通。
6.给对方足够时间反映 7.避免与身边的人交谈 8.设想对方要问的问题 9.简洁道歉 10.不要占用对方过多时间
20
接电话注意事项十要点
1.随时记录 2.自报家门 3.转入正题 4.避免将电话转给他人 5.避免电话中止时间过长
21
电话交谈四戒
1.出言不逊——“伤人” 2.故弄玄虚——“吓人” 3.没话找话——“烦人” 4.没完没了——“害人”
个人沟通技
能
－－端正态度与角色，提升个人沟通能力
1
I.口头沟 通
－－如何提升你的表达能力、说明力
一个人的口头沟通能力好坏，决定了你在工作、社交和个人生活中的品质和效益。
2
口头沟通三要素
引起对方的注意和兴趣 让对方了解话中的意思 使对方边听边接受发讯者的主张，同时，产生行动的 意识。
除了三要素之外，还要根据当时的气氛，考虑说话的目的、内容，以及话的长短。
管理沟通技巧ppt课件
管理沟通技巧
1
“没有难以沟通的员工， 只有不善于沟通的领导。”
“人生成功的秘诀，在于 你能驾驭周围的群众。”
——里根
2
案例
韩非是一位部门主管。他非常善于与人沟通，他能
了解别人的态度、信念和想法，能用对方的观点说
服对方。他尽可能让下属参与与他们相关的事情，
这使下属备受鼓舞，心中充满了得到嘉奖的喜悦，
也磨擦不断。下属在接受任务时，不是考虑如何创造性
地完成任务，而是想怎样讨好他。结果该部门业绩状况 一直不理想。
4
问题
通过这两位主管的案例，你如何看待管理中 沟通的重要作用？
5
一个企业无论有多么正确的战略方向，多么合理的管理和运行制度，有多么优 秀的员工，这些都只能说是成功的必要条件，或者说是成功的基础。
13
李辉经过思考，决定采用兼并策略，就是用自己的销售智慧把不懂销售的王总给兼并了， 让王总在销售方面跟着自己的思路走。为了照顾王总的面子，李辉首先把过去的失败写成 总结，并检讨自己过于懒散，不够努力；然后提出挽救和解决的捷径，为了得到王总支持， 他还特意列举了现在的市场背景以及同行业公司的成功案例。同时他主动出击，在王总还 没有开始指挥的时候，他就把事情的处理以及处理事情的几种方式、路径，每一种方式和 路径的利弊等都详细列出后再去虚心的请教王总。王总再不懂销售，也知道采用成本最少 赚钱最多的那套销售方案。成功“兼并”了王总的李辉，在销售方面因为了业绩的持续攀 升，而得到了董事会的认可与赞赏。王总也渐渐的退后，把更多的时间用在自己的专业以 及人事、财务的管理上，企业的不稳定因素完全的得到了控制，公司运营进入了高速发展 状态，李辉的各项工作顺风顺水，渐入佳境。
下行沟通
尽力帮助他
案例：
1
“没有难以沟通的员工， 只有不善于沟通的领导。”
“人生成功的秘诀，在于 你能驾驭周围的群众。”
——里根
2
案例
韩非是一位部门主管。他非常善于与人沟通，他能
了解别人的态度、信念和想法，能用对方的观点说
服对方。他尽可能让下属参与与他们相关的事情，
这使下属备受鼓舞，心中充满了得到嘉奖的喜悦，
也磨擦不断。下属在接受任务时，不是考虑如何创造性
地完成任务，而是想怎样讨好他。结果该部门业绩状况 一直不理想。
4
问题
通过这两位主管的案例，你如何看待管理中 沟通的重要作用？
5
一个企业无论有多么正确的战略方向，多么合理的管理和运行制度，有多么优 秀的员工，这些都只能说是成功的必要条件，或者说是成功的基础。
13
李辉经过思考，决定采用兼并策略，就是用自己的销售智慧把不懂销售的王总给兼并了， 让王总在销售方面跟着自己的思路走。为了照顾王总的面子，李辉首先把过去的失败写成 总结，并检讨自己过于懒散，不够努力；然后提出挽救和解决的捷径，为了得到王总支持， 他还特意列举了现在的市场背景以及同行业公司的成功案例。同时他主动出击，在王总还 没有开始指挥的时候，他就把事情的处理以及处理事情的几种方式、路径，每一种方式和 路径的利弊等都详细列出后再去虚心的请教王总。王总再不懂销售，也知道采用成本最少 赚钱最多的那套销售方案。成功“兼并”了王总的李辉，在销售方面因为了业绩的持续攀 升，而得到了董事会的认可与赞赏。王总也渐渐的退后，把更多的时间用在自己的专业以 及人事、财务的管理上，企业的不稳定因素完全的得到了控制，公司运营进入了高速发展 状态，李辉的各项工作顺风顺水，渐入佳境。
下行沟通
尽力帮助他
案例：
管理沟通培训PPT
的语言。
表达时需要注意语气、语调和用 词，以避免产生歧义或引起误解。
表达时需要关注对方的反应，根 据对方的反馈进行调整，以确保
对方能够理解自己的观点。
提问技巧
提问时需要明确、具 体地提出问题，避免 模糊或含糊的问题。
提问时需要注意对方 的情感和反应，避免 敏感或尴尬的问题。
提问时需要给予对方 足够的思考时间，以 获得更准确的答案。
反馈技巧
反馈时需要具体、明确地指出对方的 优点和不足，避免模糊或含糊的评价。
反馈时需要给出具体的建议和意见， 以帮助对方改进和提高。
反馈时需要注意对方的情感和反应， 以避免伤害对方的自尊心。
03 沟通障碍与解决策略
常见沟通障碍
语言障碍
由于语言差异或使用不 当的术语，导致信息传
递受阻。
文化差异
不同文化背景下的沟通 习惯和价值观差异，可
管理沟通培训
contents
目录
• 管理沟通基础 • 管理沟通技巧 • 沟通障碍与解决策略 • 跨文化沟通 • 非语言沟通 • 冲突管理与解决
01 管理沟通基础
沟通的定义与重要性
沟通的定义
沟通是信息、思想、情感在个人 或群体之间的传递和交流过程， 旨在建立共识、促进关系和解决 问题。
沟通的重要性
良好的沟通对于Biblioteka 织的成功至关 重要，它有助于提高团队协作、 决策效率和问题解决能力。
沟通模型与过程
沟通模型
包括发送者、信息、接收者和反馈等 要素，描述了信息如何在发送者和接 收者之间传递。
沟通过程
包括编码、传递、解码和理解等步骤 ，强调了信息传递的完整性和准确性 。
有效沟通的原则
01
02
03
表达时需要注意语气、语调和用 词，以避免产生歧义或引起误解。
表达时需要关注对方的反应，根 据对方的反馈进行调整，以确保
对方能够理解自己的观点。
提问技巧
提问时需要明确、具 体地提出问题，避免 模糊或含糊的问题。
提问时需要注意对方 的情感和反应，避免 敏感或尴尬的问题。
提问时需要给予对方 足够的思考时间，以 获得更准确的答案。
反馈技巧
反馈时需要具体、明确地指出对方的 优点和不足，避免模糊或含糊的评价。
反馈时需要给出具体的建议和意见， 以帮助对方改进和提高。
反馈时需要注意对方的情感和反应， 以避免伤害对方的自尊心。
03 沟通障碍与解决策略
常见沟通障碍
语言障碍
由于语言差异或使用不 当的术语，导致信息传
递受阻。
文化差异
不同文化背景下的沟通 习惯和价值观差异，可
管理沟通培训
contents
目录
• 管理沟通基础 • 管理沟通技巧 • 沟通障碍与解决策略 • 跨文化沟通 • 非语言沟通 • 冲突管理与解决
01 管理沟通基础
沟通的定义与重要性
沟通的定义
沟通是信息、思想、情感在个人 或群体之间的传递和交流过程， 旨在建立共识、促进关系和解决 问题。
沟通的重要性
良好的沟通对于Biblioteka 织的成功至关 重要，它有助于提高团队协作、 决策效率和问题解决能力。
沟通模型与过程
沟通模型
包括发送者、信息、接收者和反馈等 要素，描述了信息如何在发送者和接 收者之间传递。
沟通过程
包括编码、传递、解码和理解等步骤 ，强调了信息传递的完整性和准确性 。
有效沟通的原则
01
02
03
《管理沟通之面谈》课件
地点安排
选择一个安静、私密的场所，以 便于双方能够自由地交流。
准备面谈问题
问题列表
事先列出要问的问题，确保面谈时不 会遗漏重要内容。
问题针对性
针对不同的面谈对象，准备不同的问 题，确保问题与面谈目的相匹配。
了解面谈对象
背景资料
了解面谈对象的背景、经历和性格特点，以便于更好地与其 沟通。
沟通风格
了解面谈对象的沟通风格，以便于调整自己的沟通方式，提 高沟通效果。
《管理沟通之面谈》 ppt课件
目录
CONTENTS
• 面谈的定义与重要性 • 面谈的准备工作 • 面谈的过程与技巧 • 面谈的后续工作 • 面谈的常见问题与解决策略 • 面谈案例分享与讨论
01
面谈的定义与重要 性
面谈的定义
01
02
03
面对面交流
面谈是一种面对面的交流 方式，通过语言、肢体语 言和表情等多种方式进行 信息传递和沟通。
倾听技巧
在对方表达时，保持专注，不打断对方，并通过点头、微 笑等方式表示理解。这可以鼓励对方更充分地表达自己的 观点。
反馈和澄清
在对方表达后，给予反馈或澄清，以确保你完全理解对方 的观点和需求。例如，“我理解你的意思是...对吗？”
如何处理不同意见？
尊重和接纳
在处理不同意见时，要尊重对方的观点，并尝试从对方的角度理解 其立场。避免立即反驳或批评，而是先接纳对方的意见。
案例二
某公司通过面谈成功挽留了一位关键员工，通过了解员工需求并提供相应的职 业发展机会，成功地打消了员工的离职念头。
失败面谈案例分析
案例一
某公司在招聘过程中，由于面试官对候选人评价过高，导致招聘进来的员工不符 合公司实际需求，给公司带来了一定的损失。
选择一个安静、私密的场所，以 便于双方能够自由地交流。
准备面谈问题
问题列表
事先列出要问的问题，确保面谈时不 会遗漏重要内容。
问题针对性
针对不同的面谈对象，准备不同的问 题，确保问题与面谈目的相匹配。
了解面谈对象
背景资料
了解面谈对象的背景、经历和性格特点，以便于更好地与其 沟通。
沟通风格
了解面谈对象的沟通风格，以便于调整自己的沟通方式，提 高沟通效果。
《管理沟通之面谈》 ppt课件
目录
CONTENTS
• 面谈的定义与重要性 • 面谈的准备工作 • 面谈的过程与技巧 • 面谈的后续工作 • 面谈的常见问题与解决策略 • 面谈案例分享与讨论
01
面谈的定义与重要 性
面谈的定义
01
02
03
面对面交流
面谈是一种面对面的交流 方式，通过语言、肢体语 言和表情等多种方式进行 信息传递和沟通。
倾听技巧
在对方表达时，保持专注，不打断对方，并通过点头、微 笑等方式表示理解。这可以鼓励对方更充分地表达自己的 观点。
反馈和澄清
在对方表达后，给予反馈或澄清，以确保你完全理解对方 的观点和需求。例如，“我理解你的意思是...对吗？”
如何处理不同意见？
尊重和接纳
在处理不同意见时，要尊重对方的观点，并尝试从对方的角度理解 其立场。避免立即反驳或批评，而是先接纳对方的意见。
案例二
某公司通过面谈成功挽留了一位关键员工，通过了解员工需求并提供相应的职 业发展机会，成功地打消了员工的离职念头。
失败面谈案例分析
案例一
某公司在招聘过程中，由于面试官对候选人评价过高，导致招聘进来的员工不符 合公司实际需求，给公司带来了一定的损失。
交流沟通技巧培训课件(PPT 30页)
省时、方便、快速
内容可以作 为数据利用
5. 工作时的沟通手法
② 报告.联络.协商的方法
准确.简洁.完整的汇报
预告汇报题目
（这次就○ ○事情进行汇报）
先汇报结论，然后简单传 达理由或经过（5W1H）
6. 沟通的基本姿态
3个基本姿态
1. 真诚的站在对方的立场上
对方提出有要求，首 先应使对方感到你是 在考虑他的困难并想 给予他帮助
努力让自己融 入对方谈话内
容中去
避免对方把要 说的话吞下去
试着对人的了解: 长处如何 观念如何 问题理解度
等
要带着兴 趣倾听
创造一个让 对方愿意把 话将出来的 气氛
利用倾听的机会,对人进行深入的了解
4. 沟通的基础
② 沟通的基础 — 听
做一个好的听众
直视对方
不时的点头会意, 以示自己在认真听
必要时做 好笔记
通俗 易懂
内容 --- 注意站在对方的立场去考虑问题。 选择适合对方的话题。
工作内容具备5W1H要素:
What (目的) ---------做什么 When (时间) ---------何时.到何时为止 Where (地点) --------在何处进行 Why (为什么) ------为什么进行 Who (担当者) ------谁在进行. How (方法) -------- 用什么方法
复述.确认 对方的话
对对方的话表 示真正的关心
有不理解的 地方及时提出
不要中途 打断对方
回答时清 楚明了
5. 工作时的沟通手法
报 告
丰田公司
三大手法
协商
联 络
业务推进中不可缺少 的交流就是报告.联络. 协商，且与工作的各
《管理沟通》完整版ppt
沟通过程中的概念
准备沟通的信息 4 编码: 将想法转化为有意义的符号的过程。 4 管道: 信息传递的渠道。
4 管道超载：管道不能处理所传递的信息。 4 信息超载：信息传递过多超出了人们能接收的范围。
接收到的信息 4 解码: 接收者对于发送者传递的符号的解释。 4 反馈: 表明接收到信息并将个人对于原始信息的感受告知信
(二)、 沟通信息的发出
信息需不需要发出 如何准确地发出 了解沟通的目的 听众分析 对信息的理解 移情原则
1、信息需不需要发出 对自己不利的信息 对别人有害的信息 案例1：范跑跑事件 案例2：“这样的论文我一晚上可以写两篇” 案例3：“院士都是老家伙，做事要靠年轻人”。
因此态度在很大程度上决定着一个人工作行 为和沟通的方式；每个人如果想采取任何一项行 动，他必须确定自己是谁，怎样同周围的对象和 其他事物相处，或准备如何与人相处。
你的职位权力与人格权力。
什么是领导？什么是管理？
要做到改变别人不容易， 首先要做到改变自己！
沟通与管理：
管理是由“管”和“理”这两个字组成，管理的对象是人， 管理的内容不仅在“管人”，更在于“理人”。
2、如何准确表达
“以言伤人，重于刀剑”说话的温度.ppt “我们注意到了事件的发生” “海峡两岸的人民都认为只有一个中国” “致歉与道歉” 这家工厂虽然规模不大，但曾两次荣获省科
学大会奖，三次被授予省优质产品称号，产 品远销全国各地和东南亚地区
说话的时机：
成事不说 遂事不谏 既往不咎
尽量向别人提供背景信息，以便别人能够准 确地解释你的观点或看法。
语言和其代表的事物有差别
以具体的证据、事实和事例来支持笼统的陈述和评价。 如：“这个人的素质很不好”
面谈沟通技巧论述PPT课件( 48页)
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11、人生的某些障碍，你是逃不掉的。与其费尽周折绕过去，不如勇敢地攀登，或许这会铸就你人生的高点。
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12、有些压力总是得自己扛过去，说出来就成了充满负能量的抱怨。寻求安慰也无济于事，还徒增了别人的烦恼。
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13、认识到我们的所见所闻都是假象，认识到此生都是虚幻，我们才能真正认识到佛法的真相。钱多了会压死你，你承受得了吗?带，带不走，放，放不下。时时刻刻发
积极倾听的技巧
倾提归重表 听示纳复达 回问总内感 应题结容受
积极聆听是暂时忘掉自我的思想、期待、成见和愿望，全神贯注地 理解讲话这的内容，与他一起去体验、感受整个过程。这是一种管理 技巧，可以通过学习和锻炼得到提高。
为了理解去倾听，而不是为了评价而去倾听。
妨碍良好倾听的因素
只听取细节而不注意整个内容 对将听到的事先做假设 内心不同意 让心思游离不定 对主题有偏见 对说话者或者主题缺乏兴趣 让外头的事打搅注意力 容纳过多的资料 为所听的讯息而情绪不安 只听你想要听的
控制说话的局面 简洁的开始，利索的结束，节省
工作时间 筛选与过滤客户的疑问，使其澄
清，便于回答 留下好的印象
倾听的技巧
说明技巧
如何使表达更清楚
整体对事物的认知
理性认知 感性了解
感性了解
图表 故事 图片\照片 ……
非语言暗示的重要性
单用语言不足以表达意思。 能帮助表达我们的感情 能帮助确认他人所说的和他们想表达的意思
专业术语
很好地组织语言
内容符合逻辑次序 省略不必要的信息 使用接收者熟悉的语言 如有可能，做一下总结
有效沟通的基本技巧
组织清晰、简洁的语言 注意非语言暗示 注意倾听 反馈
沟通与管理沟通优秀课件
❖ 男孩想了想说：明天早晨告诉你答案好吗？ ——为了拖住对手，并没有立即给出答案。没
有答案就是最好的答案。貌似退让，其实是把对手 的时间底线加着心理底线一点一点地压低。
❖
女孩的心顿时灰了下来。
❖
早晨醒来，男孩已经不在，只有一张写满字的纸压 在温热的牛奶杯下。第一行，就让女孩的心凉透了
“亲爱的，我不会去摘 。但请容许我陈述不去摘的 理由：
生活中的沟通案例1
❖ 女孩终于 鼓起勇气对男孩说：“我们分手吧。” 男孩问：“为什么？” ——面对抛出的问题，男孩没有直接应对，而 是冷静的面对。这就走好了第一步。
女孩说：“倦了，就不需要理由了。” 一个晚上，男孩只抽烟不说话。
——面对强大对手的反击，男孩采取了以静制 动的手段，有效遏制了对手的进一步反攻。
——哈佛大学著名管理学家迈克尔教授
松下幸之助： “伟大的事业需要一颗真诚的 心与人沟通。 ”
乔丹与皮蓬：“我们两个人在场上的沟通相 当重要，我们相互从对方眼神、手势、表情 中获取对方的意图，于是我们传、切、突破、 得分；但是，如果我们失去彼此间的沟通， 那么公牛的末日来临了。”
美国著名未来学家奈斯比特：
❖ ——字里行间都透露着对女孩的关爱。但……是那么简单吗？ 不然，仔细观察，发现男孩是在明确的告诉对手，你凭什么 资本跟我讲条件，瞧瞧你，什么事情都离不开我。你的 bargain power 从何谈起！！！
❖ 所以 在我不能确定有人比我更爱你以前 我不想去摘那朵花…” ——彻底的击溃对手的底线防守，意思
后摆出这样的高姿态，让对手彻底心服口服。毕竟 谈判的结果是令人满意的，这个世界还是美好的， 不要太血腥了。
案例2 生活中的沟通案例
英国著名的维多利亚女王，与其丈夫相亲相爱，感情和谐。 但是维多利亚女王乃是一国之王，成天忙于公务，出入于社交 场合，而她的丈夫阿尔伯特却和她相反，对政治不太关心，对 社交活动也没有多大的兴趣，因此两人有时也闹些别扭。有一 天，维多利亚女王去参加社交活动，而阿尔伯特却没有去，已 是夜深了，女王才回到寝宫，只见房门紧闭着。女王走上前去 敲门。
管理沟通课件(完全版)
《管理沟通》
工商管理系唐果
东西方管理风格差异
• 西方管理风格：科学、民主、法治 • 东方管理风格：艺术、集权、人治
《管理沟通》
工商管理系唐果
沟通在管理中作用的重新认识
沟通不是万能的， 没有沟通是万万不能的！
《管理沟通》
工商管理系唐果
组织沟通的概念
• 有明确目的,其目的是影响组织中的每一个 人的行为,使之与实现组织 的整体目的相符, 并最终实现组织目标. • 其活动是按照预先设定的方式,沿着即定的 轨道、方向、顺序进行,作为一种管理的日 常活动而发生. • 其活动作为管理的一项日常功能,组织对信 息传送者有一定的约束.
《管理沟通》
工商管理系唐果
完整的沟通过程
反馈
主体
编码
通道
解码
客体
发送者 噪音
接受者
背景
《管理沟通》
工商管理系唐果
简化的沟通循环过程
证实对信息 的理解
获取信息
传递信息
《管理沟通》
工商管理系唐果
完整的沟通8要素
• • • • • • • • 发送者（目的、风格、可信度、知名度） 听众（背景、对你的了解程度、感受、偏见） 目标 (传递信息、获得理解、保持关系、表达感情) 背景（心理环境、物理环境、社会环境、文化环境） 信息（直接或间接、正式或非正式） 渠道（口头的、书面的、非语言的） 反馈（语言的、非语言的、有意的、无意的） 噪音（前述7要素可能都成为沟通的障碍）
《管理沟通》
工商管理系唐果
横向沟通的障碍
• • • • • 部门本位主义 员工短视倾向 对组织结构的偏见 个性冲突 猜疑、威胁和恐惧
《管理沟通》
工商管理系唐果
管理沟通面谈技能.ppt
何时何地？ (When & Where)
教材：P140
如何检查你的面谈准备工作质量？(续)
准备要素 谈什么？ （What） 准备问题
（1）确定需要包括的主题和提问 （2）被问问题的类型 （1）如何能实现你的目标？ （2）你应如何表现？ （3）以友好的方式开始或直接切入主题，哪种效果更好？ （4）你必须小心谨慎、多听少说吗？ （5）先一般性问题再具体问题，还是先详细信息再一般性问题？ （6）你准备如何准备桌椅？ （7）如何避免被打扰？
合理安排面谈结构
安排面谈结构要考虑三件事：
面谈指南
问题提问 过渡
这是一份关于你想涉及的话题 和子话题的提纲
（此时需要注意问题的顺序）
常见提问顺序模式
漏斗型：从一般到特殊
有关在大楼内吸烟的规章，你认 为怎么样？这些规章公平吗？ 这些规章是否限制了员 工中的抽烟，实施 状况如何？
倒漏斗型：从特殊到一般
这些规章怎 样限制了员工的抽 烟状况？这些规章公平 吗？对于有关在大楼内吸 烟的规章，你认为究竟怎么样？
使用漏斗型顺序的背景： 试图发现被访者的总体看法 避免诱导被访者 想竭尽所能去探求问题 被访者愿意讨论这个话题
使用倒漏斗型顺序的背景： 在总体反应之前了解特定事实 想鼓励一个不愿开口的被访者 想唤起被访者的记忆
封闭式提问 开放式提问 引导式提问 是/非提问
提问方式
适用情形 举例
“你从事财务工作几年了？” “请谈谈你是如何经营企业的？” “你不认为他最近工作很忙吗？” “明天你能来加班吗？”
给对方选择答案的自由度很小或 没有，通常只有一个明确答案。 允许对方在回答时有最大的自由 空间 带有一定的倾向性 只有两种相反答案的问题
(第四步)
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倒漏斗型：从特殊到一般 这些规章怎
样限制了员工的抽 烟状况？这些规章公平 吗？对于有关在大楼内吸 烟的规章，你认为究竟怎么样？
使用漏斗型顺序的背景： 试图发现被访者的总体看法 避免诱导被访者 想竭尽所能去探求问题顺序的背景： 在总体反应之前了解特定事实 想鼓励一个不愿开口的被访者 想唤起被访者的记忆
确立面谈 目的
(第一步)
设计好的问题以鼓励信 息共享
(第二步)
安排面谈信息 结构
(第三步)
实施面谈
预期对方问题并准备 回答
(第五步)
安排好环境以 增进关系
(第四步)
确立面谈目的
信息的传播。如教师与学生的面谈，新闻记者与采 访对象的面谈；
寻求信念或行为的改变。如产品推销、训导、劝告 、绩效评估；
与谁面谈(Who)
(1)他们最可能的反应/弱点是什么? (2)他们有能力进行你所需要的讨论吗?
何时何地(When＆Where)
(1)面谈在何地进行?在你办公室还是他们办公室?还是其他地方? (2)它可能被打断吗? (3)在一天的什么时间进行? (4)面谈前可能发生什么? (5)你在这件事中处于什么位置? (6)需要了解事情全貌，还是只需提示一下迄今为止的最新情况?
不能说：“你冷静点好不好？”；应该说：“很抱歉让你产生不愉 快的感觉”；
不能说：“我正忙着呢”；应该说：“请稍候，我尽快将上一位客 户的事情办完就来帮您”；
不能说：“过些时候再来电话吧”；应该说：“我会在×××时间 以前给您回电话的”；
➢ “引题”启示:
如何正确看待面谈的重要性
➢ 案例 6.1
不能说：“那不是我的工作”；应该说：“这件事×××可以帮助 你”；
不能说：“你是对的，——我们这儿确实很差劲！”应该说：“我 很理解您的感受”；
不能说：“那又不是我的错！”；应该说：“让我们一起看看这件 事能怎么解决”；
不能说：“这件事你应该找我们经理或领导去说！”；应该说： “我会尽力帮忙的”；
本章基本要点
➢ 明确面谈的概念和性质 ➢ 把握面谈的管理属性与面谈特征 ➢ 制定良好的面谈计划，有效管理面谈 ➢ 有效实施面谈，掌握面谈进程 ➢ 掌握不同类型的面谈类型所需要的技巧
西门子公司接待顾客的语言要求：
不能说：“我不知道”；应该说：“请让我试试看”或“请让我帮 帮忙”；
不能说：“不”；应该说：“我能做到的是……”；
设计好的问题以鼓励信息共享
开放式问题使用场合： 了解被访者优先考虑的事 找出被访者参照的结构 让被访者无拘束地讨论他 的看法 明确被访者的知识深度 弄清被访者表述能力怎样
封闭式问题适用场合： 节省时间、精力和金钱 维持、控制面谈的形势 从被访者处获取非常特定
的信息 鼓励被访者完整描述一个
面谈准备的问题清单
谈什么(What)
(1)确定需要包括的主题和提问 (2)被问问题的类型
怎样谈(How)
(1)如何能实现你的目标? (2)你应如何表现? (3)以友好的方式开始和直接切入主题哪种好? (4)你必须小心处理、多听少说吗? (5)先一般性问题再具体问题，还是先详细信息再一般性问题? (6)你准备如何准备桌椅? (7)如何避免被打扰?
——罗芸应该如何和老陈谈话？
面谈的概念和性质
面谈是指任何有计划的和受控制 的、在两个人(或多人)之间进行的、 参与者中至少有一人是有目的的，并 且在进行过程中互有听和说的谈话。
·目的性 ·控制性 ·即时性
·计划性 （5W1H） ·双向性
目的性：参与面谈的一方或双方有明确的目的。 计划性：谈什么(What)？何处谈(Where)？何时谈(When)？
解决问题和对策。如招聘面试、绩效评估、看病、 劝告、申诉、父母与教师讨论孩子的学习问题；
探求与发现新信息。如学术团体、社会团体对个例 的调查，市场调查，民意测验，学术讨论和记者调 查等。
确立面谈目标
《艾丽丝漫游奇境记》中有这样一段对话： “请您告诉我，在这里我应该走哪条路?”艾丽丝问
。 “这完全取决于你要到哪里去。”卡特说。 “我根本就不在乎到哪里去。”艾丽丝说。 “那你走哪条路都无所谓。”卡特说。
特定事件 鼓励腼腆的人说话 避免被访者泛泛而谈
两种提问方式
开放式问题
“你的工作干得怎样” “新的规章对部门士气影响怎样”
封闭式问题
“你最后一次在哪里就职” “你是愿意在项目A还是项目Z中工作”
安排面谈结构
漏斗型：从一般到特殊 有关在大楼内吸烟的规章，你认
为怎么样？这些规章公平吗？ 这些规章是否限制了员 工中的抽烟，实施 状况如何？
（四）安排好环境以增进关系
（五）预期问题并准备回答
面谈准备： “为什么(Why)” “谁 (Who)”、 “何时(When)” “何地(Where)” “什么(What)” “怎样谈(How)”
面谈准备的问题清单
为什么(Why)
(1)面谈的主要类型是什么? (2)究竟希望实现什么? (3)你寻求或传递信息吗?如果是，那么是什么类型的信息? (4)该面谈寻求信念和行为的转变吗?(5)要解决问题的性质是什么?
面谈实施
开始 面谈主体内容的组织 实施面谈的阶段
与谁谈(Who)？如何谈(How)？等都要有预先的计划。 控制性：至少有一方处于控制地位，或者由双方共同控制。 双向性：面谈必须是双向的而非单向教训和批评。 即时性：面谈一般要求沟通双方即时对沟通信息作出反应，
反应速度快。
面谈的计划与过程
以P138的郭靖与袁晓悟的对话为例子，讨论这 个对话的失败之处？
管理沟通面谈沟通技能 (2)优 秀课件
引例：你今年的工作表现如何？
面谈是有计划进行的，面谈的成败很大程度上取决于面谈 过程中技巧和策略的选择。李英和李德面谈的最终结果是 两人间僵局的的产生。可以看出，李英作了充分的面谈准 备，并采取了一定的技巧，如先对李德的技术能力加以肯 定，然后再提及他工作中存在的问题。但李德实际上也为 面谈作了准备，如知道王珊的绩效评价成绩比她高，他已 存在戒备心理，并在此种心态下同李英面谈。此种情况下 ，他不可能同李英在认识上达成一致， 因此，李英应调整 面谈策略和技巧，寻求李德的认同。