高潜人才测评模型
高潜力人才测评模型
16
领导力前景
定义
领导力前景是指组织中，将来能成长和承担更多领导职 责的高潜力人才所具有的素质特性。这一部分的能力既 存在着先天的领导力素质潜质，也包含着在工作环境当 中逐渐成长起来的领导力技能。
测评维度
主要包含分析性技能和领导力潜质两个大的测量要素 • 分析性技能能够通过典型情境测试，考察候选人在
• 题型采用具有较高防作假倾向的迫选形式，同时融入肯家 的现实+未来视角工作价值观理论，从而对高潜力员工的 现实和未来工作价值观进行更长远的洞察。
13
成就动机
定义
成就动机是个体对待生活和工作挑战的一种态度倾向， 表现为在完成任务时会对自己认为重要的，有价值的事 情乐意去做，并且追求优秀职位升迁具有显 著的预测效应。
2
测评高潜人才的维度上，需要关注那些潜在的、且有长远影响的个人特质，它们能够在将来 表现出领导作用。
9
测评维度的选择
不同的学者或公司使用了各种各样的标准去定义他们高潜力的未来领导者 有五类潜在的、且有长远影响的个人特质，能够预测员工在将来是否能表现出领导作用，它们是：
领导力、学习敏锐度、成就动机、价值观和个性特征
Achievement Motives
学习敏锐度
Learning Agility
领导力前景
Leadership Prospect
选择题（迫选）
五点评分
10min
10min
情景题 迫选题 30min 10min
自评
360°评估
自评
测评维度
主要包括自我肯定、雄心和自我控制三个一级维度， 17个二级维度，能够完整、系统的包含成就动机的各 个层面，无死角帮助企业洞察候选者的成就动机水平。
高潜人才培养
任务分析
主管层级需要达到
最基础的技能
应掌握的 十项管理 技能
预案开发
应掌握的 十项管理 技能
需求发掘
应掌握的 十项管理 技能
流程改进
应掌握的 十项管理 技能
预算编制
应掌握的 十项管理 技能
项目管理
应掌握的 十项管理 技能
战略规划
应掌握的 十项管理 技能
结构调整
应掌握的 十项管理 技能
如何训练
行动力
01
02
03
01
高绩效达成能 力
02
训练：认知密 度
03 如 何 训 练
训练：认知密度
描述情景的 时候，越细 越好
描述感受的 时候，越细 越好
写SOP
描述工作 比如：如何擦桌子
描述思维 比如：写公司简介
如何训练
高情商
01
02
01 不 训 练
03
02
训练：语境转 换
03 案 例
积极欣赏
只挑选 欣赏表明内心的一种状态，能够欣
赏他人的人，能够与所有人打交道， 只会批评的人，适合做管理咨询
在面试的时候问一个问题：如何评 价办公室的同事
每一个人都能落实到优点上，能描 述具体行为、真实的成果
训练：语境转换
A
正式/口语
能跟任何人说话，两种
语境
B
认证/描述
从论述转换为描述：写
小说/论文
C 指令/征询
高潜人才构成的模型
Bit CARE高潜人才模型
Action行动 高效
Emotion情 绪抗压
1
2
3
4
Cog nition 认知理性
鉴别高潜人才的科学方案
鉴别高潜人才的科学方案作者：程瑶来源：《现代国企研究》2013年第04期科学的继任发展计划是指通过建立系统化、流程化的体系来评估、发展和保留企业内部的高潜人才，创建内部优秀人才储备库，形成持续而稳定的人才供应链，以确保企业随时有一支优秀的后备人才梯队，应对当下和未来的业务需求和挑战。
其中，高潜人才（High potentials）的识别是继任发展计划中重要的一环，也是决定企业内部人才储备质量的重要关卡。
在“危”与“机”并存的经济全球化的当下，各个企业的确越来越重视高潜人才的识别和储备，以保证人才库的储备数量和质量。
然而，一项国外调查（DDI，2011）显示，大多数的企业（82%）至今也没有明确、清晰的高潜人才鉴别标准和流程，这直接致使高潜人才的识别犹如雾里看花，给人的印象大多停留在“看上去很美”的状态。
为此，本篇力图拨开高潜人才周围的云雾缭绕，着重层层梳理潜能评估的种种要点，以期能为企业和组织在高潜人才识别方面建立完善的理念构架、科学的操作范本等方面提供一定的启示。
盲点扫除：高潜人才≠高绩效人才在各大企业和组织中，高潜人才一般被认为是有很大可能在领导力通道上快速发展，并且能在未来管理角色上表现出高绩效的人才。
企业和组织大力发展和培养这些高潜员工，正是认为并相信这部分人才是最有价值的员工，能够成为未来组织各个管理层级和岗位上的接班人，引领组织应变未来市场的变幻莫测，带动组织获得更大发展。
然而，有数据显示，30%的企业继任发展计划失败的原因是错误地识别了高潜人才，培养和发展了那些不应该培养发展的员工，导致公司资源浪费在了错误的对象身上，不能有效地发挥资源的优势。
而这些失败多是起源于企业对于高潜人才的界定模糊，将高潜人才和高绩效人才混为一谈。
高绩效员工能为企业带来直接的产业业绩，对组织发展有直接而重要的贡献作用；然而，高绩效员工并不意味着就是高潜员工，仍有三类高绩效员工当下是不能称之为高潜人才的：★梦想家（Engaged Dreamers）：这类员工对工作有担当、有高度热情，但是能力相对一般。
高潜人才HIPO评估与发展宝典
高潜人才HIPO评估与发展宝典一、引言在当今竞争激烈的职场环境中，企业需要识别和发展高潜力人才，以保持竞争优势并实现可持续发展。
本文将介绍高潜人才HIPO（High Potential）评估与发展宝典，以帮助企业有效地发现、培养和激励这些具有潜力的人才。
二、高潜人才评估方法1. 多维度评估：在评估高潜人才时，应考虑多个维度，包括个人能力、领导潜质、团队合作能力等。
通过综合评估，可以更全面地了解候选人的潜力和适应能力。
2. 行为模型分析：制定行为模型是评估高潜能人才的关键步骤。
通过定义所需的关键行为和能力，企业可以更准确地评估候选人是否具备高潜力。
3. 能力测试：使用能力测试可以客观地评估高潜人才的认知能力、问题解决能力和决策能力等。
这些测试可以为企业提供有关候选人技能和适应性的信息。
4. 经验与潜力结合：除了考虑过去的经验和成就外，还应重点关注候选人的潜力。
潜能的发掘需要综合评估候选人的能力、学习能力和动机等因素。
三、高潜人才发展策略1. 个性化发展计划：针对不同的高潜人才，制定个性化的发展计划是至关重要的。
高潜人才应该被赋予更多的责任和挑战，并提供相关的培训和发展机会，以帮助他们不断成长和进步。
2. 导师制度建设：为高潜人才提供导师支持可以加速其发展进程。
导师可以通过分享经验和知识，提供指导和反馈，帮助高潜人才充分发挥其潜力。
3. 跨部门旋转：高潜人才应该有机会跨部门和跨项目进行工作，以拓宽他们的眼界和技能。
这样的经历可以帮助他们获得更多的挑战和机会，并培养他们的领导能力和综合能力。
4. 激励机制设计：为高潜人才设计激励机制是吸引他们留在企业并持续发展的关键。
这些机制可以包括晋升机会、奖励计划和培训资源的优先分配等，以激发高潜人才的积极性和动力。
四、高潜人才发展的挑战与解决办法1. 挑战一：识别和评估的准确性。
由于高潜人才的标准较为主观，识别和评估的准确性可能存在困难。
解决办法是通过多维度的评估方法和经验证的工具来提高准确性，并进行定期的评估和跟踪。
高潜人才HIPO评估与发展宝典
高潜人才HIPO评估与发展宝典第一部分：本文概述1、介绍高潜人才的重要性在当今竞争激烈的商业环境中，高潜人才的培养与发展对于企业的成功至关重要。
高潜人才是企业未来的领导者、创新者和变革推动者，他们能够为企业创造巨大的价值，推动企业持续发展。
因此，对高潜人才进行准确的评估和有效的培养，已成为企业人力资源管理的核心任务之一。
高潜人才是指那些具备卓越的综合素质，具有极高发展潜力和培养价值的人才。
他们通常具备出色的职业能力、领导力、创新能力、合作能力等核心能力，同时也拥有良好的个人素质和发展潜力。
与一般员工相比，高潜人才在工作中的表现更为突出，能够在短时间内迅速成长，为企业创造更多的价值。
由于高潜人才在企业和社会中的重要性，对他们的评估和培养显得尤为重要。
在评估高潜人才时，企业需要关注多个方面，包括职业能力、领导力、创新能力、合作能力等。
通过对这些能力的评估，企业可以准确地识别出高潜人才，并为他们提供有针对性的培养和发展计划。
在培养高潜人才方面，企业需要采取一系列有效的措施。
首先，企业需要提供专业的培训课程和实践机会，帮助高潜人才提升技能和知识水平。
其次，企业需要为高潜人才配备优秀的导师和领导，通过他们的指导和带领，促进高潜人才的成长。
此外，企业还需要提供良好的工作环境和激励机制，激发高潜人才的工作热情和创新精神。
通过准确的评估和有效的培养，企业可以成功地发掘和培养高潜人才，为企业的长远发展提供强大的支持。
在未来的商业竞争中，拥有丰富的高潜人才储备的企业将更具竞争力和发展潜力。
因此，企业和社会应该更加重视高潜人才的培养和发展，为未来的成功奠定坚实的基础。
2、解释HIPO评估的必要性随着企业竞争的加剧和人才发展的重要性，高潜人才的培养和管理变得越来越重要。
因此，HIPO评估作为高潜人才选拔和发展的有效工具，越来越受到企业的关注。
HIPO评估是一种综合评估方法，旨在识别具有高潜力的员工，并根据其潜力和能力进行针对性的培养和发展。
“潜力-能力”——人才盘点高潜九宫格使用指南!
“潜力-能力”——人才盘点高潜九宫格使用指南！作为人才测评云平台，根据AskForm多年为500强企业提供人才盘点系统支持服务经验来看，企业进行人才盘点时，通常会围绕“能力、潜力、绩效”三个维度出发，选择两个组合成九宫格，分别是“经典九宫格”和“高潜九宫格”。
运用绩效和能力这两个维度的九宫格，企业在进行人才盘点时经常使用，也就是将人才过去和现在的表现结合起来，推测未来，我们称之为“经典九宫格”。
另一种常用于企业的九宫格则是利用绩效和潜力这两个维度，它适用于企业业绩相对稳定且人员整体能力水平较好的情况，盘点着眼于未来，目的是发现高潜力的人才。
这类九宫格也被广泛使用，我们称之为高潜九宫格。
今天，AskForm重点分享下高潜九宫格的用法。
在高潜力的九宫格中，人才分为四个阶段。
第一阶段仍然是明星人才，业绩和潜力都很高，是高潜力员工也是组织的重点培养对象，组织有目的地倾斜培养资源，加快其发展的第二阶段是高业绩-中潜力或高潜力-中业绩的人才，是组织的重点关注对象，他们集中的短板设计有目的的培养计划，进一步提高他们的能力，使其走向第一阶段的第三阶段包括高业绩-低潜力、中业绩-中潜力或中业绩-低潜力的人才，对于这个阶段的人才，可以委托高业绩的人成为领导，或者对中业绩的人提高业绩要求的第四阶段是潜力和业绩低的人，可以根据情况适时淘汰。
高潜九宫格详解1. 格子里的人的特点o不超过5%。
绩效表现持续超过绩效目标，潜力和行为表现都堪称其他人的榜样。
2. 未来的处理方式：重点培养发展o个性化保留策略；o激励倾斜；o近期可以提拔一两级；o需要尽快有提拔的动作。
3. 典型人群—干大事的人o智商高、情商高的业务骨干，未来可以承受更多压力，在各种岗位上的可塑性都很强。
1. 格子里的人的特点o6号与8号格子人员整体比例不超过10%；o6号格子：高潜力、中绩效。
2. 未来的处理方式o需要3个月～1年的培养周期，可以提拔到更高一层级；o设置业务挑战目标；o个性化保留策略。
高潜九宫格的人才特点和管理策略
高潜九宫格的人才特点和管理策略摘要：一、高潜九宫格的人才特点1.高潜力人才2.九宫格划分3.人才特点概述二、针对高潜九宫格的管理策略1.人才选拔与培养2.激励与激发潜力3.有效管理及沟通4.营造良好工作环境正文：【高潜九宫格的人才特点】在当今社会，企业对人才的重视程度越来越高，尤其是具有高潜力的优秀人才。
高潜力人才是指那些具有较强的发展潜力、能够快速成长并为公司创造价值的人才。
为了更好地挖掘和培养这些人才，企业通常会运用九宫格模型进行划分。
九宫格模型根据员工的能力、业绩和潜力等因素，将员工分为九个等级，从而为企业制定个性化的人才培养和管理策略提供依据。
高潜九宫格的人才特点主要体现在以下几个方面：1.高潜力：这些人才拥有较强的学习能力和适应能力，能够迅速掌握新知识和技能，应对各种工作挑战。
2.多样性：高潜九宫格中的人才涵盖了各种类型，如技术型、创新型、领导型等，为企业提供了丰富的人才储备。
3.强烈的成长意愿：这些人才具有强烈的成就欲望和事业心，愿意付出更多的努力和时间去提升自己，实现个人价值。
【针对高潜九宫格的管理策略】为了最大限度地挖掘高潜九宫格人才的潜力，企业需要制定针对性的管理策略：1.人才选拔与培养：企业应该设立科学的人才选拔标准，注重潜力而非仅凭现有的能力。
同时，为高潜力人才提供丰富的培训和发展机会，帮助他们提升技能和拓展视野。
2.激励与激发潜力：企业要建立有效的激励机制，将员工的个人目标与公司目标相结合，激发他们的工作热情和潜力。
此外，企业还应关注员工的心理健康，帮助他们在面对压力和挑战时保持积极心态。
3.有效管理及沟通：企业需要建立良好的沟通机制，让员工能够充分表达自己的观点和建议。
同时，管理者要善于倾听，及时发现员工的困难和需求，提供必要的支持。
4.营造良好工作环境：企业要创造一个公平、公正、公开的工作环境，让员工在轻松的氛围中发挥自己的才能。
此外，企业还应关注员工的职业生涯规划，为他们提供明确的职业发展路径。
鉴别高潜人才的科学方案
聚焦Focus肆鉴别高潜人才的科学方案对于不少企业来说，潜能至今就犹如一个黑匣子一般，看不清摸不着，有诸多的疑问：潜能如果是种天赋，是种内在的素质特点，那它包括什么，怎么去评估，针对不同层级的潜能评估标准有什么不同。
科学的继任发展计划是指通过建立系统化、流程化的体系来评估、发展和保留企业内部的高潜人才，创建内部优秀人才储备库，形成持续而稳定的人才供应链，以确保企业随时有一支优秀的后备人才梯队，应对当下和未来的业务需求和挑战。
其中，高潜人才（High pote nt ia ls）的识别是继任发展计划中重要的一环，也是决定企业内部人才储备质量的重要关卡。
在“危”与“机”并存的经济全球化的当下，各个企业的确越来越重视高潜人才的识别和储备，以保证人才库的储备数量和质量。
然而，一项国外调查（DDI，2011）显示，大多数的企业（82%）至今也没有明确、清晰的高潜人才鉴别标准和流程，这直接致使高潜人才的识别犹如雾里看花，给人的印象大多停留在“看上去很美”的状态。
为此，本篇力图拨开高潜人才周围的云雾缭绕，着重层层梳理潜能评估的种种要点，以期能为企业和组织在高潜人才识别方面建立完善的理念构架、科学的操作范本等方面提供一定的启示。
盲点扫除：高潜人才≠高绩效人才在各大企业和组织中，高潜人才一般被认为是有很大可能在领导力通道上快速发展，并且能在未来管理角色上表现出高绩效的人才。
企业和组织大力发展和培养这些高潜员工，正是认为并相信这部分人才是最有价值的员工，能够成为未来组织各个管理层级和岗位上的接班人，引领组织应变未来市场的变幻莫测，带动组织获文=程瑶肆得更大发展。
然而，有数据显示，30%的企业继任发展计划失败的原因是错误地识别了高潜人才，培养和发展了那些不应该培养发展的员工，导致公司资源浪费在了错误的对象身上，不能有效地发挥资源的优势。
而这些失败多是起源于企业对于高潜人才的界定模糊，将高潜人才和高绩效人才混为一谈。
高绩效员工能为企业带来直接的产业业绩，对组织发展有直接而重要的贡献作用；然而，高绩效员工并不意味着就是高潜员工，仍有三类高绩效员工当下是不能称之为高潜人才的：★梦想家（En g ag ed Dream ers ）：这类员工对工作有担当、有高度热情，但是能力相对一般。
高潜质人才测评
素质不是:
• 个人内在的潜在因素 • 无法改变的个性特征 • 基于过去 • 与绩效无关的想像中的成功特点
素质的冰山模型：素质的成分
I cannot我不会
I don’t know how我不知道或不具 备
It’s not important to me这对我不重要
“It’s not me”这不是我
“It doesn’t come easily to me”对 我来说这样做太难 I don’t enjoy it我不喜欢这 样做
2
制定标准
1.为自己制定衡量进步的具体的客观标准（譬如自己要把工作成绩做到前十名或者像 某个榜样那样）
1.表现出把工作做好的愿望。对浪费和低效率感到不满和沮丧（例如，抱怨浪费时间、
1
表达意愿 资源等）
2.只管个人表现，能够进行小型创新并提高工作效率
2、高潜质人才测评内容
2.3 如何对潜质进行评价和预测——测评内容（公司）
1、高潜质人才测评的重要性
1.3 管理学劳伦斯-彼得原理
正是高潜质人才的价值所在，管理学家劳伦斯-彼得提出，“在一个等级制度中，每位员工趋向于 上升到他/她所不能胜任的职位”。言外之意，职场中的每个人穷尽一生能够晋升到多高层级职位 是不同的，即每个人的发展潜质是不同的。
企业发展需要方方面面的人才，而人才管理也正是为了满足这些需求而不断努力。通过人才梯队 建设已经界定了企业需要的人才范围和人才高度，而高潜质人才的管理则提供了实现的方式。通 过将高潜质人才配置到合适的人才层级，从而建立相应的培养目标和培养计划，保障人才发展的 实现。
发展潜质模型解读（一）
学习能力
定义：通过个人有计划学习和实践，增加学识、提高技能，并把它应用到日常工作中以提高个人和组织绩效。
什么是高潜力人才
高潜力人才，重点是潜力，不是人才。
挑选高潜力人才，不是选人，而是选能力。
第一轮考查的素质：高潜能力有四项：认知理性、行动高效、人际友善、情绪抗压。
这四项能力组成了高潜能力模型，大家要记住这个模型，只要记住CARE（Cognition, Action, Relation, Emotion）。
每一项高潜能力都有一个起点，四项高潜能力的起点分别是“客观、投入、亲和、负责”，第一轮面试就选这四个素质。
第一轮面试没通过就不用进入第二轮了，因为能力的发展是进阶性的，起点能力没有，后面的能力也不会有。
第二轮考查的素质：深刻——智慧深刻，是站在很多人的立场上想问题。
例如，站在所有用户的立场上看潘婷、飘柔、海飞丝的共性是“优质产品”，在这个共性上再去比它们哪个去头屑厉害。
智慧，是反思自己的决策。
例如，宝洁能做房地产吗？在做出重大决策之前三思而行，就是智慧。
执行——专注执行，要超预期完成目标。
比如，你让孩子去楼下买瓶醋，他顺便还买了一瓶酱油回来。
问他为什么，他说发现家里酱油也没了。
这就是超预期完成任务。
专注，是长时间关注某件事情。
例如，达尔文能长时间思考物种起源，一想就想了几十年，最后总结出了进化论。
真诚——理解真诚，是把真实感受说出来。
你问大家喜欢吃什么，敢于说真话的人会说喜欢吃虾饺，不敢真话的人就说随便。
跟不敢说真话的人交谈会让人觉得心累，因为听他说话需要仔细揣摩。
理解，是沟通时理解对话中的全部信息。
两个人聊天除了内容，还有表情、态度、语气等信息，这些信息比内容的信息量要大得多。
人际能力强的人听人说话的时候能听出弦外之音。
主动——毅力主动，是受到情绪压力时，能自发地去想该怎么做才能解压。
这个习惯能让人掌握自己的人生。
毅力，是把大能力变成小习惯。
例如，每天练习半小时演讲，坚持三年后获演讲比赛冠军。
这就是毅力。
为什么高潜能力不可培养人的一些能力是在早期体验中形成的。
例如，建立亲密关系的能力是早年母子关系的升级。
如果母子关系有问题，之后大部分的亲密关系都有问题。
人才特质评估模型分析
04
人才特质评估模型的实施 步骤
明确评估目标
确定评估目的
明确评估的出发点和落脚点，以及期望通过评估达到的效果。
界定评估对象
明确评估的个体或团队，以及评估所涉及的具体特质。
设定评估标准
根据评估目的和对象，制定相应的评估标准，确保评估的公正性和 客观性。
制定评估计划
1 2
选择评估工具
根据评估目标和对象的特点，选择合适的评估工 具，如心理测验、面试、360度反馈等。
综合指标
结合定量和定性指标，形成全面、客观的评估结果。
评估模型的权重分配
指标权重
根据各指标在评估目标中的重要性，分配相应的权重，体现不同 指标的贡献度。
维度权重
根据各维度在整体评估中的重要性，分配相应的权重，体现不同 维度的优先级。
综合权重
结合指标权重和维度权重，计算得出综合评估结果，反映人才的 整体特质水平。
02
特质评估不仅可以帮助个人了解自己的优势和不足，还可以提
供有针对性的发展建议，促进个人成长。
推动组织发展
03
选拔具有优秀特质的人才，可以为组织注入新的活力和创新力
，推动组织的持续发展。
02
人才特质评估模型的理论 基础
人才特质理论
特质定义
特质是指个体在行为、思维、情感等方面所表现出的稳定的、持 久的个人特点，它决定了个体在特定情境下的反应方式。
评估维度
02
03
评估指标
根据评估目标，划分不同的评估 维度，每个维度代表一种特质或 能力。
在每个评估维度下，设定具体的 评估指标，用于衡量人才在该维 度上的表现。
评估模型的指标体系
定量指标
使用数值型数据来衡量人才的特质，如工作绩效、项 目完成度等。
人才潜力评估模型
011
四、潜力理论（合益hay）－阻碍因素
012
四、潜力理论（合益hay）－成长因素
测评选拔高潜时，是结合四成长因素的GFI数据（Growth Factor Inventory）、关键个性与岗位的匹配度及业绩等方面数据（阻碍因素的警 示级别作为参考）。
四、潜力理论（合益hay）－关键个性
对于关键个性与岗位匹配度，是在HAY的15项标准特质中、 基于特定岗位的素质模型而挑选出的素质项
四、潜力理论（合益hay）
潜质是某人目前能力与未来岗位职责要求的匹配度，同时考虑到个人 潜在的成长因素及可能出现的阻碍因素
四、潜力理论（合益hay）－成长因素
四、潜力理论（合益hay）
多视角代表了跨领域思考的能力- 该员工是否能够摆脱岗位本身的限制，将岗位本身或超出岗位之外的 有用信息很好的联系起来？- 他们是否用一种创新和有效的方式，去思考属于更高岗位应该考虑的问题？ - 他们是否能够将复杂的问题向前推进直至最后落地成为事实？ 好奇心代表了自我学习的能力- 该员工是否展示了较强的好奇心和学习愿望，而这些都是高于岗位本身 要求的？- 该员工是否乐于承担全新的、挑战性的岗位？并且敢于面对风险能够尝试用不同的方法去解 决工作上的困难？ 同理心代表了社会洞察力及人际理解力- 该员工是否能够仔细聆听他人的观点并澄清问趣的关键所在， 而并不是对他人或动机妄下结论？- 该员工是否能够主动去理解他人？ - 该员工是否能够尊重他人，并且能够更多的看到他人的优点和长处，而不是更多地关注别人的缺点和 短处？（如果某人经常看到他人的缺点，无论他的看法是否准确，都表明该员工不具备同理心） - 该员工是否经常提及他人的优点？ 成熟度即是情感的成熟度- 该员工在困境下是否能够保持情感的稳定性？还是随意将不满的情堵发泄出 来导致事情越来越糟？- 他们是否能够很快从失败中振作起来并且从中学到失败的教训？还是大发脾气 责怪他人？ - 他们是否愿意接受他人的批评并且从中学习如何改进和提高？还是面对他人的批评建议拼命反驳使类 似的错误重复发生？ - 他们是否关注集体的利益？还是首先坚持个人利益而忽视集体利益？
高潜人才测评模型
学习敏锐度
Learning Agility
领导力前景
Leadership Prospect
选择题（迫选）
五点评分
10min
10min
情景题 迫选题 30min 10min
自评
360°评估
自评
10
高潜力人才测评帐篷模型：HIPO Tent
模型 五大测评内容 内容
• 领导力前景 • 学习敏锐度 • 成就动机 • 工作价值观 • 人格特质
模型 空间
基础潜力+鉴别潜力
基础潜力搭建了个人潜力的地 基“面积”，而个人不同的领 导力前景决定了发展“高度”。 整体潜力的空间=面积×高
基础 潜力
基础潜力底层
包括工作价值观、人格特质、 成就动机、学习敏锐度，通 过测评综合了解候选人的稳 定个人特质。
鉴别 潜力
核心柱
领导力前景作为测评模型的 鉴别因子，能直观了解候选 人在领导力的具体能力差异 和意愿水平。
高潜力人才如何甄选
3
越来越多的企业意识到，对员工进行差异化的管理可以增加组织的效率。根据人才的价值和 独特性对员工进行盘点分类，然后将宝贵的企业资源最先投资在吸引、识别、发展和保留 “高潜力人才”
保障测评结果的客观、有效
题型新颖
引入两种新题型。 迫选题在一定程度上 防止候选人“虚假” 作答； 情景测试题则模拟了具体的工 作场景，使作答具有针对性
18
测评配套概述
概述
工作价值观 Work Values
人格特质 EPA
题型 时间 形式
选择题（迫选） 8min 自评
五点评分 15min 自评
成就动机
`
人才潜力评估模型
目录ห้องสมุดไป่ตู้
1 潜力定义 2 内在动力 3 学习敏锐度 4 合益潜力理论
一、潜力定义
二、内在动力－冰山下的能量（New leaders group 顶尖人 物国际咨询）
内在动力是人 才的感知和思 维模式； 内在动力决定 意愿，意愿决 定潜力
三、学习敏锐度（光辉国际）
学习敏锐度是指从经验中学习的能力和意愿，具备这种能力和意愿的人能够从以往 的经验中正确地学习，并将所学成功运用到全新的情境中。 即将自己所具备的知识智慧、加上所经历的经验转化为新情境或者变化环境下的绩 效，也就是潜力
成熟度即是情感的成熟度- 该员工在困境下是否能够保持情感的稳定性？还是随意将不满的情堵发泄 出来导致事情越来越糟？- 他们是否能够很快从失败中振作起来并且从中学到失败的教训？还是大发 脾气责怪他人？ - 他们是否愿意接受他人的批评并且从中学习如何改进和提高？还是面对他人的批评建议拼命反驳使 类似的错误重复发生？ - 他们是否关注集体的利益？还是首先坚持个人利益而忽视集体利益？
四、潜力理论（合益hay）
潜质是某人目前能力与未来岗位职责要求的匹配度，同时考虑到个人 潜在的成长因素及可能出现的阻碍因素
四、潜力理论（合益hay）－成长因素
四、潜力理论（合益hay）
多视角代表了跨领域思考的能力- 该员工是否能够摆脱岗位本身的限制，将岗位本身或超出岗位之外 的有用信息很好的联系起来？- 他们是否用一种创新和有效的方式，去思考属于更高岗位应该考虑的 问题？ - 他们是否能够将复杂的问题向前推进直至最后落地成为事实？
三、学习敏锐度（光辉国际）
三、学习敏锐度（光辉国际）
测量潜力的工具（KFALP－“领导力潜力”leadership potential
高潜力人才识别方法
高潜力人才识别方法在现代社会中，企业对于高潜力人才的需求越来越迫切。
高潜力人才不仅具备出色的专业能力，还具备良好的领导力和创新能力，能够为企业带来持续的竞争优势。
然而，如何准确地识别高潜力人才成为了企业面临的一大难题。
本文将介绍几种常用的高潜力人才识别方法，帮助企业更好地发现和培养高潜力人才。
一、综合评估法综合评估法是一种常用的高潜力人才识别方法。
该方法通过对员工的综合素质进行评估，包括专业能力、领导力、创新能力、团队合作能力等方面。
评估可以通过面试、考核、360度评估等方式进行。
通过综合评估，企业可以全面了解员工的能力和潜力，从而确定高潜力人才。
二、能力模型法能力模型法是一种基于能力模型的高潜力人才识别方法。
企业可以根据自身的业务需求和发展战略，确定所需的核心能力和行为特征，并将其转化为能力模型。
通过对员工的能力进行评估，与能力模型进行对比，可以确定员工的潜力和发展方向。
能力模型法能够帮助企业更加准确地识别高潜力人才，并为其提供有针对性的培养和发展计划。
三、项目驱动法项目驱动法是一种通过项目驱动来识别高潜力人才的方法。
企业可以通过给员工分配重要的项目任务，观察员工在项目中的表现和能力发展情况，从而确定高潜力人才。
项目驱动法能够真实地反映员工的能力和潜力，同时也能够提供员工发展的机会和平台。
四、潜力测评法潜力测评法是一种通过测评工具来评估员工的潜力的方法。
企业可以使用各种潜力测评工具，如能力测试、性格测试、智力测试等，来评估员工的潜力和发展方向。
潜力测评法能够客观地评估员工的潜力，为企业提供科学的决策依据。
五、人才发掘法人才发掘法是一种通过发掘员工的潜力来识别高潜力人才的方法。
企业可以通过员工的日常工作表现、项目成果、创新能力等方面来发掘员工的潜力。
人才发掘法能够及时发现员工的潜力，为企业提供更多的高潜力人才选择。
综上所述，高潜力人才识别是企业人力资源管理中的重要环节。
通过综合评估法、能力模型法、项目驱动法、潜力测评法和人才发掘法等方法，企业可以更加准确地识别高潜力人才，并为其提供有针对性的培养和发展计划。
高潜人才思维能力测验HPT
• 提供审辩式思维能力综合成绩便于快速筛 选出高潜人才
• 提供审辩式思维能力特点分析，帮助客户 全面了解候选人的思维能力优劣势
前程无忧测评 北京 010–58273388-6394 上海 021-32014888-5989 广州 020-38190200-206
上个月，某公司即将外派的经理们自愿参加了公司组织的跨文化商业行为训练营。所有的经理都认为：
培训的质量很高；培训的重点——工作技巧——很实用，便于迅速应用。
根据以上陈述，请判断以下描述是否正确。
1、在之后的几个月里，训练营的参加人数会增加。
A.正确
B. 错误
C. 不确定
2、经理们对于训练营的反应是会被追踪的。
A.正确
B. 错误
C. 不确定
测评报告 （部分）
应用实例
面对工作量巨大的校园招聘工作，如何从众多优秀 大学生候选人中选拔出合适的人才，是企业面临的主要 问题。某全球领先的化学原料制造企业在其管培生招聘 工作中使用了高潜人才思维能力测验。从分析和决策两 个方面，综合考察候选人的深入分析、理性决策的能 力。客户在使用高潜人才思维能力测验后表示，该测验 不同于其他单纯的认知能力测验重抽象逻辑思维的特 点，它考察了候选人对问题分析思考的深入度和缜密 度，成功帮助他们选拔了一批思维能力卓越的候选人。
研究发现，审辩式思维（Critical Thinking）是高潜人才和创新者的 核心思维特征。高潜人才思维能力测验基于1998年霍尔普恩博士 （Halpern DF）提出的审辩式思维理论，将审辩式思维看成是对假设、事 实和推理逻辑等进行质疑和深入、客观、系统的分析，然后对结论形成独 立判断的思维过程。77.8%的管理者认为审辩式思维是未来工作情境下高 潜人才最需要具备的重要技能 。
潜力评估模型
耐心于探究难题，潜心研究看上去无解的问题
3、关联思考
思维严谨；熟练地通过类似、类比的方式组合新思路
4、批判性思考
花时间审视传统观点,不接受理所当然的说法，透过现象看本质，强化对逻辑的梳理
5、灵活切换
随时准备好改变调整,适应于不确定性
6、溯本逐源
刨根问底；对“为什么”感兴趣
7、好学善问
好奇、不满足现有局面、不断求新
四、“合计评分”≤50分，对应潜力值为“4"，则《人才概要表》中的“潜力评估”应填“4”.
20、勇于承担变革压力
心态成熟地面对变革对人的影响
21、善于推演及预见
引入不同的视角
四、结果敏锐度：借由激励团队和发挥影响力,在初次面临的情况下创造成效
22、激励他人
能够通过激励建立团队，陈述时充满激情活力
23、实现成效
在初次处理特别的或困难的情况下表现良好
24、勤奋好强
在许多方面付出努力，设定卓越的高标准，做出个人牺牲
一、潜力值评估主要从4个方面，25个维度展开，分值合计100分,各维度只评：4、3、2、1、0分.
1、评“4”分：此方面最明显的例子——被评估人是在这方面我所见过的最明显的例子.
2、评“3”分:更常见/优于大多数人—-经常表现出此行为，在这方面被评估人比大多数人更好。
3、评“2”分：像大多数人一样。
8、善于发现问题
创造性的看待问题，能从看起来杂乱的信息中找到关键因素
二、人际敏锐度：清楚的了解自我并乐于同各种各样的人打交道,处理困难的情况
9、沟通高效
考虑受众的感受
10、冲突管理
建设性的看待事物
11、客观冷静
没有偏见，能自如地陈述与他人相悖的观点
高潜人才喊话：我不是天生强者，是用“太极十二式”练出来的
⾼潜⼈才喊话：我不是天⽣强者，是⽤“太极⼗⼆式”练出来的本期导读：“潜智π计划”⼀改传统知识输⼊的静态学习⽅法，创新性地设计了“太极⼗⼆式”模型，分阶段、分层实施培养，全⾯提升⾼潜⼈才的综合能⼒。
⾼潜培养模式：“太极⼗⼆式”分段培养：“智理事&智⽤⼈&智谋策”运营⽅法：定规矩&定机制&游戏化本⽂是2019年3⽉推送的第22篇⼲货，计4766字，阅读时间7分钟。
⽂ | 洪艳派⽣科技集团有限公司培训经理来源 | 《培训》杂志3⽉刊VUCA时代，互联⽹⾦融⾏业正在⾯临前所未有的挑战与机遇。
如何让企业在新锐产业中保持竞争⼒？派⽣集团启动了“潜智π计划”——集团⾼潜⼈才学习与发展项⽬，以期推动企业战略顺利落地。
▼▼▼⾼潜培养模式：“太极⼗⼆式”区别于传统的静态学习⽅法，“潜智π计划”将分两⼤步实施——⼀是根据评鉴与盘点，识别符合企业战略要求的⾼潜⼈才，并搭建胜任⼒素质模型；⼆是通过定制化、创新性的培养⽅式，加速⾼潜⼈才综合能⼒的发展。
其中，就评鉴⽽⾔，传统的胜任⼒模型显然跟不上瞬息万变的互联⽹企业，⼈才筛选标准也难以引起业务部门的共鸣。
因此，我们通过线上测评、⾼管访谈、能⼒标准建模研讨会等，深度开展了⾏业分析、环境分析和组织分析，并从⾏业、公司、岗位、直接上级和⾼潜⼈才五个维度，挖掘现阶段企业内在领导⼒素质要求。
根据盘点结果，综合问卷、访谈、⼯作坊等多种⽅式，最终确定本次⾼潜⼈才的12项核⼼能⼒素质及14项辐射能⼒，形成“太极⼗⼆式”的培养模型，既聚焦于能⼒短板，也兼顾了不同岗位特点的共性和个性需求。
⼈才培养模型——“太极⼗⼆式”此外，针对“太极⼗⼆式”培养模型，我们精⼼策划的潜智π特训营，分三阶段共5个站点实施递进式培养。
其中，三阶段指“智理事”“智⽤⼈”“智谋策”；5个站点指军团盟誓、钱塘论术、鹭岛笃学、蓉城思辩和莞都对决，同时，每站融合理论课程、⾏动学习和活动实践“三位⼀体”的学习模式。
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2
测评高潜人才的维度上，需要关注那些潜在的、且有长远影响的个人特质，它们能够在将来 表现出领导作用。
9
测评维度的选择
不同的学者或公司使用了各种各样的标准去定义他们高潜力的未来领导者 有五类潜在的、且有长远影响的个人特质，能够预测员工在将来是否能表现出领导作用，它们是：
领导力、学习敏锐度、成就动机、价值观和个性特征
包括工作价值观、人格特质、 成就动机、学习敏锐度，通 过测评综合了解候选人的稳 定个人特质。
鉴别 潜力
核心柱
领导力前景作为测评模型的 鉴别因子，能直观了解候选 人在领导力的具体能力差异 和意愿水平。
ห้องสมุดไป่ตู้
高潜力人才如何甄选
3
越来越多的企业意识到，对员工进行差异化的管理可以增加组织的效率。根据人才的价值和 独特性对员工进行盘点分类，然后将宝贵的企业资源最先投资在吸引、识别、发展和保留 “高潜力人才”
研究表明，只有七分之一的高绩效员工是真正的高潜力人 才。高绩效是筛选高潜力员工的起点，后续需要更结构、 科学的方式进行选拔。
潜力
5
高潜力人才（High-Potential）是什么？
”Hogan Assessment
高潜力的主要表现为是领导力的潜力，是“一种能够组织并领导团队在竞争当中取得良好成绩的能力”
6
KNX对高潜力人才的定义
HIPO
高潜力人才是未来能承担领导角色的高绩效员工，有着和 企业相一致的价值观和战略愿景，强烈的自我成就动机， 能够在不断变化的环境中持续敏锐学习，找寻解决问题的 方法，表现出独特的人格特质和领导潜力。
7
高潜力人才的重要性
成就时代
波动、不确定、复杂和模糊是现 在这个时代最基本的特质。“高 潜人才”能游刃有余地面对这些 挑战。
面对复杂和需要战略洞见的情景时的行为表现。 • 领导力潜质则从其领导意愿水平、领导力策略熟知
市场 环境
企业 发展
高潜力人才
High-Potentials
成就企业
企业高速、良性地发展离不开人才 的推动。而“高潜人才” 能表现出 较高的绩效水平，行为表现也能够 起到模范作用。
个人 成长
成就个人
“高潜人才”如果能够放到适合的位置，能够更好地发挥 他的潜力，实现自我的目标。
高潜力人才测评模型简介
测评维度
主要包括自我肯定、雄心和自我控制三个一级维度， 17个二级维度，能够完整、系统的包含成就动机的各 个层面，无死角帮助企业洞察候选者的成就动机水平。
14
学习敏锐度
定义
学习敏锐度是指能够从过去的经历中学习经验，并将其 运用在新的工作情景和挑战中的能力和意愿。
测评维度
我们以Lombardo & Eichinger（2000）的理论为基 础，结合国内组织企业实际状况确定了：敏学度、人 际度、敏捷度、目标度、内省度、回馈反应。
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人格特质
定义
通过职业性格了解企业中员工的性格特征，从而帮助企 业了解候选人能否适应和领导团队，以及在未来的工作 晋升当中为其提供针对性的职业发展规划。
测评维度
通过包含6大维度和1个应答风格的测量，能够测量25 个性格特点和行为特征以及作答者的真实作答情况。 适用于各种工作，角色，职位等而不受限于被测试者 所在的行业、职级。
”CEB
高潜人才是在保持高绩效的同时具备领导意愿、取得成功的能力以及对组织有着更高敬业度的人才。
”DDI
员工未来潜力的评估是通过十个因素定义的，分别是有领导属性、激发他人、真诚、学习敏锐度、对 反馈的理解力、对结果充满热情、文化适应、环境适应力、概念性思维及克服不确定性。
”Aon Hewitt
对高潜力员工的定义注意与高绩效员工相区别，将“潜力”定义为员工可以晋升的能力，并在更高职 位上获得成功的人才，这就需要全面考虑到员工绩效、个性特征、能力和动机水平。
`
高潜力人才测评模型
Knx 研究院
Tel：021-31357204
主要内容
1 高潜力人才简介 2 高潜力人才的测评模型 03 高潜力人才如何甄选
高潜力人才简介
1
全球政治、商业、工业和工作变化迅速，人才对于企业良性的发展起着不可磨灭的作用。 员工是否能“高效地工作”、“有效执行决策”、以及“有持续的动力应对变化”变得越来越 重要。
• 题型采用具有较高防作假倾向的迫选形式，同时融入肯家 的现实+未来视角工作价值观理论，从而对高潜力员工的 现实和未来工作价值观进行更长远的洞察。
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成就动机
定义
成就动机是个体对待生活和工作挑战的一种态度倾向， 表现为在完成任务时会对自己认为重要的，有价值的事 情乐意去做，并且追求优秀和卓越的表现。研究结果显 示，成就动机水平对个体的绩效表现和职位升迁具有显 著的预测效应。
4
潜力是什么？
● 相较于现实的能力（Competence），潜力是一种指向未来的增长力量; ● 通常的能力测试，并不能实现对人才是否能成为未来领导者的有效预测； ● 潜力是一种可以应对未来完全不同且越来越复杂环境的综合适应力。
能力
高绩效≠高潜力
能力是个人或组织在某一项特定的工作或活动中所表现出 的知识、经验、技能与才干，直接能反映在绩效中。
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高潜力人才测评帐篷模型：HIPO Tent
模型 五大测评内容 内容
• 领导力前景 • 学习敏锐度 • 成就动机 • 工作价值观 • 人格特质
模型 空间
基础潜力+鉴别潜力
基础潜力搭建了个人潜力的地 基“面积”，而个人不同的领 导力前景决定了发展“高度”。 整体潜力的空间=面积×高
基础 潜力
基础潜力底层
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工作价值观
定义
工作价值观是个体对所追求的工作和有关目标的表述，表现 为其对各种职位优劣势和重要性的内心尺度审视，并进而影 响其在某一工作岗位上的工作动机和绩效水平。
测评维度+题型
• 通过对近50年来工作价值观的研究和系统梳理，总结出了 员工工作当中所重视的“工作保障”、“自我实现”、 “社会地位”、“人际关系”“工作与生活的平衡”等五 个方面。
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领导力前景
定义
领导力前景是指组织中，将来能成长和承担更多领导职 责的高潜力人才所具有的素质特性。这一部分的能力既 存在着先天的领导力素质潜质，也包含着在工作环境当 中逐渐成长起来的领导力技能。
测评维度
主要包含分析性技能和领导力潜质两个大的测量要素 • 分析性技能能够通过典型情境测试，考察候选人在