供应链合作关系发展及制约因素分析_陈长彬
制约供应链协同的因素及对策研究
制约供应链协同的因素及对策研究随着全球经济一体化的深入发展,供应链协同变得越来越重要。
供应链协同是指企业与供应链伙伴之间通过有效的沟通、协作和信息共享来实现共同目标的过程。
然而,供应链协同的实现面临着许多限制因素。
本文将探讨制约供应链协同的因素,并提出相应的对策。
一、信息不对称是制约供应链协同的主要因素之一。
在供应链中,不同的合作伙伴可能拥有不同的信息资源。
这可能导致信息流动不畅,进而影响供应链的协同效果。
为解决这一问题,可以采取以下对策:1.建立信息共享平台:通过建立供应链信息共享平台,实现信息的即时共享和交流,提高信息的可靠性和及时性。
2.建立信任机制:建立供应链伙伴之间的信任机制,确保信息的准确传递和共享,提高供应链协同的效果。
3.利用信息技术:采用先进的信息技术,如物联网、云计算等,实现供应链信息的实时监控和共享,提高供应链协同的效率。
二、缺乏协同文化也是制约供应链协同的重要因素之一。
供应链是一个多方参与的协作网络,如果合作伙伴之间缺乏协同文化,很难实现有效的协作。
以下是缺乏协同文化的对策:1.加强合作伙伴之间的沟通:通过加强沟通,提高合作伙伴之间的理解和信任,促进合作伙伴间的协同。
2.培养协同文化:通过培养组织的协同文化,强调合作与共享的重要性,促使供应链各方共同努力,实现供应链协同。
3.建立奖惩机制:建立供应链奖惩机制,对协同效果较好的合作伙伴进行奖励,激励合作伙伴积极参与供应链协同。
三、供应链风险是制约供应链协同的另一个重要因素。
供应链中存在各种风险,如市场风险、物流风险、技术风险等,这些风险可能导致供应链协同受阻。
以下是应对供应链风险的对策:1.建立风险管理体系:建立供应链风险管理体系,包括风险识别、评估、应对和监控等环节,减少供应链风险对协同的负面影响。
2.灵活的供应链设计:建立灵活的供应链设计,包括多个供应源、备货策略、紧急响应机制等,以应对供应链中的不确定性和风险。
3.建立紧密的合作关系:与供应链伙伴建立紧密的合作关系,共同应对风险,提高供应链协同的抗风险能力。
供应链企业信任关系影响因素的研究进展
制度 的确立 , 因为体育产业的产权交 易 、 分拆上市等战略性资本 运作都需要 以产权 明晰为前提 。
[]赵 芳. 国体育 无形 资产保护 的相关 问 ̄ [. 5 我 -1 J 体育 学刊 ,0 4 2 0
() 2.
在资本市场不完全 的情况下 ,我们仍 然可以推动体育产业 资本运作 和资本市场的共同发展。 一方面 , 要尽快建立 由主板市
3 供 应链 企业 之 间信 任关 系 的影响 因素
一
般地说 ,供应链合作伙伴 企业 间信任关 系受到众多不 同
因素的制约 。 但究竟有 哪些要素可 以用于度量企业 间的信任? 换
郑也夫 (0 1认 为信任是一种态度 , 20 ) 相信某人 的行 为或周 围的 秩序符合 自己的愿望 ; 王少卓 (0 7 认为信任是 一种期望对 方 20 ) 不会利用 自己脆 弱性 的信心 ; 叶飞 , 徐学军(0 9 认 为信任 既是 20 )
场 、 板市场 、 创业 区域性的证券交易市场 和区域性 的产权 交易市 场组成的多层次体系资本市场 , 以满足资本运作的交易需求 。 其 中要特别注重产权制度的健全 , 征券交易市场的完善 , 引入新 要
[ 6 ]黄晓春 , 黄俐. 资本经营与体育的发展 Ⅲ. 广州体育学院学报 ,
20 ( . 0 21 )
一
而采 购商对供应商的依赖性则是信任 自始至终存 在的必不可少
的条件 。
种信心 ,交易双方 自愿地 承担责任并且没有任何 一方会利用
刘永 胜(04 从微观的角度如满 足综 合需求 的能力 、 20 ) 信息
的沟通和共享程度 、利益公平和程序公平的程度 研究 了供 应链
对方 的弱点 ; 刘永胜 (0 4 指 出供应链信任是企业 间在面对 未 20 )
供应链合作关系发展及制约因素分析
用户之 间共享信 息 、 共担 风 险 、 同获利 的一 种合 作关 系 。 共
这种 战略合作关 系形 成于 供应链 管 理环境 下 , 成 于供应 形 链 中为 了特定 的 目标 和利益 的企业 之 间。 应链合作 关 系 供
形成 的原 因通 常是为 了降低 供 应链 运作 的 总成本 、 低库 竞 争力 的核心 业务上 , 降 企业 的核 心 竞争 力 的本 质是企 业特 存水 平 、 增强 合 作伙 伴之 间 的信 息 共享 、 善 相互 之 间 的 有 的 知识 和 资源 ( 士华 ,0 0 , 应链 合 作伙 伴 关 系既 改 马 20 )供
仅 能为 当前提供 某 种特 殊 的产 品或服 务 , 而且 还可 以帮助
企业 下一 步开 发新 的产 品或进 入新 的领域 。 企业竞 争优势 的取 得就 在于 是否拥 有 核 心竞争 力 , 因为任何 一个企 业拥 有 的资 源都是 有 限的 , 它不 可 能在所 有 的企业业 务领 域 中 都 获得竞 争优 势 , 此必须 将有 限的资 源集 中在具有 核心 因
供 应 链 合 作 关 系 的 含 义
、பைடு நூலகம்
伸性 等 四个特 点 , 而说 明具有 核 心竞争 力 的企 业在 创造 从
大 的利益 , 产 出来 的产 品在 市场 上不会 轻 易被其他 产品 生 所替 代 , 同行业 中与众 不 同 , 在 至少 比其他 竞争者优 越 , 不
马 士 华 (0 0 20 )把 定 义 为 供 应 链 合 作 关 系 (u p 价值 和降 低成本 方 面 比竞争 对手 更优 秀 , Sp  ̄ 能为顾 客带 来较 C a atesi ,C ) h i P r rhp S P ,也 就 是供 应 商一 制造 商 (u  ̄i n n Sp .
供应链协同与合作的关键成功因素研究
供应链协同与合作的关键成功因素研究在现代商业环境中,供应链的协同与合作对企业的成功至关重要。
一个高效的供应链可以提高企业的竞争力、降低成本并增加利润。
为了实现供应链的协同与合作,企业需要考虑一些关键的成功因素。
本文将研究供应链协同与合作的关键成功因素,并探讨它们如何影响企业的绩效。
1. 目标共享供应链的协同与合作需要各个参与方共享相同的目标。
这意味着企业需要与供应商、合作伙伴和顾客保持良好的沟通,并确保他们对企业的目标和愿景有清晰的了解。
只有当所有参与方都朝着共同的目标努力时,供应链的协同与合作才能取得成功。
2. 信息共享信息共享也是供应链协同与合作的关键。
供应链的各个环节需要及时、准确地共享信息,以便各方能够做出明智的决策并合理规划生产和配送。
通过信息的共享,企业可以更好地协调供应链中的各个环节,提高生产效率和客户满意度。
3. 绩效评估与奖惩机制为了促进供应链的协同与合作,企业需要建立有效的绩效评估与奖惩机制。
通过对供应链参与方的绩效进行评估,并给予相应的奖励或惩罚,可以激励各方更好地配合和协作。
同时,这也可以帮助企业监控供应链的运作情况,及时发现问题并采取措施加以解决。
4. 信任建立在供应链合作中,信任是非常重要的因素。
各参与方之间需要建立起相互信任的关系,以便更好地合作和分享资源。
企业可以通过建立长期的合作关系、遵守合同和承诺以及及时沟通解决问题等方式来建立信任。
只有建立了信任,才能构建稳定、高效的供应链合作关系。
5. 灵活性和适应性供应链的协同与合作需要具备一定的灵活性和适应性。
企业应该能够适应市场的变化和需求的变化,及时调整供应链中的各个环节,以适应变化的商业环境。
灵活性和适应性可以帮助企业更好地应对挑战,并保持竞争优势。
6. 技术支持现代技术的应用对供应链的协同与合作起到了至关重要的作用。
企业可以利用供应链管理软件、物联网技术和数据分析等工具来提高供应链的可见性和效率。
技术支持可以帮助企业更好地管理供应链中的数据和信息,并及时做出决策。
供应链合作关系发展探析
台作和信任。比如供直链的陂员之问在新产品 、 新技术合作开 澄 厦 R &D的共同投资方而 、各种销售和库存效错 和信息的 交换 与共享 及更为关键的是在供应链各个节点企业之间的 无缝 连接和合作 使各个 节点 : f业相互住设计 } 生产 、 竞争策略 等方面进行良好的【调 因此. 办 在供直链 合作伙伴关 系环境下 . 合作伙伴之间应建立 一利 长期稳定的 , 信任 与台作的 双赢 的战 略联盟关系.建 战略联盟关系是供应链战略管理 的重点 , 也
的结合 .既有一项或多项业务达到竞争领域一流 水平的能 力. 叉为颐客提供某种特殊的利赫.马士华等f 0 0 刑认为核心竞 20 ) 争 打是企业 借 在市场竞 争斗取得 并扩 大忧 势的决定性力量 l
企 业棒 心竞争 力具有 价值 托越性 、 难替 代性 差异性 和可延伸
性等 四十特点 . 从而说明 具有 棱心 竞争 靠的企业在创造价值和 降低成本方面 比竞争对手更优 秀.能为顾 客带 来较 大的利益, 生产 H来 的产品在市场 上不会轻 易被 其他产品所替代, | 在同行
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供 应 链 管 理
物淀拄术2)年 6 (7 第2卷第2 总第1 期 H 期I 7 3
供 应 链 合 作 关 系 发 展 探 析
De e o m e fSu l v l p nto pp y Cha n Co l b r t i l o ai a on
型 以及彭 响供 应链 台 作关 系
度和业绩 的改善和提高 显然. 供应链合作关 系必然要求强调
战路 合作伙 伴 【 圈 类号12 3 中 分 F 7. 7 I I 识码H 文青标
供应链合作伙伴关系的形成及其制约因素
维持和精炼合作伙伴关系包括增强彼此间的合作
关系或解除合作伙4伴5 关系。
16
第十六页,共44页。
四、建立供应链合作伙伴关系 (guān xì)注意的问题
相互信任 信息(xìnxī)共享 权责明确 解决合作伙伴之间问题的方法和态度
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供应商选择(xuǎnzé)案例
的定义
化供应链管理的核心。
Supply Chain Partnership(SCP)
在供应链内部,两个或两个以上独立的成员 之间,形成的一种协调(xiétiáo)关系,以保证 实现某个特定的目标或效益
如:
新产品/技术的共同开发 数据和信息的交换
研究和开发的共同投资
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第三页,共44页。
关键
供应链各节点企业之间的连 接和合作(hézuò)
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4
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一个协调失败的案例
某企业是一个铁路运输公司。它有一个汽车制造 的大客户,该客户每年要通过铁路运输上千辆小 汽车。该汽车生产商的研发部门重新设计了它最 流行的一款小轿车——目的是让该车更省油、功 率更高,内部空间更大。这个项目做的很好。新 汽车很受欢迎。
但是(dànshì)在运输过程中出现了问题。铁路公司 很多的专门装载原来汽车的火车皮比现在的新轿 车模型矮了3英寸。
45
22
第二十二页,共44页。
Complex Parts的绩效 Complex Parts在去年的质量等级得分是666,运送(yùn sònɡ)等级得
分是8 6500。 布雷克·罗伯茨是约翰迪尔公司的评审小组的成员,在采购部门工
作了8年,他从供应商评级中发现了Complex Parts在运营中出现问 题的信号。例如,他认为Complex Parts应该提出更多的削减成本计 划,并减少去年在运送(yùn sònɡ)中出现的各种问题。有些被要求 的报价也没有及时送达约翰迪尔公司。约翰迪尔公司在做着正确的 事情,及时向存在问题的供应商提出质量改进建议,罗伯茨认为这 项工作非常有意义。 赫里·玛丽在约翰迪尔公司的生产计划部门工作了23年,在评审小 组中负责技术评定。赫里认为Complex Parts在跟上约翰迪尔公司的 规格要求变化方面还是做得不错的,只是最近无法回复complex Parts客户服务小组的电话。去年要求加急发送的情况越来越多,提 高了约翰迪尔公司的成本。最近更是变得每周都要有加急的情况, 在过去的一个季度里,Complex Parts的运送(yùn sònɡ)等级评定到 了让人伤心的155000。
影响供应链伙伴关系长久持续的因素分析
影响供应链伙伴关系长久持续的因素分析曹佳;王志坚【摘要】作为供应链管理的重要组成部分,供应链伙伴关系成为越来越多企业关注的焦点,能否建立长期稳定的伙伴关系成为决定供应链是否成功实施的关键。
通过对影响供应链伙伴关系长久持续的各种因素的对比分析,发现信任关系、企业声誉、长期目标、供应链文化、组织结构和欺骗成本是其中最主要的影响因素。
这些因素无论在软件还是硬件上都对供应链伙伴关系的稳定有着重大的影响,通过格力、海尔和国美的案例可以充分证明。
%As an important part of supply chain management,supply chain partnerships are increasingly concerned by the companies.Establishing long-term stable partnership is the key to the successful implementation of supply chain.Through the comparative analysis of various factors of long-term sustainable supply chain partnerships,the finding is that the relationship of trust,reputation,long-term goals,supply chain culture,organizational structure and cost of fraud are the most important factors.These factors have a great impact on the supply chain partnership's stability both in software and hardware,which has demonstrated by the case of the supply chain partnerships ofGree,Harier and Gome.【期刊名称】《物流科技》【年(卷),期】2011(034)010【总页数】4页(P87-90)【关键词】供应链管理;供应链伙伴关系;长久持续;影响因素【作者】曹佳;王志坚【作者单位】新疆大学,新疆乌鲁木齐830000;新疆大学,新疆乌鲁木齐830000【正文语种】中文【中图分类】F273.7进入21世纪,信息技术与知识经济迅猛发展,随着全球市场竞争日益激烈,新产品的生命周期越来越短,顾客期望值不断提高,市场需求日益朝着个性化、多品种、小批量、短周期的方向发展。
供应链合作关系及其隐性影响因素
05
供应链合作关系的前景展望
供应链数字化与智能化的发展趋势
供应链数字化
随着互联网、物联网、大数据等技术的发展 ,供应链的数字化趋势日益明显。数字化供 应链可以提高效率、降低成本、优化库存管 理,同时也可以增加透明度和可追溯性。
供应链智能化
智能化供应链是指通过人工智能、机器学习 等技术对供应链进行自动化决策和优化。智 能化供应链可以提高预测准确性、优化物流 路线、减少运输成本,同时也可以提高客户 满意度。
VS
详细描述
通过建立信息共享机制,供应链合作伙伴 可以实时获取需求、库存、生产计划、运 输状态等关键信息,以便更好地调整生产 和物流计划,减少库存积压和缺货现象。 此外,信息共享还有助于提高合作伙伴之 间的透明度,增强相互信任,降低机会主 义行为的风险。
强化合作伙伴的协同与整合
要点一
总结词
协同与整合是供应链合作关系的关键,有助于提高整 体效率和降低成本。
缺乏共同的目标和愿景
如果供应链中的企业没有共同的目标和愿景,就很难形成紧密的合作关系。相反,如果各企业能够建 立共同的目标和愿景,并朝着这个方向努力,将有助于增强合作关系的稳定性和可持续性。
信息不对称与沟通障碍
信息共享不足
在供应链中,如果各企业之间没有充分的信息共享,就可能 导致合作关系的障碍。例如,如果一个企业没有及时向另一 个企业提供所需的信息或数据,就可能导致生产计划的不准 确和延误。
供应链合作关系及其隐性影响因 素
汇报人: 日期:
目录
• 供应链合作关系概述 • 供应链合作关系的形成与演化 • 供应链合作关系的隐性影响因素 • 供应链合作关系的管理策略 • 供应链合作关系的前景展望 • 研究结论与展望
制约供应链可持续发展的因素分析
制约供应链可持续发展的因素分析随着全球经济的不断发展和扩大,供应链已经成为支撑经济稳定运转的重要组成部分。
然而,尽管供应链的重要性得到了广泛认可,但是供应链可持续发展却面临着诸多挑战和制约。
本文将从供应链可持续发展的角度,分析制约供应链可持续发展的因素,并提出相应的对策。
一、环境因素的制约环境污染、生态破坏以及资源枯竭等环境问题是限制供应链可持续发展的重要因素。
在传统的供应链管理中,许多企业往往只考虑自身的利益和短期利益,忽略了对环境的影响和长期的可持续发展。
为了避免环境问题的影响,企业需要从战略层面上重新思考供应链的设计和管理。
因此,企业需要从生态环境保护的角度出发,开发环保型产品,推进数字化和智能化生产,减少工艺流程中的环境污染,建立回收、循环和二次利用等环保机制,以及优化供应链的布局,减少能耗和资源浪费,实现对环境的可持续发展。
二、经济因素的制约经济因素是制约供应链可持续发展的重要因素。
传统的供应链管理往往以追求利润为主要目标,企业往往会牺牲环境、社会和消费者权益等影响因素,以谋求经济效益。
这种短视的企业行为限制了供应链的可持续发展,而长期而言它们可能会因为短期的利润追求而失去长期的市场份额和竞争力。
因此,供应链的长期发展需要企业以可持续发展的经济利益为目标,才能取得持续的竞争优势。
在此基础上,企业需要适应市场化竞争环境,重视企业社会责任,并通过制定相应的社会道德和义务准则、制定公平竞争和商业伦理规范、深化供应商和客户关系,提高企业和供应链的可持续发展能力。
三、政策因素的制约政策因素是制约供应链可持续发展的重要因素。
目前,我国的政策法规虽然已经具有了一定的规范性和约束性,但是制约供应链可持续发展的政策法规推行并不完整。
另外,还有部分政策法规的执行力度不够,甚至出现了政策失灵的情况。
这些政策问题使供应链的可持续发展受到了极大的局限。
因此,建立健全的政策法规框架成为制约供应链可持续发展的关键,首先工业和信息化部门需要适时地加强对供应链可持续发展的研究,并制定能够统一行业标准和监管的政策法规,尤其是围绕环境、社会和法律方面的问题,制造企业需要在资金、技术和人力等方面得到政策的保障。
供应链可持续发展 实现合作共赢
供应链可持续发展实现合作共赢供应链可持续发展实现合作共赢随着全球经济的快速发展,供应链的作用越来越受到重视。
供应链是指一系列与产品或服务相关的环节,涉及从原料采购到生产制造、物流配送以及最终销售的整个过程。
在现代商业世界中,供应链的可持续发展对于实现合作共赢至关重要。
本文将探讨供应链可持续发展的重要性,并提出实现合作共赢的关键因素。
一、供应链可持续发展的重要性1.1 社会责任感供应链的可持续发展不仅仅关乎企业的生存和发展,更是企业的社会责任。
在现代社会中,企业不仅要追求经济利益,还应承担社会责任,为环境保护、促进经济发展和社会和谐发挥积极作用。
通过实施可持续发展战略,供应链可以降低环境风险、保护自然资源,为社会和谐发展贡献力量。
1.2 提高竞争力供应链的可持续发展可以提高企业的竞争力。
在如今激烈的市场竞争中,消费者对产品和服务的质量和可持续性要求越来越高。
通过建立稳定、高效、环保的供应链,企业可以实现产品质量的提升和资源的有效利用,增强消费者信任度,从而在市场上获得竞争优势。
二、实现合作共赢的关键因素2.1 透明度与信任透明度和信任是实现供应链合作共赢的基石。
供应链的各个环节应相互协调、密切合作,并建立起相互信任的关系。
通过共享信息、开展合作,企业可以减少不必要的交流成本和资源浪费,提高合作效率,共同完成市场需求。
2.2 持续创新持续创新是供应链合作共赢的重要因素之一。
供应链的发展离不开创新的推动,不断引入新技术、新思维和新方法,提升供应链的效率和灵活性。
只有积极主动地适应市场变化,并通过创新手段不断提升供应链的竞争力,才能实现合作共赢的目标。
2.3 风险共担在供应链合作中,各个环节的风险是无法避免的。
而实现合作共赢的关键是要实现风险共担。
通过建立有效的风险管理机制和风险分担机制,各个环节的合作伙伴可以共同承担风险,提高整个供应链的稳定性和可持续性。
2.4 价值共创供应链合作共赢的最终目标是通过合作共同创造价值。
供应链协调实现供应链可持续发展的关键因素
供应链协调实现供应链可持续发展的关键因素随着全球经济一体化的不断深入和市场竞争的日益激烈,供应链协调成为企业实现可持续发展的关键因素之一。
供应链协调指的是在供应链各个环节中,各方之间的协作与合作,以实现资源的优化配置、信息的畅通共享、流程的高效协同,从而提高供应链的整体业绩和灵活度,减少浪费并最大程度降低环境影响。
一、共享信息与透明化供应链协调的关键在于信息的共享与透明化。
通过信息的共享,各供应链参与方可以获得及时有效的市场信息、产品需求信息、生产计划等重要信息,从而更好地进行生产计划与调度,减少库存压力和断货风险。
同时,透明化的信息流可以提高供应链的可见性,促进各方之间的合作和协商,减少信息不对称带来的问题。
因此,建立信息共享平台、实现信息的透明化是供应链协调实现可持续发展的重要举措。
其次,信息技术的应用也是实现供应链协调的关键因素。
如今,云计算、大数据、物联网等新兴技术的广泛应用,为供应链协调提供了强大的支持。
通过云计算和物联网技术,可以实现供应链各环节的数据实时采集、存储与共享,提高供应链的效率和灵活性。
同时,借助大数据分析,可以对供应链中的各项指标进行实时监控和分析,为决策者提供有针对性的数据支持,从而更好地实现供应链协调。
二、合作关系与互信建设供应链协调的实现需要建立有效的合作关系和互信机制。
在供应链中,各参与方之间的合作关系包括供应商与生产商、生产商与经销商、经销商与终端客户之间的合作。
只有建立稳定、互助、共赢的合作关系才能够实现供应链的协调发展。
对于供应链中的各参与方而言,合作关系的建立不仅需要长期稳定的合作伙伴,还需要建立彼此的互信,共同面对供应链中的挑战和问题。
为了促进供应链合作关系的建立与加强,可以通过以下措施来实现:1. 建立供应链协调机构:设立专门的供应链协调团队,负责协调供应链各方之间的关系,解决冲突和问题,并寻求共同的利益点。
2. 双向沟通与信息共享:建立供应链合作伙伴之间的双向沟通渠道,及时交流信息、需求和问题,避免信息滞后和误解。
供应链可持续发展的关键因素研究
供应链可持续发展的关键因素研究随着全球经济的不断发展,供应链可持续发展成为了一个备受关注的话题。
供应链的可持续性涉及到经济、环境和社会方面的多个因素,需要从多个角度进行研究和探讨。
本文将针对供应链可持续发展的关键因素展开讨论,并提出相应的建议。
一、物流管理物流管理是供应链可持续发展的基础。
一个高效的物流管理系统不仅可以提高运输效率,降低运输成本,还可以减少能源消耗和排放量。
因此,物流管理的优化是实现供应链可持续发展的重要因素之一。
首先,供应链中的各个环节需要精确的统筹规划和有效的协调。
通过数据分析和技术应用,优化运输路线,减少不必要的里程和时间浪费,降低碳排放。
其次,推广绿色物流理念,采用环保的包装材料和运输工具,减少资源消耗和废弃物产生。
同时,加强供应链各环节的信息共享,实现信息透明化,减少重复操作,提高运输效率,减少能源和资源的浪费。
二、供应商选择与管理供应商选择与管理是供应链可持续发展的重要环节。
选择合适的供应商,具有环保责任意识的供应商,有助于实现供应链可持续发展的目标。
首先,企业可以建立合适的评估指标体系,针对潜在供应商进行评估,考察其环境管理、社会责任、产品质量等方面的表现。
选择那些具备环境保护能力和社会责任意识的供应商,与其建立长期的合作关系。
其次,在供应商管理过程中,加强与供应商的沟通和合作,共同制定并执行可持续发展的措施。
通过对供应商的监督和培训,提高其环保意识,共同推动整个供应链的可持续发展。
三、节约能源与资源节约能源与资源是供应链可持续发展的核心要素之一。
合理利用和管理能源和资源,可以降低成本,提高效益,同时减少对环境的影响。
首先,减少能源的消耗。
企业可以采用节能设备、优化工艺流程等手段,降低能源的使用量。
此外,促进低碳经济发展,推动清洁能源的利用,减少对传统能源的依赖。
其次,合理利用资源。
减少不必要的浪费,加强回收再利用,推广循环经济理念。
通过资源共享和合作,共同打造绿色供应链,实现资源的优化配置和循环利用。
供应链合作关系的制约因素
7)基于Internet/Intranet的供应链模式是供应链企业 合作方式与委托代理实现的未来发展方向,但是我国 许多企业没有充分利用EDI/Internet等先进的信息通 信手段,企业与企业之间信息传递工具落后.与此同 企业与企业之间信息传递工具落后. 企业与企业之间信息传递工具落后 时,在利用Internet/Intranet进行商务活动过程中,缺 乏科学的合作对策与委托实现机制,法律体系不健全, 信用体系不完善.1998年,发生了海南某公司和香港 某公司进行在线电子商务时我国首例电子商务诈骗案, 充分说明我国企业在进行全球供应链活动中进行合作 对策与委托实现机制研究的重要性.
由于这些问题的存在,使得供应链管理思想在 我国企业中应用受到的阻力比我们想象的要大 得多,而企业改革的深入作方法,解决我国企业在实施供 应链管理过程中迫切需要解决的企业合作对策 与委托代理实现机制问题是关系到供应链管理 模式能否在我国得到很好实施的关键.
6)由于计划经济体制下的棘轮效应 棘轮效应(Ratchet 棘轮效应 Effect)的存在,企业在合作竞争中的积极性 和主动性不高;此外,我国目前市场资源的结 构配置机制并不符合规范的帕累托配置模型, 资源配置的效率低,交易成本较高,委托代理 实现过程中由于信息非对称性导致国有资产流 失等问题都让人十分棘手.
供应链战略合作关系建立步骤: 1. 建立供应链战略合作关系的需求分析 2. 确定标准,选择供应商,选择合作伙伴 3. 正式建立合作关系 4. 实施和加强战略合作关系
建立战略合作关系的第一步必须明确战略关系 对于企业的必要性,企业必须评估潜在的利益 与风险.然后,确立选择供应商的标准和初步 评估可选的合作伙伴.一旦供应商或合作伙伴 选定后,必须让每一个合作伙伴都认识到相互 参与,合作的重要性,真正建立合作关系.最 后的步骤包括实施和加强合作关系,或者解除 无益的合作关系.
供应链合作伙伴关系影响因素研究
供应链合作伙伴关系影响因素研究刘宁已经按你给的要求重新安排了文章摘要系统回顾了有关供应链伙伴关系影响因素的研究,分析了供应链伙伴关系的型态与维度以及影响因素,并且将供应链伙伴关系影响因素区分为技术性因素和社会性因素,而社会性因素又可以进一步区分为组织间依赖关系、组织间信任和组织关系承诺三类。
关键词:供应链伙伴关系影响因素AbstractSystematically reviewed the factors of supply chain partnership, analyzes the factors of supply chain partnership types and dimensions as well as the influence factors, and the supply chain partnership influence into technical factors and social factors, and social factors can be further distinguished dependence relationship between organizations, inter organizational trust and organizational commitment of three class.Keywords:supply chain partnership influencing factors目录摘要 (2)Abstract (3)第1章绪论 (6)1.1 研究背景 (6)1.2研究目的与意义 (7)1.2.1 研究目的 (7)1.2.2 研究意义 (7)1.3 国内外研究现状 (9)1.3.1 国外研究现状 (9)1.3.2 国内研究现状 (10)第二章供应链合作伙伴关系的形成与发展 (11)2.1 供应链合作伙伴关系的内涵 (11)2.1.1 理论基础 (11)2.1.2供应链合作伙伴关系与传统供应商关系的比较 (12)2.2 供应链合作伙伴关系理论的形成与发展 (13)2.2.1 合作伙伴关系的形成 (13)2.2.2 合作伙伴关系的发展 (14)第3章供应商视觉的供应链合作伙伴关系的影响因素 (15)3.1企业声誉与供应链合作关系 (15)3.2组织结构对供应链合作关系的影响 (15)3.3企业文化对供应链合作的影响 (19)第4章供应链合作伙伴关系的形成途径 (21)4.1建立长期战略导向的活力型企业文化 (21)4.2进行供应链环境下的组织变革 (22)4.2.1对传统组织结构实施柔性化变革 (22)4.2.2以供应链合作为导向进行业务流程重组 (23)4.3提高企业声誉,增强企业间相互信任 (24)4.3.1摒弃错误观念,实现声誉目标 (24)4.3.2保证产品和服务质量,树立良好的品牌形象 (25)4.3.3坚持诚信守诺,实现合作双赚 (25)5. 总结 (26)致谢 (27)参考文献 (28)供应链伙伴关系影响因素研究第1章绪论1.1 研究背景20世纪90年代以来,经济全球化的加速、信息技术的进步以及管理思想的创新,促使企业竞争的方式发生了不同寻常的转变。
一种减少供应链牛鞭效应的资产组合管理方法
一种减少供应链牛鞭效应的资产组合管理方法陈长彬;盛鑫;梁永奕【摘要】考虑一个由单个供应商和多个零售商组成的供应链系统,零售商面临无促销活动和有促销活动两种动态需求环境,采用周期性检查库存策略,基于当前市场需求信息向供应商订货.同时,市场中的零售商由于订货决策行为的相互影响而存在一定的相关性.本文探讨零售商之间具有不同相关性订货决策时,运用资产组合管理方法调整零售商之间的供应量,减少订货的总方差,实现减少订货所产生牛鞭效应.随后,通过对比分析零售商订货量调整前后库存水平、库存成本、缺货损失和利润,验证了零售商调整订货量的动机和积极性.数值算例的结果表明,运用资产组合管理方法能够减少供应商的总方差,同时能够激励具有不同相关系数的零售商调整订货量,在一定程度上减少供应链中的牛鞭效应.零售商之间的相关系数越大,供应链中牛鞭效应减少的效果就越显著;且在同一相关系数下,零售商对市场需求预测的方差越大,运用资产组合管理方法所达到的牛鞭效应减少的效果就越大.【期刊名称】《管理科学学报》【年(卷),期】2016(019)006【总页数】16页(P33-48)【关键词】供应链;依据水准订货策略;牛鞭效应;资产组合管理方法【作者】陈长彬;盛鑫;梁永奕【作者单位】清华大学现代物流研究中心,北京100083;电子科技大学中山学院,中山528402;中山大学岭南学院,广州510275;中山大学岭南学院,广州510275【正文语种】中文【中图分类】F270牛鞭效应最早由宝洁公司的研究人员所发现,是指供应链中的需求变异放大现象,这种现象的存在及其对供应链的影响迅速引起了许多研究者的广泛关注,牛鞭效应主要是由于信息在供应链中传递过程的扭曲而产生的逐级放大效应,在定量模型中通常用方差变大来表示.从20世纪中期至今,许多学者为探讨牛鞭效应的存在及成因,做了大量深入的研究.Lee等提出了牛鞭效应概念的分析框架,根据该框架,牛鞭效应这个现象可从两个方面来证明,即行为层面和操作层面[1].行为层面主要是通过案例研究或实验室环境来验证,如系统动力学方法和啤酒游戏就是通过实验室的模拟仿真工具来进行实证分析;操作层面则包括16个主要的因素,即:需求预测,订货批量,价格波动,理性与短缺博弈[2],提前期[3],库存策略[4],补货策略[5],不当的控制系统,乘数效应[6],缺乏透明度[7,8],节点数,生产能力限制[9,10],缺乏同步[11],回馈误觉,没有全局视野的局部优化,公司流程[12].达庆利等在前人研究的基础上,总结了减轻和削弱牛鞭效应的多种对策[13],如信息共享[1]、VMI[14]、采购承诺和数量柔性等其他方法.Chen等也证明了通过把需求信息集中化可以部分减少牛鞭效应[15],万杰等也从生产商和零售商利用各自库存策略处理信息的结果得到类似的结论[16].近年来,关于牛鞭效应的研究也引入了控制论等新方法,部分学者通过运用控制论以及H∞鲁棒控制方法探讨削减牛鞭效应的具体途径[17-21].有学者则从反牛鞭效应的角度来研究如何减少牛鞭效应,如李刚等最早提出并验证了供应链中反牛鞭效应的存在,为削弱牛鞭效应开辟了一个新途径[22].庄伟卿等也进一步从博弈论的角度论证了反牛鞭效应在减少牛鞭效应中的作用[23].此外,从预测方法的角度,主要探讨各种预测技术对牛鞭效应的影响[24,28].在以往关于牛鞭效应研究中,大部分假设包含单个供应商和单个零售商所组成的两级供应链,但实际上,在许多供应链中,供应商通常面对多个零售商的订货需求,而零售商在进行订货决策时往往都要考虑彼此的决策行为,在同一市场中零售商的订货决策行为之间存在着一定的相关性.因此,可以考虑存在多个理性的零售商向供应商订货决策时,零售商在确定市场需求时需要同时考虑彼此订货量的相互影响.零售商之间订货量的调整可能在一定程度上减少向供应商订货的总方差,从而有利于削弱牛鞭效应,这是本文研究的主要目的.本文将探讨存在单个供应商和多个零售商的两级供应链中,当零售商之间具有不同相关性的情况下向供应商订货的决策,并运用资产组合管理方法来减少零售商向供应商订货时所产生的牛鞭效应,这也是本文与其他研究的区别所在.1.1 零售商无促销活动下的模型构建在动态需求环境下,考虑一个由单个供应商和多个零售商组成的供应链系统,零售商采用周期性检测库存策略,基于当前市场需求信息向供应商订货.假设零售商没有采取促销行为,根据Kahn提出的市场需求预测模型,其基本思想认为未来的需求必然与当前的需求存在着某种关系[29],这种关系可以表示为如下模型Di,t=di+ρDi,t-1+εi,t,i=1,2,…,n式中表示需求是一个简单的1阶自相关过程(AR(1)).di为一个非负常数d,ρ为自相关系数,且0<ρ<1;Di,t表示无促销情况下第i个零售商在第t期末的需求量,εi,t表示第i个零售商在第t期的随机扰动项,且服从于)的正态分布.另外,为了保证避免出现负的市场需求,假设di≫σi.根据上述条件,可得由Heyman和Sobel的研究结果可知[30],对具有如式(1)所表示的需求特征的产品来说,当第i个零售商在时期t末决定订货量为Qi,t时,为了达到从订货到需求发生这段时期内的库存与缺货成本的期望值最小,即使从订货到需求发生这段时间内的利润达到最大,应采取order-up-to(依据水准订货)的订货策略来确定该时期零售商的订货水平Si,t.当零售商获知第t期的市场需求量Di,t后,应确定Si,t,并根据如下公式来确定订货量Qi,t,即Qi,t=Di,t+(Si,t-Si,t-1)其中且在上述各式中,p表示单位产品的销售利润损失,h表示在该周期内单位产品未及时售出而需要付出的保管费用.(·)表示标准正态分布函数的反函数.由Heyman和Sobel的推导结果可知,零售商订货的最优订货依据水准应为,i=1,2,3,…,n其中μRi,t和vRi,t分别表示基于第t期的市场需求量Di,t的均值和方差,则进一步地,将式(1)代入式(10),可得且其中.由式(11),零售商可以根据分析和预测的市场需求量依次决定各个期间所决定的订货数量.1.2 零售商有促销活动下的模型构建根据Raghunathan的研究结果,当零售商在前一期有促销行为时,该市场需求特征可表示为DPi,t=di+ρDi,t-1+qXi,t-1+εi,t-1i=1,2,…,nDPi,t表示在零售商有促销活动下的市场需求,di和ρ等参数与式(1)含义相同,q 表示当前期的需求与前一期的促销行为因素的相关性,且-1<q<1,Xi,t-1定量地表示第i个零售商在第t-1期间促销行为所导致的需求量的变化,该促销行为将影响到下一期的市场需求,设Xi,t(t=1,2,3,…,n)为一个服从正态分布的随机变量,且),在各个不同的期间Xi,t相互独立,Xi,t不仅影响到下一期的市场需求量,而且使得供应商不能仅仅根据所掌握的本期与前一期的市场需求信息来准确地推测下一期间的市场需求.所以,存在多个零售商的情况下,式(1)和式(12)这两种需求特征都应该被考虑到.根据式(12)的需求特征,零售商仍旧采取order-up-to(依据水准订货)的订货策略,订货的最优订货依据水准应为i=1,2,3, …,n在满足式(12)下,零售商是基于DPi,t和Xi,t已知的条件下预测DPi,t+j,因而,同样地,可把Ri,t和Ri,t分别表示为其中μXi和分别表示零售商促销所引起销售量变化的均值和方差.与式(1)需求分布特征类似,由零售商订货量Qi,t与需求量DPi,t之间的关系表达式可得且,同样地,零售商也可以分别根据分析和预测的需求量以及促销影响因素进行预测并决定每一期的订货数量.1.3 零售商订货量方差分析零售商无论是否有促销行为,根据order-up-to level 策略进行订货量的决策,订货数量与实际的市场需求均会产生一定的方差,具体方差的产生取决于多个方面的因素,为简化分析,不妨以无促销活动下的市场需求特征为例来分析,根据式(1)、式(3)和式(4),零售商订货量的方差可表示为i=1,2,…,n从方程(5)可以看出,当零售商采用最优库存策略时,也就是零售商进行所谓“理性决策”将会造成信息的扭曲,即产生“牛鞭效应”.供应链末端需求的方差将会通过提前期、订货周期、零售商之间订货的相关系数以及各个预测的参数等多个变量不断放大.从式(10)可以得出所有零售商向供应商的总订货量为方差为方程(20)说明了零售商总订货量的方差取决于零售商需求量的相关性而不是每个零售商订货量之间的相关性.当相关系数rij为正值时,零售商总订货量的方差将增加,反之,零售商总订货量的方差将下降.实际上,当市场需求处于高增长时期,rij一般取正值,但市场需求处于较平稳的时期,rij一般取负值,原因在于较为成熟的市场增长不快,零售商要提高自己销售额,就必然从其他的零售商吸引顾客,从而构成了零和博弈.因而,不同零售商的订货量必然有升有降,这主要取决于零售商的促销行为,但对供应商来说总订货量可能是不变的.根据以上分析,又因为所以,可得在市场需求是随机的情况下,零售商总订货量的方差将会减小.Zinn等认为,对于供应商来说,必须把所有零售商的需求量加总来估计总订货量方差[31].该理论的根据是所有零售商都是采用同一种市场促销策略,但这与实际并不相符,所以,基于所有零售商总需求量数据进行的市场预测比基于单个零售商需求量数据进行预测的结果还更不准确.2.1 牛鞭效应的衡量及资产组合管理方法的运用根据Simchi-Levi等人的研究结果[32],可以用式(22)衡量牛鞭效应的大小.从式(18)可以看出,当BE≤0时,供应商需求量的方差将会减小.进一步地,将式(18)和式(20)代入式(22),可得其中.由于ρ>0,对于任何两个零售商之间的相关系数均为负值,即对于所有零售商,当i≠j时,所有的rij=-1,从式(23)可以看出,供应商的需求量方差存在着一个最小值. 由以上分析可知,对于供应商来说,通过零售商彼此之间的信息共享可以在一定程度上减少牛鞭效应.但是,供应商对于那些来自零售商的促销行为等因素所产生的需求量方差却无法采取有效的措施,这将导致严重的牛鞭效应.因而,为有效减少供应链中的牛鞭效应,可以考虑在保持市场中所有零售商订货总量不变的条件下,对每个零售量的订货数量进行调整,本文运用资产投资组合方法确定每个零售商在订货时应增加或减少的订货数量,从而通过对零售商订货数量的重新分配达到减少牛鞭效应的目的.其原理在于根据资产投资组合理论,投资者应该进行多元化组合投资,可以产生最大的预期收益和最小的方差,借鉴该理论,要最大程度地减少供应链中的牛鞭效应可以通过最小化零售商的订货方差来实现,具体如下:令Xi为第i个零售商的一个正的调节系数,在第t期,市场中实际的供应数量可以表示为XiQi,t,目标的库存量水平为XiSi,t.根据资产组合管理理论,可以通过设定一系列调节系数Xi,i=1,2,…,n,使总订货量的方差达到最小.基本模型如下式所示min Var(QR,t)=Var(X1Q1,t+X2Q2,t+…+XnQn,t)s.t.Xi>0,i=1,2,…,n由于Xi>0,则否则,当Xi<0时,则从式(26)可知,所有其他的供货数量将为负数或0,而这显然是不可能的.由于两种需求特征不同的市场订货量分别可表示为Qi,t=Di,t+(Si,t-Si,t-1)=ρl+1Di,t+则显然可知 i,t)>Var(Qi,t),即通过式(1)订货所产生的牛鞭效应小于式(12)的订货的牛鞭效应,也就是零售商在前一期无促销活动情况下所确定的订货量的牛鞭效应小于有促销活动的情况.由此可知,订货量方差还取决于前一期促销活动引起的销售量变化情况,而一般情况下,销售量变化越大,方差自然就越大.因此,在多个零售商的情况下,零售商在前一期采取促销行为等策略来提高销售量往往导致下一期更大的牛鞭效应.假设存在单个供应商与R1和R2两个零售商,正常情况下R1的销售量更大,但R2在t-1期单方采取促销行为来提高需求量的情况下,如何预测本期双方的市场需求量和和决定订货量以及减小由此而产生的牛鞭效应就成了本文要研究的主要问题.2.2 在零售商R2促销条件下双方需求量相等时的模型根据以上假设,当R2在前一期通过促销手段使得两个零售商的市场平均需求量相等,即:令di=E(Qi,t)=d,i=1,2.因而,两个零售商的期望订货量是相等的.在零售商双方独立决策的情况下,R2会根据式(12)的市场需求特征模型决定订货量.在两种不同需求特征情况下,有促销活动的R2订货量的方差会高于无促销活动的R1,即Var(Q2,t)>Var(Q1,t),因而,从式(20)可得min Var(QR,t)=Var(X1Q1,t+X2Q2,t)s.t.由于假设每个零售商的平均订货数量都是相等的,即把式(28)代入式(27),可得min Var(QR,t)=Var(X1Q1,t+X2Q2,t)s.t.相应地,可知总订货量QR,t的方差为2X1(2-X1)Cov(Q1,t,Q2,t)由式(29)、式(30),可得2.3 在零售商R2促销条件下需求量不同的模型在式(38)中是假定R2在通过促销行为销售量得到提高,因而使得原来R2在需求量小于R1的情况下实现双方的市场平均需求量相同,从而所有零售商向供应商订货的数量是相同的.但实际上,每个零售商的订货数量通常取决于顾客的需求量大小,如果R1需求量远大于R2,R2即使通过促销手段获得一定的销售量增加,在短期内也难以在市场中获得与R1平起平坐的地位.因而,R2可能从R1夺取一部分的市场需求量,但总体上,R2的需求量还是要比R1小.当两个零售商的订货量不同的情况下,对供应商供货数量也相应地产生影响.假设d1≠d2,di=E(Si,t),由于E(X1S1,t+X2S2,t)=E(S1,t+S2,t),可以推出X1d1+X2d2=d1+d2,所以,式(24)可重新表示为min Var(QR,t)=Var(X1Q1,t+X2Q2,t)s.t.由式(33)可解得从式(34)、式(35)可以看出,对于零售商订货量的分配比率取决于期望订货量和订货方差.不失一般性,为简化分析,本文以零售商之间的订货需求量相等时为例来讨论.由于式(31)、式(32)都应满足,又Var(Q2,t)>Var(Q1,t),则可得到从式(36)可以看出,当市场上最终消费者的需求彼此高度正相关时,即当r12→1时,式(34)和式(35)中无法找到一个可行解来减少总需求的方差.根据式(31)和式(32),令=2,且Var(Q2,t)>Var(Q1,t),可以得到.该式说明由于R2的方差比R1的方差更大,结果R2的实际供应量比它原来的订货量少,而R1的实际供应量则比它原来的订货量大,这显然是由于前一期双方对R2的促销行为所引起需求量波动而引起的本期订货量决策偏差所造成的.2.4 采用资产组合管理方法前后零售商的分析与比较2.4.1 调整订货量前后零售商平均总库存水平与单个零售商库存水平的分析与比较根据Silver和Peterson的研究结果[33],对于采取order-up-to level策略来制定订货依据水准的零售商来说,由所引发的库存量平均水平Ii,t可以近似地表示为其中 Di,t+j)为制定时所考虑的需求量Di,t+j的均值,Qi,t仍为第i个零售商在第t 期的订货量,根据上式可以推得在调整订货量前后的零售商平均总库存水平,分别表示如下由式(38)、式(39)可得 )=0,因而可知零售商在调整了订货量后,平均总库存水平仍然保持不变.但对于订货量调整后每个零售商即零售商R1和零售商R2的平均库存水平来说,可得由于订货量调整前零售商R1和零售商R2的平均库存水平分别为,且>0,所以可知/S2,t)<E(IR2/S2,t)即在调整订货量后,R1的平均库存水平增加了,而R2则降低了.由此可见,根据库存水平的大小,R2更有积极性调整订货量的数量.但实际上库存成本只是其中一个部分,零售商更全面考虑的是库存机会成本,包括库存成本与缺货损失的成本之和.因而,以下综合讨论零售商在调整订货量前后的库存机会成本.2.4.2 调整订货量前后零售商库存机会成本的分析与比较R1在未调整订货量前的库存成本与短缺损失的表达式为由正态分布的性质,令,则E(CR1(Q1,t))=[2(p-cR1)+hR1]×该式即为R1在未调整订货量时库存成本与缺货损失的均值,而S1,t是使R1库存成本与缺货损失的均值达到最小的最优订货水准.同样地,S1,t也是使得零售商在调整订货量后的最优订货水准,则R1在调整订货量后的库存成本与短缺损失成本的表达式为S1,t)f(X1Q1,t)d(X1Q1,t)令,则对于R1在未调整订货量时需求量的期望值应为μR1,t,方差应为vR1,t,而R1在调整订货量后的订货量期望值应为X1μR1,t,方差应为,因而,由上述两式可以分别得到E(CR1(Q1,t))=[2(p-cR1)+hR1]×且且由于R1在前一期未采取促销手段而导致销售量下降并使得当期在预测市场需求量时方差较大,因而通过调整订货量后,乘以某一调整系数X1,且X1>1,将使得方差显著减小,又可知vR1t且可以推得<αR1,从而)<fR1(αR1),则可知(x))<E(CR1(x)),即当R1在调整订货量后的库存成本与短缺损失小于调整订货量前的库存成本与短缺损失.重复以上过程,可以同样得到R2在调整订货量前后的库存成本与缺货损失的均值,即E(CR2(Q2,t))=[2(p-cR2)+hR2]×且且考虑R2在上一期的促销行为导致销售量的明显增加,在本期没有促销行为的正常销售情况下,根据order-up-to level策略进行预测,而当期的订货量主要考虑的因素之一是前一期的市场需求量,因而往往导致比平时更大订货量,也就是方差比其他时期要更高.R2在进行订货时由于前一期的销售惯性,订货量的均值超过最优订货依据水准,即S2,t<μR2t,因而通过资产组合管理方法,赋予调整系数X2,且0<X2<1,使得订货量均值有所减少,方差相应减小,从而使得S2,t-X2μR2t的绝对值小于S2,t-μR2t的绝对值,也就是X2μR2t的订货量均值优于μR2t.在一般情况下,订货量变动幅度大于方差的变动幅度,所以尽管可知vR2t,但由于S2,t-X2μR2t的绝对值变动幅度更大,从而可推得<αR2,使得)<fR2(αR2),因此,从以上分析可知,(x))<E(CR2(x)),即当R2在调整订货量后的库存成本与短缺损失也小于调整订货量前的库存成本与短缺损失.从以上对R1和R2在调整订货量前后的库存成本与短缺损失来看,通过赋予某个调整因子调整订货量后,R1和R2的库存成本与短缺损失均减小了.2.4.3 调整订货量前后零售商利润的分析与比较本文用ΠR1(QR1t)、ΠR2(QR2t)和(QR2t)分别表示R1和R2在调整订货量前后的期望利润,则R1在调整订货量前后的期望利润分别为Q1,t)]f(Q1,t)dQ1,t则R1在未调整订货量前的期望利润可表示为[2(p-cR)+hR][αR1FR(αR1)+由于R1的最优订货依据水准是库存成本与缺货损失的期望值最小,即期望利润最大的订货依据水准.因而,在单个供应商和单个零售商的供应链中,零售商根据最优订货依据水准St订货所取得的期望利润是最大的,但在单个供应商和多个零售商的供应链中,由于零售商彼此之间的竞争关系,零售商根据最优订货依据水准St来进行订货量的决策往往达不到最优,因为零售商之间的决策互相影响,最终经常偏离最优订货量的决策.在本文中,以两个零售商为例,通过赋予R1调整系数,实现减少与最优订货量的偏差,从而在一定程度削弱了牛鞭效应,并有效地降低了成本,所以可知,(QR1t)>ΠR1(QR1t),即通过调整R1的订货数量,使得其利润比未调整前提高了.同理,也可得到(QR2t)>ΠR2(QR2t),即通过调整R2的订货数量,也使其利润比未调整前提高了.2.4.4 供应商的需求方差零售商在调整订货量前的供应商需求量方差可以表示为Var(QR,t)= Var(Q1,t)+Var(Q2,t)+2Cov(Q1,t,Q2,t)而在零售商调整订货量后,供应商需求量的方差可表示为Cov(Q1,t,Q2,t)+4Var(Q2,t))把式(31)代入式(50),得因此,对于供应商的需求量方差的减少数值大小为由上式,可以进一步求得供应商需求量减少的方差的比率为基于资产组合方法对零售商的订货量进行调整后,由式(23)可分别,BE*=则由式(31)、式(32)可得其中所以,BE≥BE*(当Cov(D1,t,D2,t)=0时,BE=BE*),供应商的需求量方差变小了.假设存在单个供应商和两个零售商的供应链,两个零售商分别向供应商订货,订货提前期为l.令d=100,ρ=0.5,l=3,σ1=10,σ2=kσ1(k为大于1的实数),r12=-0.5.由r12=-0.5和式(29)可知,,可得以下各式:1)R1与R2之间无信息共享的情况下,两个零售商分别就订货量进行独立决策,此时,零售商向供应商订货的总需求量方差用)表示,可得2)R1与R2之间有信息共享的情况下,两个零售商分别就订货量进行决策存在一定的相关性,零售商向供应商订货的总需求量方差用Var(QR,t)表示,可得Var(QR,t)= Var(Q1,t)+Var(Q2,t)+2Cov(Q1,t,Q2,t)=R1与R2之间无信息共享的情况下,采用资产组合方法,零售商向供应商订货的总需求量方差用)表示,可进一步地,可以把r12的取值推广至一般的情况,分别取各个不同的相关系数,同时其余的参数分别仍旧取原来的值,即r12=-0.1~-0.9时,k分别取1.2,1.4,1.6,1.8以及2.0,如表1所示.同样地,当r12=0.1~0.9时,k分别取1.2,1.4,1.6,1.8以及2.0,如表2所示.另外,根据前文的分析即式(56)必须成立,且满足,分别代入各个参数,可得1)当r12<0时其中2)当r12>0时其中从以上结果可知,r12=0.5,k=2时,不满足,因而把该数据结果剔除掉,类似地,当r12>0.5时,当k的取值越大时,r12越不满足式(56),尤其是当r12≥0.8时,无论k取何值,均不满足式(56).从表1、表2的数值计算结果可知,当r12≠0时,不管k的取值是多少,通过资产组合管理方法所确定的调节系数X1和X2,均使得BE*<BE,这意味着通过该方法所确定的调节系数使得供应链中由于信息传递扭曲所引起的方差变化的比例减少.因而,通过利用资产组合管理方法,可以减少供应链中的牛鞭效应.通过表3可以看出,零售商的相关系数越大,对供应链中牛鞭效应的减少值就越大,说明在零售商具有越强的相关性,通过资产组合管理方法对减少牛鞭效应的效果就越大.在零售商相关系数相同的情况下,零售商对市场需求量预测的方差越大,通过资产组合管理方法所减少的牛鞭效应的效果越显著.供应链中由于牛鞭效应的存在使得上下游企业往往不能获取准确的需求和供应信息,这将极大地影响供应链的整体绩效,从而无法达到最优水平,因而,不论对于整条供应链,还是供应链中的节点企业,采取有效的措施或设计优化的策略来对其进行。
供应链合作关系建立的因素以及制约因素
摘要信息共享是保障供应链高效工作的重要途径,然而在实际运作中却存在一些制约因素。
本文分别从主客观角度分析了导致信息不畅的制约因素,然后提出了利润分配、保密协议、长效合作机制和信息技术四方面的措施。
关键字:供应链信息共享制约因素引言随着经济的快速增长和专业分工的日益细化,企业逐渐意识到单靠自身力量无法在激烈的竞争中获胜,于是纷纷采用供应链的经营模式。
本文把供应链定义为:“围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中。
它是将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链模式”。
供应链管理则是指对参与供应链企业的相关物流、信息流和资金流进行一体化管理,通过提高用户服务水平、降低供应链总成本,来提高整条供应链及节点企业的竞争能力和盈利水平。
供应链管理成败的关键在于供应链上各节点企业的协调配合。
信息流通不畅将导致导致供应链运作不协调,产生牛鞭效应。
一、建立供应链合作关系在一个企业能从实施供应链战略合作关系获益之前,首先必须认识到这是一个复杂的过程,供应链合作关系的建立不仅是企业结构上的变化,而且在观念上也必须有相应的改变。
所以,必须一丝不苟地选择供应商,以确保真正实现供应链合作关系的利益。
供应链战略合作关系建立步骤1. 建立供应链战略合作关系的需求分析2. 确定标准,选择供应商,选择合作伙伴3. 正式建立合作关系4. 实施和加强战略合作关系建立战略合作关系的第一步必须明确战略关系对于企业的必要性,企业必须评估潜在的利益与风险。
然后,确立选择供应商的标准和初步评估可选的合作伙伴。
一旦供应商或合作伙伴选定后,必须让每一个合作伙伴都认识到相互参与、合作的重要性,真正建立合作关系。
最后的步骤包括实施和加强合作关系,或者解除无益的合作关系.二、信息共享在供应链运作中的作用供应链信息共享要求各节点企业将其部分内部信息包括库存水平、订单状况、经营能力等与其他节点企业共享,从而实现整体供应链及时了解市场的快速反应。
供应链协调机制理论综述
供应链中的协调机制就是用于使所有成员共同协作的一系列的满足预先设定目标的有顺序的处理过程,用于规范系统的多个组成部分的行为。
供应链协调的关键就是设计一种有效的激励机制,使这些独立的决策者采取自利行动的结果可以导致全局最优。
Larivirer和Tsay(1999)指出,供应链运行中的无效率是由外部性(Externalities)导致的,也就是供应链上双重边际化(Double M arginalization)的结果,Larivirer和Tsay(1999)的研究认为,存在两种方法可以克服这种外部性:其一就是修正贸易结构,如在供应链中实现纵向一体化,把供应链中的上下游成员企业合为一体;另一个方法就是修改交易的规则(Terms of trades),尤其是所用合同/协议的类型以及作为合同基础的那些变量,这种为提高供应链系统整体效率而设计的各种解决方法就是供应链的协调机制。
通过许多实证研究的结果可以说明在一定的供应链契约下实现供应链合作伙伴之间协调所带来的收益,如Clark (1994)、Clark(1995)、Cachon和Fisher(1997)、Kopczak(1997)、Kopczak(1998)以及Lee(2000)等人的文献中均可得到证明。
在本文中,将对在近年来基于供应链契约的各种典型的协调机制与经济模型作简要的介绍,这些协调机制与模型主要是针对在随机需求的市场条件下,如何通过供应链契约的约束来协调和分配处理供应链合作各方的利益。
一、供应链合作伙伴之间决策权没有改变的协调机制(一)快速反应(QR)快速反应(QR)是由Iyer和Bergen(1997)提出来的,这个模型假设存在着一个包含有制造商和零售商的两阶段供应链,在供应链中,买方承诺购买一定数量的产品,但不必马上购买全部数量,可以先购买一部分,剩下的产品可以根据具体情况延迟购买。
在QR模型中,上游企业(制造商)把订货的提前期从L减少到L1(L1≤L),而下游企业(零售商)可以根据最新的市场需求信息调整产品的订购量,这个模型主要解决关于市场需求存在的两阶段的不确定性:(1)每期的市场需求X假定为服从正态分布,且均值为θ,方差为σ2,即X~N(θ,σ2);(2)在第0期关于θ的信息可以简单设定为服从于均值为μ,方差为τ2的一个正态分布。
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■现代管理科学■2007年第11期随着市场竞争程度的日益激烈,各个企业为了自身的生存和发展,彼此之间纷纷建立各种合作关系,从传统的买卖或供需关系一直到目前许多企业采用的动态联盟或虚拟企业合作形式,无不是为了适应外部激烈的竞争环境的需要。
20世纪90年代以来,供应链管理作为一种新的竞争战略模式一出现便被许多企业广泛使用。
供应链管理目标的实现主要是通过对供应链上的成员进行业务集成,而这种集成的核心则是供应链合作关系。
而实质上供应链合作关系就是一种契约关系,是供应链上合作伙伴之间订立契约进行合作的一种具体存在形式。
一、供应链合作关系的含义马士华(2000)把定义为供应链合作关系(SupplyChainPartnership,SCP),也就是供应商—制造商(Suppli-er—Manufacturer)关系,或者称为卖主/供应商—买主(Vendor/Supplier—Buyer)关系,是指以供应链为基础,在利益驱动机理作用下,通过各种协议、契约结成的供应商与用户之间共享信息、共担风险、共同获利的一种合作关系。
这种战略合作关系形成于供应链管理环境下,形成于供应链中为了特定的目标和利益的企业之间。
供应链合作关系形成的原因通常是为了降低供应链运作的总成本、降低库存水平、增强合作伙伴之间的信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势,以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。
显然,供应链合作关系必然要求强调合作和信任。
比如供应链的成员之间在新产品、新技术合作开发以及R&D的共同投资方面、各种销售和库存数据和信息的交换与共享,以及更为关键的是在供应链各个节点企业之间的无缝连接和合作,使各个节点企业相互在设计、生产、竞争策略等方面进行良好的协调。
当然这种合作关系并不仅仅局限于供应商和制造商之间,还可以包含供应商、制造商以及零售商等供应链上的各个节点企业之间的合作。
因此,在供应链合作伙伴关系环境下,合作伙伴之间应建立一种长期稳定的、信任与合作的双赢的战略联盟关系,建立战略联盟关系是供应链战略管理的重点,也是集成化供应链管理的核心。
二、供应链合作关系形成的驱动力1.企业核心竞争力。
企业的核心竞争力是指企业具有某种能力,这种能力使其他企业不能模仿或者其他企业能够模仿但需付出极大的成本或代价而使得难以拥有这种能力。
它是建立在企业核心资源的基础之上,企业技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映,同时也是一个组织内部具有的一系列互补的技能和知识的结合,既有一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力,又为顾客提供某种特殊的利益。
马士华等(2000)则认为核心竞争力是企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性力量。
企业核心竞争力具有价值优越性、难替代性、差异性和可延伸性等四个特点,从而说明具有核心竞争力的企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀,能为顾客带来较大的利益,生产出来的产品在市场上不会轻易被其他产品所替代,在同行业中与众不同,至少比其他竞争者优越,不仅能为当前提供某种特殊的产品或服务,而且还可以帮助企业下一步开发新的产品或进入新的领域。
企业竞争优势的取得就在于是否拥有核心竞争力,因为任何一个企业拥有的资源都是有限的,它不可能在所有的企业业务领域中都获得竞争优势,因此必须将有限的资源集中在具有核心竞争力的核心业务上,企业的核心竞争力的本质是企业特有的知识和资源(马士华,2000),供应链合作伙伴关系既是保持和增强自身核心竞争力的需要,也是企业在其他领域利用其他企业核心竞争力的需要,同时与其他企业的合作伙伴关系也是保持企业核心竞争力的有效手段,企业通过把非核心业务由合作伙伴来完成,那么企业就能集中精力在核心竞争力的培养,集中企业内部的各个方面的资源、能力不断增强核心竞争力。
2.不断变化的顾客期望。
20世纪90年代初期,随着供应链管理的出现与应用,以及技术的飞速发展和日益复杂、市场竞争的更加激烈、消费需求的越来越多元化和快速变化,对企业运作提出了更高的要求,企业很难拥有足够的资源生产价值增值链上的众多产品,即使企业拥有足够的资源和能力,由于规模不经济等原因,产品价格也不具有竞争力。
与此同时,产品的生命周期越来越短,对产品革新的要求越来越高,大规模生产越来越被满足客户个性化需求的定制生产所取代。
企业为满足消费者需要不断进供应链合作关系发展及制约因素分析●陈长彬杨忠摘要:供应链合作关系的核心就是供应链合作伙伴之间的关系,文章从供应链合作关系形成与发展的过程来说明在供应链企业中建立战略合作伙伴关系是供应链合作的必然趋势,同时,分析了影响供应链合作关系形成的驱动力和环境因素,并提出了供应链合作关系与环境关系模型以及影响供应链合作关系的多变量模型。
关键词:供应链合作关系;形成;发展;制约因素■名家观察12--■现代管理科学■2007年第11期行个性化的产品设计,面对市场上广阔的产品选择范围要求企业的特色,同时消费者对产品质量和可靠性以及优异性能的要求,并且要求顾客具有快速反应满足顾客需求的能力,以及提供高水平的顾客服务的能力。
这些变化的出现要求供应链上企业网络实现良好的合作,从而提高反应速度,减少浪费、实现运作的高效率,从而更好的满足顾客的需求。
这样供应链合作关系逐步引起了广泛的关注。
3.业务外包战略。
在供应链管理环境下,企业强调集中精力和资源在核心竞争力上,强调根据企业的具体情况和自身特点,专门从事某一个领域、某一专门业务,只在某一方面形成自己的核心竞争力,这就必然要求企业将其他非核心竞争力的业务外包给其他企业去做,这就是目前许多企业采用的业务外包战略。
供应链管理环境下的资源配置决策是一个不断增值的决策过程,如果企业能够通过业务外包以更低的成本获得比自制更高价值的资源、更短的生产时间和更高的生产率,那么企业就应该选择业务外包,它可以使企业减少固定资产的投资、降低成本,减少浪费,从而获取比较优势。
在供应链上每个企业外部专门的外包供应商把资源集中在某个领域(零部件、配件与各种服务),企业可以从供应商中的规模效益中获益,并且外包供应商在某个具体的领域拥有更多的专家和先进的技术,专业水平更高,因而质量可以比企业自制更好,成本更低。
实行业务外包战略还可以使企业保持柔性优势、质量优势和专业化优势,供应链管理的出现,使企业从传统的“纵向一体化”转向“横向一体化”,加快了企业的发展速度和技术革新,通过供应链上不同企业的外向资源配置,企业可以在全球范围内选择最优秀的合作伙伴以实现技术上的创新,并敏捷相应市场需求的变化,与市场需求变化保持同步,利用供应链上不同企业的技术资源和技术优势,所以企业能在需要的时候以最快的速度对用户的特殊需求做出反应,从而实现运作柔性和保持竞争优势。
在这种条件下,为增强供应链的竞争力,就需要不断提高供应链各个企业的成本、质量和柔性优势,不断加强供应链企业的合作关系,争取做到技术、信息等各种资源达到共享,提供更高质量的产品和更好的服务。
加强供应链上各个企业的良好合作关系,可以实现对市场需求的快速反应,保证企业在用户需要的时候及时提供产品和服务。
三、供应链合作关系的形成与发展1.传统的供应商—客户关系。
第一个阶段是传统的企业关系。
在这种传统的企业与企业的关系中,供应管理就是物流管理,企业之间的关系主要是“买—卖”关系。
Sharpiro(2002)认为一般买卖关系的首要目标是要使购买的产品或服务的价格最低,由此,买方必然在供应商之间引起价格的竞争并通过在供应商之间分配采购数量来对供应商加以控制,同时与供应商的关系也只能是短期合同的关系,传统的企业关系主要是基于这种买卖关系。
这时企业是以生产为中心的,供销处于次要的、附属的地位,企业间很少沟通与合作。
基于这种企业关系,企业的经营管理理念是以生产为中心的,供销处于次要的、附属的地位。
企业间很少沟通与合作,更谈不上企业间的战略联盟与协作。
从20世纪70年代以来,由于1973年第一次石油危机的影响导致了需求的大量萎缩,在投资性工业产品领域尤其严重,处于战后繁荣的黄金时期的美国经历了对商品需求从卖方市场向买方市场的转变,推动了产品价格的削减,这时的客户与供应商的关系基本上还是一种传统的、简单的买卖关系,这种关系的着眼点一般局限在价格、质量等少数几个方面,买卖关系是基于价格的关系,买方在卖方之间引起价格的竞争并在卖方之间分配采购数量来对卖方加以控制。
2.物流关系。
第二个阶段是物流关系阶段。
为了达到生产的均衡化和物流的同步化,基于JIT、TQM的物流合作关系应运而生,这种合作关系可认为是一种基于作业层和技术层的合作,强调的是物流的顺畅和生产的协调,但是在信息共享、服务支持、群体决策、柔性等方面都不能很好的适应市场竞争的需要。
从传统的以生产为中心的企业关系模式向物流关系模式转化,JIT和TQM等管理思想起着催化剂的作用(马士华等,2000)。
1973年的石油危机也使世界认识到一种全新的日本式生产管理方法———准时化生产的先进性。
美国的管理学家和企业在对这种方法进行认真研究之后,总结出精益生产(广义JIT)方法。
它的基本目标是寻求消除企业生产活动各方面浪费的原因,包括员工关系、供应商关系、技术水平及原材料、库存的管理。
JIT生产要求消除各种形式的浪费,反对过量库存(或安全库存)的存在,这就要求供应商进行频繁的供货,而JIT要求生产的快速反应,就要求制造商与供应商共享生产计划,简化甚至取消供应产品的验收检查程序。
对产品质量的保证主要通过对供应商初期的质量认证。
因此,在JIT下,制造商必然要减少同一部件的供应商数量并与供应商实现一定程度的流程集成和合作。
在供应链上的企业为了达到生产的均衡化和物流的同步化,必然要加强部门与部门之间、企业与企业之间的合作与沟通。
但是,这种基于简单物流关系的企业合作关系,在供应链合作中其实是一种处于作业层和技术层的合作,简言之,实际上就是处于一种战术层面的合作关系。
3.战略合作伙伴关系。
最后则是供应链合作伙伴关系阶段。
随着越来越激烈的市场竞争,对企业的柔性和敏捷性提出了更高的要求,因此企业对与其合作伙伴在信息共享、服务支持、并行工程、群体决策等方面的合作就需要提升到一个战略的高度,供应链企业的战略性合作伙伴关系应运而生。
和传统的企业关系相比,供应链合作关系更加强调基于时间(Time—based)和基于价值(Value—based)的管理方式,更加强调合作和信任,强调新产品/技术的共同开发、数据和信息的交换以及市场机会的共享和风险共担。
20世纪80年代以来,西方企业尤其是跨国公司迫于强大的竞争压力,开始对企业竞争关系进行战略性的调整,纷纷从对立竞争走向大规模的合作竞争;其中合作竞争最重要的形式之一就是建立企业战略联盟。