小型企业的全面质量管理

全面质量管理与小型企业小型企业如何推行全面质量管理呢?一提到全面质量管理许多人就会想到大型企业的有关经验，其实他们是经验对小型企业来说并不适用。

企业必须结合自己的特点和企业文化灵活进行全面质量管理，必须敏锐地把握住小型企业的固有特点。

全面质量管理奏效时，并不是因爲发现了什麽秘诀，而是因爲实施采用了一些有效管理的基本原则和方法。

这些原则大部分早已爲人所知。

凡是在质量管理方面获得成功的公司全都有效地综合运用了这些公认的原则，其中涉及到资料的收集、分析、合理利用以及引入营销概念等方面的内容。

无论单独实施还是综合运用，上述原则大部分都适用於任何企业，然而谨以全面质量管理的名义来运用这些原则并不能减小学习和运用的难度。

下面阐述的一些原则大部分属於在全面质量管理失去信心并不是因爲这些企业不宜推行全面质量管理，而是因爲他们在运用下述基本管理原则时遇到了一些困难。

决策过程离不开统计资料从学历，经验和直觉方面来看，着名的质量管理权威WEdwards Deming先生原本是一个统计学家，虽然他在谈话和写作当中也道出了其他方面的一些深刻见解，不过他所使用的基本方法还是以资料的收集、分析和运用爲主。

许多工程及生産专业人员（甚至还有一些管理人员）都受过统计训练，甚至可以在工作中运用统计学的程式控制方法（Statistical Process Control)。

然而从全面质量管理的角度来看，统计分析目前受到了很大的限制，应该进一步扩大应用范围才对。

问题不是缺乏资讯，事实上在电脑时代情况恰恰相反。

大多数企业面对着太多的资讯不知所措，对可用的资讯进行收集分析可以帮助我们提高认识，开阔思路。

统计学程式控制的座右铭是“我们相信上帝，其他人提供资料。

”第二条座右铭应该是“资料越简单明了越好。

”遗憾的是大多数企业往往把统计学程式控制复杂化，使人望而生畏，那些常常没有决策权的专家们才有机会运用统计学程式控制方法，所有的部门都应该根据资料进行决策。

质量管理工作人员应该明白，有效地利用资料并不要求拥有统计学高级学位，交到管理人员手的资料必须一目了然，毫不含混。

在这方面小型企业有许多优势，他们往往不会面临着过多的资讯，也没有高级专家对资讯进行专门控制。

不过小型企业的困难在於叁与决策的人往往只限於少数高级管理人员，而他们又在更大程度上依靠直觉和经验，很少专门利用可靠的资料。

员工必须叁与管理全面质量管理的第二个理论只把员工看成是生産过程中不会思维的群体（像机器一样），需要告诉他们该干什麽，有时还必须强迫或者鼓励他们去做自己应该做的事情。

在40年代曾经研究过人的行爲动机的心理学家Abraham Maslow先生和後来人力资源管理专家都认爲，员工可以贡献给企业的绝不仅是体力，管理人员的主要作用就是充分发展员工的各方面能力。

企业通常把发挥员工的潜在能力称爲“授权”，这从另外方面也提醒了我们，每当企业变革遇到固有的阻力时，授权员工叁与管理的热情常常会减弱下来。

每个企业都有自己的企业文化（即思想及行爲方式），企业文化逐渐发展的过程也就是努力适应内部和外部环境的过程，而且企业文化会在许多方面表现出来，例如工作程度、管理方式、工会规则、工作汇报途经、人际关系以及工作说明等，所有这些都可能因授权员工叁与管理而受到严重的影响。

另外，已经习惯於在不鼓励发挥个人才干的环境裹工作的员工常常不易积极回应鼓励叁与管理的号召。

挘怖秜员工叁与管理是一项公认的科学的管理原则，如果充分实施势必会使企业具有强大的竞争优势，然而企业文化也要进行相应的变革，这对於任何企业来说都是一道不易逾越的障碍。

要想全面推行让员工积极叁与管理的计划，大企业需要用8-10年的时间，而小企业只需要2-3年的时间就可以完成企业文化的改造。

团结合作效果更佳在推行全面质量管理的具体情况下，员工的叁与就是通过专项小组的形式（例如质量小姐、自主工作小组、技术革新小组等）来发挥员工的创造才智。

组建各种小组，应该纲入到更大的企业框架中去（要把质量同日常生産和经营联系起来），应该使他们获得必需的资金和支援。

大多数工作小组在开展工作时所遇到的问题通常与“硬技能”或技术无关，（例如统计学程式控制、过程分析等技术）虽然这方面的训练也是必不可少的。

他们遇到的主要困难是在“软技能”方面，即与人打交道的技能和处理事务的技能，（属於良好管理的基本要素），其中涉及到人际关系、工作小组、同不随和的人共事、有效地组织召开会议、提供反馈意见、加快工作进程、起带头作用、听取不同的意见等。

我们的经验以及专家的研究均表明，成功的工作小组能更多地激发员工的创造才智，使他们尽职尽责地投入工作。

必须承认这一点：由於美国人特别强调突出个人，常常会影响到培养那种获成功而必需的合作精神。

推行全面质量管理就好比进行团体划船比赛，所有的划船选手都必须齐心协力，统一步调，这样才能获得成功。

在棒球这种典型的美国体育运动专案中，每队由9或10选手组成，每个选手的表现要单独进行评估并据此给予相应的奖励。

Deming先生和其他许多专家都认爲，企业的评估奖励制度应该根据鼓励团结合作的需要进行修正，在企业内部培养合作的精神，而不是提倡竞争。

当奖励制度以个人爲中心并且使各部门之间展开竞争时，不仅会破坏团结合作精神，而且还不可避免地影响整个企业的运作效率，对个人和部门最有利的做法对整个企业却极少能産生相同效果。

小型企业在培养团结合作精神方面经常遇到一些特有的问题，因爲小型企业是由私人业主建立的，管理者也常常还是他们。

使私人业主在创业初期获得进一步发展的重要因素，企业的发展要求让他人承担更多的责任，行使更多的权力，这都是提倡员工叁与管理，培养团结合作精神的必要前提。

培训员工才能获得成功培训（也包括学习一些同岗位工作没有太直接联系的课程）可以使员工掌握必要的知识与技能，更好地完成日常本职工作，达到规定的质量水准。

一个积极进取的企业应该认识到：不断开展培训会使员工和企业充满活力。

正如Deming先生明确指出的那样，应该爲所有员工提供各类培训，例如使用新机器或者电脑程式那样的同本职工作有直接关系的培训以及在当地大学学习艺术课程那样的培训。

企业如能将培训看长期举措，就能造就出一批头脑灵活，适应能力强的员工，他们会因爲企业出资支援自己的个人发展而更加效忠於企业。

有必要在变化迅速，竞争日益激烈的国际环境中培养出一支头脑灵活，训练有素的员工队伍，这样做的意义是不言而喻的。

许多大型企业，无论推行全面质量管理与否，只是口头上承认培训的重要性，培训经费不能得到充分保证，原因在於员工的培训的投资时间长，极少能立即见到成效，而且最终的回报也不易以数量爲衡量，有时很难确定培训投资産生了哪些结果，由於小型企业资金更加有限，所以同许多大型企业相比，其培训条件更加不如人意。

我们常常会遇到这种情况：刚刚受训回来的员工很快地又受到旧有工作方法的影响，失去了应用更新更好技术的热情。

然而一个安排周全，重点突出的培训专案会在小型企业中得到很大的支援，使旧有的工作方法不再産生影响。

小型企业还是有能力拿出小笔资金用於员工培训的，尽管他们并不经常这样做。

客户至上全面质量管理的特别之处在於它把客户划分爲外部客户和内部客户。

企业员工应该树立起内部客户和内部供应者的概念----它们分别指企业内部直接向一部分员工提供加工原料和辅助服务的那些员工以及接受加工原料和辅助服务的那些员工。

大多数员工都不直接同外部客户接触，要求他们认真对待无机会见面的客户不会産生多大的实际效果。

这种理论认爲，只有在企业内部各个工序中使质量得到保证时才有可能爲外部客户提供高质量的産品。

对企业内部的这种客户----供应者加工生产关系进行确认、衡量、鼓励和奖励的一套方法，正是全面质量管理或者任何高水准管理不可缺少的有效手段。

小型企业在这方面具有明显优势。

持之以，全力以赴如果企业不设立相应的部门来支援质量管理小组的工作，没有坚定的决心来推行质量管理研究成果，那麽企业就不应该立即实施质量管理计划。

我们经常会遇到这样的情况：企业在认识到全面质量管理的潜在优点之後便满怀热情地推行全面质量管理，但没有认识到要投入多少精力，承担多大的义务。

如果没有持之以的决心和全面大力的支援，暂且不要劳神费力去推行全面质量管理，否则终会感到失望。

彻底推行全面质量管理要求对企业文化进行大力改造，因此要用数年的时间才能从全面质量管理当中获得实质性的益处。

很多企业都没有这种耐心，尽管全面质量管理也会很快地带来某些益处从而获得一些热情支援，但那只是昙花一现，并不持久。

虽然不多数企业也知道全面质量管理是一种生活方式，一个过程，一种思维行爲方式（而不是一个专案，或者应急措施），他们仍然常常缺乏持之以持的决心和投入。

当发现不能立即産生预期效果时，他们会很快地选择另外一种浒的管理模式。

结束语全面质量管理既不是无所不能，也不是一无所处。

无论企业是否在推行全面质量管理，其中的许多要素和原则随时可以运用在科学的企业管理当中。

无论打着全面质量管理的旗号与否，有些原则在任何情况下都要遵守，例如合理地运用资料、员工叁与管理以及客户至上等原则。

有人会问：“爲什麽要打着全面质量管理的旗号?爲什麽不引导我们把精力用在推行上述那些管理原则方面去呢?”经过合理安排之後再推行全面质量管理能使企业发生深刻的变化，使企业更加关注员工和客户的需要，效率更高，效益更好。

综合运用全面质量管理的基本原则和方法时所能收到的效果。

如果企业在缺乏必要的承诺和人力的情况下就贸然大张旗鼓地推行全面质量管理，那是要冒很大风险的。

员工、供应商>供应商和客户对刚刚啓动的重大管理计划有理由表示怀疑。

《华丽街日报》上曾载文指出，“员工和客户认爲那些流行的管理模式的有效率仅爲10-20%”。

既然预告就存在着这样的怀疑态度，因此在没有做好充分准备的情况下，企业不应该对员工说要进行全面质量管理。

成功地推行全面质量管理可以获得很多益处，但是其中的风险也不能低估。

不把员工当人看就不会取得预期的效果；不奉行客户至上的原则也不会取得预期的效果；如果想要立即见到成效只会使人失望；不提供培训和支援，不掌握所需的资料同样不会获得成功。

全面质量管理的推行之所以有难度，原因在於其中的一些管理原则历来不易一贯实施。

全面质量管理对於小型企业来说具有很大的推行前景。

同许多缺乏活力，惰性十足的大型企业相比，小型企业就像一只快艇那样灵活性高，反应迅速。

小型企业可以迅速有效地推行全面质量管理，更易於克服困难。

小型企业同客户的关系可以是密切的私人关系，而非疏远的冷淡关系。

但是小型企业推行全面质量管理也并非没有风险，小型企业人力财力有限，经不起大的失败；时间和资金要集中使用才行。

小型企业的特点在很大程度上受业主或经理的个性的影响，只有当小型企业的重要决策人全力支援新的管理模式时才能实施新的管理原则。