成本管理实施细则

在建工程项目施工成本管理实施细则（试行）第一章总则第一条为加强施工成本管理工作，提高经济效益，保证“事前预测，过程控制，事后考核”的成本管理机制有效运行，根据集团公司提出的关于在建工程项目施工成本管理的指导性意见，结合本公司的实际情况，特制定本实施细则。

第二条工程项目成本管理是根据企业所制定的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目施工过程中，对其进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低经营管理成本、实现利润、创造良好的经济效益为目的的过程。

第三条工程项目成本管理的原则应遵循：开源与节流相结合、全员全方位全过程控制、中间过程动态管理、责权利相结合、目标管理的原则。

第二章成本管理职责第四条建立成本管理体系，实行总经理领导下，总会计师、总经济师分工负责，经济责任制管理办公室、工程管理处、财务处牵头，工程技术、质量安全、财务、法律、设备、物资、人力资源等各部门参与的成本管理领导小组。

第五条在成本管理体系中，应体现全员、全过程、全方位的全面成本管理思想，明确每一个部门、班组成本目标和成本管理的职责、权限及其相互关系。

第六条工程项目成本管理的内容包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核。

第七条通过成本的预测和决策，争取企业项目经营效益的最优化。

第八条根据成本预测，制定目标成本，编制成本计划，作为企业降低成本、费用的努力方向，作为成本的控制、分析和考核的依据。

第九条根据成本计划、相应的消耗定额和有关的法规、制度控制成本、费用，防止浪费和损失，促使企业执行成本计划，节约费用、降低成本。

第十条正确地、及时进行成本核算，反映成本计划的执行情况，为企业生产经营决策提供成本信息。

第十一条分析和考核各项消耗定额和成本计划的执行情况和结果，调动企业职工生产经营的积极性，促使企业改进生产经营管理。

第三章工程项目成本预测第十二条项目投标前应根据投标项目的具体情况，结合企业自身管理水平及资源配置情况，对投标工程预计投入项目成本费用和企业成本费用进行科学分析的预测，并且实行项目的评审制度。

在确定合理利润水平的基础上参与投标报价，严禁各单位以低于成本价进行投标报价。

第十三条通过成本预测，可以使承包人在满足发包人要求的前提下，选择成本低、效益好的最佳成本方案进行报价的编制，并能够在施工项目成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。

第十四条各单位应建立健全各项生产要素价格数据库，加强定额管理，为项目成本和企业成本测算提供依据。

第四章工程项目目标成本第十五条投标工程项目与业主签订承包合同后，在编制项目管理规划大纲阶段，公司根据成本预测的分析，组织编制项目的预算成本，确定目标成本，目标利润，作为编制成本计划和进行成本控制的依据，也是作为项目管理责任书的重要内容。

第十六条目标成本的制定应坚持：合理性、客观性、可行性原则，目标成本应及时下达，使项目部的目标明确，尽快制定降低成本的措施。

目标成本是总部对项目成本监控和项目部成本控制的基础，目标成本一经确定，是具有权威性的，不得随意变更。

第十七条各子（分）公司/项目经理部必须依据公司下达的目标成本，提出在实现目标成本的管理措施和岗位责任制，保证目标成本的实现，并取得实效。

第十八条目标成本的编制依据设计预算或招标合同报价书、施工预算、施工组织计划或施工方案、当地材料信息价、机械台班（或台时）费、人工费、周转设备内部租赁价、摊销损耗标准、已签订的工程合同、分包合同、结构件外加工计划、有关财务成本核算制度和财务历史资料、各子（分）公司/项目经理部与公司签订的内部经济责任书等。

第十九条目标成本的编制程序包括以下几个方面：1、编制施工方案并进行优化，制定技术降低成本措施。

2、编制“两算”（施工图预算、施工预算）。

施工图预算实际上是计报产值的依据。

同时起到指导生产，控制成本的作用。

也是编制项目目标成本的主要依据。

3、进行“两算”审核，实物量对比，纠正差错。

4、对施工图预算进行定额费用拆分。

5、计算材料、结构件、机械、劳动力计划消耗量和费用。

6、制定临时设施搭建计划和计算费用。

7、根据施工方案指定模板、脚手架使用设备和计算费用。

以施工部门提供的该阶段计划施工工期作为使用天数（租赁天数），再根据施工的具体情况，分期分批进行量的配备，单价的核定，钢模板、扣件管及材料的修理费、赔偿费（报废）等依据租赁部门规定的租赁单价。

8、根据现场管理人员的开支标准和项目承包基数及其他财务历史资料，计算施工间接费用、计算承包基数上缴数。

根据临时设施搭建数量和预算计算摊销费，按历史资料计算其他施工间接费用。

9、根据分包合同或分包部位价格计算分建成本。

按施工预算编制的分包项目预算工程量，单价按市场价，计算分包项目的目标成本。

10、部门拟定编制说明资料。

11、公司经济责任制办公室依据预算部门提供的施工图预算进行各预算成本项目拆分，审核有关部门提供的计算资料和计划，纠正差错。

12、公司经济责任制办公室汇总所有资料，根据施工组织设计中技术节约措施，主要实物量耗用计划，分包工程成本降低成本计划，设备租赁计划等原始资料，考虑内部承包合同的要求和各种主客观因素，在综合分析，挖掘潜力的基础上，编制《目标成本控制表》，编写汇总说明，形成目标成本初稿，提请各部门汇审、签字，发送项目经理部组织讨论落实，分别归口到部门和责任人，督促实施。

13、项目经理审定、签发、实施。

第二十条公司应根据项目承包基数的测算，确定项目上交比例，并与项目经理部签定《项目经理责任书》，具体详见《葛洲坝集团第五工程有限公司经济责任制管理办法》。

第五章工程项目成本计划第二十一条成本计划是对施工消耗进行事前预计、事中检查控制和事后考核评价的重要依据。

第二十二条项目开工前，项目经理部应对照承包基数，结合项目自身情况，预计各项费用的实际投入，编制总的成本计划，确定总的成本降低目标，制定切实可行的成本控制措施。

公司应在项目经理部总成本计划的基数上编制工程完整的总成本计划，确定工程总的毛利目标。

第二十三条施工项目成本计划一经确定，就应层层落实到部门、班组，并应经常将实际施工消耗与成本计划指标进行对比分析，揭露执行过程中存在的问题，及时采取措施，改进和完善成本管理工作，以保证施工项目成本计划各项指标得以实现。

第二十四条项目经理部应按月编制月度成本计划，并测算保本点。

从而规划出实现项目经理成本承包目标的实施方案。

项目经理部必须按时制定成本计划，作为当期的成本控制目标、成本控制考核依据。

第二十五条项目经理部在项目预算总成本的基础上，结合项目部可能达到的管理水平，按项目经理的成本责任指标，确定施工项目的成本控制目标和降低成本控制目标。

第二十六条对施工项目的成本控制目标和降低成本目标按分部分项工程进行分解，确定各分部分项工程的成本目标。

第二十七条按分部分项工程的目标成本实行施工项目内部成本承包，确定各承包队伍成本承包责任。

项目部根据施工图，在所作分部或分项施工组织计划的基础上，所编制的具体单价，作为对内、对外分包或劳务采购的依据。

第二十八条项目经理部根据当月的施工生产计划，预算单价或分包单价，当月应承担的摊销费用、项目当期的现场经费计划、应承担的税金，编制月成本计划，并分解落实到相应的部门与作业层，成为当期的成本控制目标。

第六章工程项目成本控制第二十九条项目中标后，公司应进行项目成本策划，确定成本核算对象，明确项目自行完成及对外分包的工程内容、范围，制定总的成本控制措施、方法，并对计划分包的工程内容组织招标。

第三十条公司为加强项目施工成本的过程监控与考核，建立完整的监控体系与考核制度，明确成本管理责任，使每一个项目管理人员都有在完成工作责任的同时还要为降低成本精打细算，为节约成本开支严格把关。

第三十一条制订先进合理的施工方案和施工工艺，合理布置施工现场，不断提高工程施工工业化、现代化水平，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。

第三十二条控制人工费。

现场管理人员的配置，按“精简、高效”原则，提高劳动生产率，改善劳动组织结构，减少窝工浪费，加强现场管理，规范定额工作内容，减少因返工、返修发生的人工费支出。

第三十三条控制材料费。

各单位应本着“同质比价、同价比质”的原则进行采购，对总价在50万元以上的大宗材料（主要指钢材、木材、水泥、砂、石）实行集中招标采购，确保材料采购价格的降低比例。

作好材料采购计划，减少仓储，对可以仓储的材料，在资金许可的情况下，进行“低价储备采购”，节约采购费用；改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗；合理堆放现场材料，避免和减少二次搬运和摊基损耗；严格材料进场验收和限额领料制度，减少浪费；建立结构材料消耗台帐，时时监控材料的使用和消耗情况，制订并贯彻节约材料的各种相应措施，合理使用材料；建立材料回收台帐，注意工地余料的回收和再利用。

第三十四条控制机械费用。

要加强机械设备的使用和管理力度，正确选配和合理利用机械设备，提高机械使用率和机械效率。

在机械设备的使用和维护方面要尽量做到人机固定，落实机械使用，保养责任制，以提高机械设备的完好率和利用率。

第三十五条加强技术管理，提高工程质量。

研究推广新产品、新技术、新结构、新材料、新机具及其他技术革新措施，制定并贯彻降低成本的技术组织措施，提高经济效果，加强施工过程的质量检验制度，提高工程质量，避免返工损失。

第三十六条加强施工管理，合理安排进度计划，优化使用各种资源，避免因窝工、赶工而增加成本。

第三十七条加强施工安全管理，完善各项安全管理制度，增强全员安全防范意识，降低安全成本。

第三十八条项目部对工程与劳务分包部分的成本控制。

应严格执行工程分包管理办法，控制工程分包，根据工程需要，确需分包和协作的项目，应多方面考察选择分包商和协作单位，进行招标或议标，以保证工程的顺利进行。

对工程分包（或工序分包、或设备租赁），必须有完备的结算程序，应建立对业主、对分包方的结算对比台帐，避免超量超价结算。

项目部在履行分包合同中，对分包方的进度、安全、质量、文明施工，包括资金流向应有相应的监管与监控措施。

第三十九条公司项目进行竣工扫尾阶段时，应及时制定工作计划，报公司审查，并尽可能的缩短工作周期，降低后期成本。

采取核定任务、人员及费用，限定时间完成，以促使项目部抓紧竣工扫尾，减少利润流失。

第七章工程项目成本核算第四十条项目成本的核算是对项目所发生的各项费用，按照规定的成本核算对象进行归集和分配，以确定项目总成本。

第四十一条项目成本核算对象一经确定不得随意变更，各业务部门所有原始记录必须按照确定的成本核算对象填写。

第四十二条公司及项目经理部实行分级成本管理与成本核算，项目经理部管理和核算项目承包合同范围内的成本，公司核算项目承包范围以外的工程成本，并管理、合并、汇总全部工程成本。