马云-员工年终奖、加薪、调薪、KPI的思考
马云论业绩考核
分享马云最近一期的内部讲话。
随着前期筹建工作的结束，相关的KPI制度应该将随之推出。
这一“招人痛恨”的制度在推出之前，希望各位公司同仁能更好地了解这一制度。
“没有KPI的理想就是空想”每个人都愿意停留在理想之中，每个人都恨KPI(绩效考核)，但如果没有KPI、没有结果导向、没有效率意识、没有组织意识、没有管理意识，那么我个人觉得所有的理想都是空话，我们就变成一个梦想者，胡说八道。
天下没有完美的组织，为什么？很简单，要想走得快，那你就一个人走，你要想走得远，那就一群人一起走。
要一群人一起走，一定要有组织，有组织，一定有时效率不会高，只是组织与组织之间比赛谁效率更高而已。
“讨厌那些天天抱怨的人”我们喜欢的人，是提意见、有建设性意见、并且有行动的人，我们讨厌那些天天抱怨的人，我们不喜欢这些人，无论在内网、在外网，我们最讨厌那些天天说公司不好，还留在公司里的人。
就像老公说老婆不好，老婆说老公不好，又不愿意离婚，我们门是打开的，我们愿意听建议、批评，但是要有行动，大家只有团结一致才能度过难关，而不是碰上灾难麻烦的时候，大家都是互相说你的错。
“利益一定是自己打下来的”阿里人记住，利益一定是自己打下来的，没有人的奖金、没有人的收入是别人给你的，而是凭自己的努力。
业绩、市场是打下来的，没有人给你们，成绩也是努力出来的。
我们为努力鼓掌，为结果付报酬。
如果你有结果，我们买单。
如果你很努力，没有结果，我们鼓鼓掌（没有钱），也很好。
下面附上阿里巴巴创业初期的一个业绩考核方案。
这一方案不算最好，但是思路清晰。
缺点就是对销售和工作人员压力太大。
不过还是极具参考价值：团队：每个分公司有6--8个主管组，每个主管组11个人，包括一名主管。
公司早上一般七点半到公司报道开早会，八点钟准时出发，赶往自己的目标客户地。
拜访：每个销售每天拜访8家有效客户（有效指：见到关键人，进行有效沟通，必须是跟推进客户做阿里巴巴有关系的，不能是谈天说地及胡侃），其中必须有两家是新客户（就是自己从未上过门拜访过的客户，可以是陌拜，也可以是自己公海电话约好的）。
马云的管理思想的总结
马云的管理思想的总结马云是中国著名的企业家和阿里巴巴集团的创始人之一。
他的管理思想对中国的企业和管理者产生了深远的影响。
以下是对马云的管理思想的总结。
首先，马云强调人才的重要性。
他坚信“人才是第一资源”，并认为拥有优秀的人才是公司成功的关键。
马云提倡聚焦招聘和绩效评估，注重挖掘和培养优秀的人才。
他鼓励员工充分发挥自己的优势和创造力，并给予他们更大的责任和机会。
同时，马云还注重团队合作和文化。
他认为公司应该是一个大家庭，员工之间应该相互支持、信任和合作。
他强调文化的重要性，并试图在阿里巴巴创造一种积极向上、创新和拥抱变革的文化。
其次，马云提倡创新和改革。
他对传统的商业模式和思维方式持怀疑态度，并试图改变它们。
马云鼓励员工不断创新和挑战传统的做法，推动公司朝着更加高效和智能的方向发展。
他坚信互联网和科技的力量，认为它们可以改变人们的生活和商业方式。
他提倡创业精神和追求梦想，并试图激励员工敢于冒险和跨越自己的局限。
马云还注重建立和维护公司的核心竞争力，不断探索新的商业领域和模式。
此外，马云重视社会责任和可持续发展。
他认为企业应该承担起更多的社会责任，回馈社会并帮助解决社会问题。
他鼓励员工关注环境、教育和公益事业，并积极参与其中。
马云还注重企业的可持续发展，鼓励公司保持长期的战略和发展规划。
他强调经营绩效和稳定增长，同时也关注公司文化和员工的幸福感。
最后，马云的管理思想强调领导力和激励。
他鼓励领导者发挥自己的影响力，激发员工的潜力并推动组织的发展。
他的管理哲学强调信任、尊重和赋权。
他强调领导者应该是一个榜样，以身作则，带领员工实现共同的目标。
同时，马云也注重激励机制和奖励制度，鼓励员工发挥创造力和积极性。
总结起来，马云的管理思想以人才为核心，注重创新和改革，重视社会责任和可持续发展，强调领导力和激励。
他的管理思想给予许多企业家和管理者启示，帮助他们更好地发展自己的企业和管理团队。
马云的成功也证明了他的管理思想的有效性和实用性。
阿里巴巴的薪酬体系
资料范本本资料为word版本，可以直接编辑和打印，感谢您的下载阿里巴巴的薪酬体系地点：__________________时间：__________________说明：本资料适用于约定双方经过谈判，协商而共同承认，共同遵守的责任与义务，仅供参考，文档可直接下载或修改，不需要的部分可直接删除，使用时请详细阅读内容阿里的薪资体系阿里的薪资体系非常完整，第一个地方是工资，第二个地方是奖金，然后年终会发年终奖金，70%的人发两个月，10%的人拿不到，20%的人拿十个月到三十个月，所以一年做得好，往往奖金翻很多倍，这是那么多阿里员工这么努力的原因。
前三个都不重要，股份、期权才是你的财富核心，如果不上市，就是废纸一张，如果上市就是家财万贯。
阿里真正留人靠的是期权。
第一个环节是工资，阿里巴巴的员工工资是互联网行业中等水平。
经常有腾讯、百度的人来阿里找人，基本上工资开出阿里的三倍，阿里员工的工资平均一万块钱，在互联网行业，类似腾讯、百度比我们高三倍，但腾讯、百度的人很难挖阿里的人，因为股份的原因。
阿里的薪酬体系中比较重视第一，定级别与薪酬第二，年终奖金第三，股权、期权1、工资阿里创业的第一天工资就不高，最早的B2B，销售员5千的时候，他自己一个月花5万块钱。
但销售员卖一个诚信通3万块，提成有1万块钱。
所以早年做得好的员工，一个月提成可以拿到20万到50万，能拿一两百万提成的员工也很多。
因为公司的边际成本为零，多一个帐号，不花成本，一个员工卖5万，分他一半又如何。
早年的淘宝员工最可怜，一直到2014年，淘宝员工拿了十年的工资，早年淘宝的员工非常羡慕B2B的员工，因为做得好有提成，而且B2B是2007年就上市了。
后来B2B的员工羡慕淘宝员工，因为淘宝的员工拿的是股票，早年1万股不值钱，现在值600万。
2、奖金奖金都是按照271算出来的，年终奖可以加持3千股、5千股，有人一年拿30万的奖金，有的人就拿两个月两万块钱。
《阿里巴巴的高绩效之道》学习笔记
《阿里巴巴的高绩效之道》学习笔记第一部分：阿里巴巴绩效文化主要有四点：1、东方智慧&西方管理：模糊管理与本能VS科学流程阿里公司内部流程相对于西方科学管理，其实不规范的，有东方的智慧在里面，内部是一种模糊的管理，有更多东方的东西、主观的内容在绩效考核的背后；2、理想主义&现实主义&乐观主义无论过去多困难，保持乐观，阿里将公司当做人来看待，强调理想主义；同时强调现实主义，为过程鼓掌，为结果买单3、组织和无组织：效率协作，任性自由复杂与简单，监督与创新新人来阿里，没人告诉你该做什么不该做什么，鼓励发挥个人主观能动性，阿里创新能力是行业里比较顶尖的，没人告诉你什么是创新，由员工自行思考引发创新，没有条条框框来框住一个人思路思维，靠个人创新思路推动工作4、坚信文化的力量阿里文化做得很重，50%文化考核、50%绩效考核，早期的阿里人非常纯粹，坚信文化的力量；后来的人，虽不像早期员工，但仍是非常重视。
随着新的六脉神剑出来后，能看出其对文化的看重；文化内核用四个词：开放、分享、平等、自由阿里文化绩效文化内核是开放、分享、平等、自由，才演变出阿里绩效管理思路；5、阿里的管理理念：视人为人、借事修人、因人成事、人事合一做业务做管理要雌雄同体，即做业务的时候也要做管理，既要懂业务也要懂管理；既要管人也要管事，关注团队的成就感，那些工作做好了，那些工作没做好；分享两段话：这家公司因为有理想使着我们与别人不一样，但是光有理想是不够的，我们必须非常脚踏实地的、务实的去做好每一件事。
再远大的理想，我们要强大的执行力，要强大的组织保障、要强大的个人考核、一定要有结果，没有现实主义，组织就走不远，没有理想主义，组织就走不动。
所以阿里我们必须考核，既要远大的理想，也必须活好当下；阿里历史上一直有一个理想就是，我们为过程鼓掌，为结果买单。
今天我们的业务其实是非常辛苦，大部分的团队干的也是非常辛苦，但是我们为过程鼓掌，为结果买单。
马云飞机上写邮件鼓励员工为梦想奋斗
各位阿里人，过去的2009年对阿里集团来说是精彩，复杂，遗憾和兴奋交错的一年。
我们幸运的在2008年提前对经济形势做了危机判断，并采取了一系列的措施，更由于大家一如既往地艰苦努力，迎接了一次又一次的挑战和拥抱变化，集团取得了很大的成绩。
尽管存在着很多的问题而且面临越来越多的挑战，但我对我们的整体结果表示满意。
今年我给集团打75分(已经是十年来很高的了)今天，我想和大家谈谈我对2010年工资调整方案和奖金分配原则以及KPI的一些看法。
去年此时尽管正处于金融风暴的寒冬，但我们逆势加薪以肯定所有阿里人艰苦付出和取得的卓越成绩。
今年的年度绩效考核，经过集团管理层的讨论，我们作出以下决定；1。
关于2009年终奖；今年关键词：奖罚分明。
打破大锅饭。
打破平均主义奖金是对昨天工作的肯定和对未来工作的期望。
今年的奖金方案已出台，我相信大家会觉得今年的奖金发放和往年有很大的区别。
今年，我们将严格执行271制度，旗帜鲜明地奖优罚劣。
与以往相比，将特别突出“奖罚分明”，“愿赌服输” 打破大锅饭和平均主义。
包括公司所有层级在内都将对top 20进行奖励提升，同时对bottom 10加强问责。
这是对勤奋付出的同事的最大公平，同时也是激励所有阿里人去挑战更高的目标。
奖金不是福利。
奖金是通过努力挣来的。
它不可能人人都有，也不可能每个人都一样。
它不是工资的一部分，而是因为你的业绩超越了公司对你的期望值(请特别注意这一点)今年的奖金分配原则将会进一步公开透明。
我们将在内网上公布各个公司的发放原则。
我们希望每一个员工都能从自己的上级那里得到明确的信息，清楚自己的奖金为啥会多，为啥会少！另外，以往年终奖都和基本工资挂钩，但从今年开始，年终奖不再与工资挂钩，而是根据员工对公司的贡献分配，它由所属子公司、部门还有每个人自己的绩效所决定。
2。
关于2010年的加薪和调薪。
我们认为没有所谓最好的薪酬。
阿里巴巴永远不会因为竞争对手和行业的做法而加薪，这只会引发恶性竞争和不健康的行业格局。
马云关于奖励、惩罚和加薪、红包
马云内部邮件：阿里将用支付宝发放工资【导读】今日马云内部邮件再次曝光，马云在邮件中透露，今年阿里巴巴将给每个员工发放红包，红包直接发入支付宝，“不久之后，大家的工资也会被发在支付宝帐户里。
”以下为邮件全文：各位阿里人，又到一年一度的业绩考核了。
提到考核大家就会想到自己是否完成了KPI。
其实完成KPI是应该的，但光会完成KPI绝对不是我们想要的。
我们核算的是KPI数据，但考量的一定是KPI以外的东西。
关于奖励。
奖和励是不同的概念。
阿里信奉给结果付钱(奖)，给努力鼓掌(励)。
奖金不是福利，不可能人人都有，也绝不可能大家都一样。
奖金是靠努力挣出来的，是需要超越公司对你的期待才能获得。
当然对那些努力了但没有结果的同事，我们会给以鼓掌激励。
我们鼓励创新尝试，我们欣赏有价值的失败，但我们奖励坚持拿到结果的努力。
关于惩罚。
有奖必有罚。
惩和罚也是不同概念。
对伤害公司原则的，我们坚决惩处(开除甚至移交司法)，对工作失误的我们也要处罚。
今年阿里在廉正工作中取得了巨大的突破，我们惩处了一些败类，同时也处罚了不少同事，包括好几个总裁级高管的疏忽管理。
今年的年终奖。
由于公司调整了年度预算的时间到每年四月份，所以我们将会在三月份完成年终奖的评定。
2012年阿里人真正实现了“三个人干五个人的活，拿四个人的工资”的理念，整年度完成了集团净增新员工人数不超过200名的目标，并且超额完成年度各项指标，所以，集团提前决定2013年发13个月的薪水。
年终大奖金和股权奖励会在四月份另外再发放。
今年的加薪。
工资是公司发给每个岗位的报酬。
加工资除了是应对物价因素外，重要的是公司对你的岗位有了新的更高要求。
2013年，我们将会对很多岗位加工资，主要原因是我们对这些岗位有了更高的要求。
希望大家努力提高自己的能力适应新的要求。
对那些暂时没有调薪的岗位，我们希望你能提升它的作用和价值。
同样，有增必有减，如果你的能力不及要求或者未来不及要求，我们将会找到更合适的人或减薪。
阿里巴巴绩效心得
第三篇：价值观为王，阿里巴巴的高效绩之道马云总是提出一些“疯狂”的业绩目标，公司上下都觉得匪夷所思，但是，疯狂的目标最后都实现了，阿里巴巴的高绩效秘诀就是：不管目标多疯狂，都要向着目标跑——而能够做到这一点，阿里巴巴独特的价值观考核至关重要，价值观考核就像“定海神针”，让阿里巴巴的队伍向前狂奔的同时保持凝聚力。
在我们这个走向商业崇拜的时代，总有一些公司能引发人们宗教般的狂热，例如，美国的苹果公司和阿里巴巴，最猪病的业绩数据是“2003年，每天收入100万；2004年，每天利润100万；2007年，每天交税100万”。
在中国中小企业倍受全球金融危机打击的2008年，以中小企业为用户的阿里巴巴B2B业务，2008年的净利润还是达到12.05亿人民币，较2007年上升95%。
任何令人瞩目的公司业绩，都是由一张张订单，一笔笔收入积累的，对于目标客户为中小企业的阿里巴巴B2B业务来说，2008年30亿营业额，12亿税后利润，都是几千块钱或者几万块钱这样涓滴溪流的积累，而6年前，阿里巴巴B2B业务才刚刚达到收支平衡，那么，这家员工平均年龄只有27岁的公司，是如何创造业绩实现快速增长的呢？在对阿里巴巴集团和子公司的采访中，我们发现，尽管有外部环境改善、产业机会战略远见、英雄领域等等各种综合因素决定了阿里巴巴的成功，但是，把绩效管理和价值观贯彻进行有效的深度结合，形成了阿里巴巴独特的绩效考核体系，是阿里巴巴储蓄取钱的高绩效的关键因素。
阿里巴巴的绩效管理体系基本上借鉴自通用电气，建立之初就有比较健康的基础，在此基础上，阿里巴巴绩效管理形成了自己的特点：一是制定高目标，二是把价值观纳入考核，三十建立了政委体系做“人”的工作。
阿里巴巴崇拜高难度目标并且身体力行。
从公司占库尔目标到员工的个人业绩指标，阿里巴巴信奉“今天的最好表现就是明天的最低要求”。
阿里巴巴别出心裁的把价值观纳入绩效考核体系。
价值观考核与业务考核各站到50%的比重，而价值观考核指标囊括了追求高绩效的下直观导向和具体的方式方法——如果价值观考核优异，业务小计不好是不可能的。
马云激励员工方案
马云激励员工方案
1.激发员工潜力：马云鼓励员工要勇敢尝试、不断挑战自我，认为只有这样才能激发员工的潜力，提升员工的能力。
2. 奖励机制：为了激励员工的积极性，马云制定了一系列的奖励机制。
比如，员工的业绩好则可以获得奖金、晋升等奖励。
3. 培训机制：马云认为，员工的能力是可以通过培训来提高的。
因此，他制定了一系列的培训机制，让员工可以不断学习和成长。
4. 公平正义：马云强调了公平正义的重要性。
他认为，每个人都应该有平等的机会去展示自己的能力，而且公司内部的晋升和奖励机制也要公正。
5. 鼓励创新：马云非常注重创新。
他鼓励员工要不断创新，提出自己的想法和建议，公司会为员工提供支持，并给予相应的奖励。
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阿里巴巴薪酬绩效考核体系
阿里巴巴薪酬绩效考核体系随着阿里巴巴的快速发展，薪酬绩效管理成为了公司管理的重要一环。
阿里巴巴秉持着公平、公正、公开的原则，建立了一套完善的薪酬绩效考核体系，以激励员工的工作积极性和创造力。
一、薪酬绩效考核的目的阿里巴巴的薪酬绩效考核体系旨在通过量化评估员工的工作表现，确定合理的薪酬水平，激励员工提高工作效率和质量，以推动公司整体发展。
通过薪酬绩效考核，可以更好地识别和奖励优秀员工，促进员工的个人成长和发展。
二、薪酬绩效考核的指标阿里巴巴的薪酬绩效考核体系主要包括以下几个指标：1. 绩效目标：阿里巴巴通过设定明确的绩效目标，使员工具备明确的工作方向和目标。
这些目标既可以是个人目标，也可以是团队目标或部门目标。
绩效目标的设定要求具体、可衡量和可达成，以便员工能够清楚地了解自己的工作重点和评估标准。
2. 工作成果：员工完成的工作成果是衡量绩效的重要指标之一。
阿里巴巴强调结果导向，注重员工的实际贡献和业绩。
通过对员工工作成果的评估，可以客观地衡量员工的工作绩效。
3. 能力提升：除了工作成果，阿里巴巴还重视员工的能力提升。
能力提升不仅包括专业技能的提升，还包括领导力、创新能力、团队合作等方面的发展。
公司鼓励员工通过培训、学习和实践，不断提升自己的能力水平。
4. 文化价值观：阿里巴巴注重员工对公司文化价值观的认同和践行。
文化价值观是公司的核心理念和行为准则，员工的行为和表现是否符合公司的文化价值观也是薪酬绩效考核的重要指标之一。
三、薪酬绩效考核的流程阿里巴巴的薪酬绩效考核流程通常包括以下几个步骤：1. 目标设定阶段：公司根据年度计划和员工的工作职责，设定绩效目标。
员工与上级一起商讨并确定自己的目标，确保目标的合理性和可达性。
2. 绩效评估阶段：在考核周期结束后，上级对员工的工作表现进行评估。
评估结果将根据工作成果、能力提升和文化价值观等指标进行综合考虑。
3. 绩效结果反馈阶段：上级将绩效评估结果反馈给员工，与员工进行绩效面谈。
阿里薪酬管理制度
阿里薪酬管理制度在现代企业中，薪酬管理是一个极其重要的方面。
对于员工来说，薪酬不仅是衡量自己工作价值的重要指标，也是激励和奖励的一种方式。
而对于企业来说，合理的薪酬管理制度可以帮助吸引、留住和激励优秀的人才，进而提升企业的竞争力。
阿里巴巴集团作为中国最大的电子商务公司之一，也注重建立了一套科学合理的薪酬管理制度。
一、薪酬管理的目标和原则阿里巴巴集团的薪酬管理旨在确保员工的工作价值得到公正评估，并提供合理、竞争力的薪酬待遇。
其核心目标是激励员工的工作动力、增强员工的工作满意度，同时保持内部公平与外部竞争力。
在制定薪酬管理制度时，阿里巴巴遵循以下原则：1. 公平公正：在评定员工的工作绩效和设定薪酬水平时，阿里巴巴坚持公平公正的原则，通过一系列的评估和调查来保证薪酬的公正性。
2. 内外统一：阿里巴巴集团旨在将内部薪酬管理与市场薪酬水平相统一，保持与同行业的竞争力，激励和吸引更多的优秀人才。
3. 灵活适应：阿里巴巴的薪酬管理制度注重灵活性，能够根据员工的工作性质、职位层级、地域等因素进行调整，并及时适应外部环境和企业发展的变化。
二、薪酬管理的内容和流程阿里巴巴集团的薪酬管理涵盖了多个方面，包括薪酬福利体系、薪酬调整机制、绩效评估和奖励机制等。
1. 薪酬福利体系：阿里巴巴为员工提供了丰富多样的薪酬福利，包括基本工资、绩效奖金、年终奖金、股票期权、培训补贴、保险福利等。
这些福利能够满足员工的不同需求，并根据员工的贡献和发展进行相应调整。
2. 薪酬调整机制：阿里巴巴实行了定期薪酬调整机制，一般每年进行一次薪酬评估和调整。
薪酬评估主要根据员工的岗位等级、表现和市场行情等因素进行，以确保员工薪酬的合理性和公正性。
3. 绩效评估和奖励机制：阿里巴巴采用绩效管理体系对员工的工作表现进行评估，并将评估结果与薪酬挂钩。
在这一机制中，绩效优秀的员工将获得相应的奖励，包括薪酬上的提升、晋升机会以及其他激励措施。
三、薪酬管理的实践效果阿里巴巴集团的薪酬管理制度在实践中取得了一系列的良好效果。
马云这套薪酬模式魅力到底有多大？3人干5人的活发4人工资
马云这套薪酬模式魅力到底有多大？3人干5人的活发4人工资！绩效谋策8小时前文/作者：曾老师（点击右上角“ 关注”【绩效谋策】头条号，有干货、有资讯、有态度！！！）导读：从2011年开始，人口红利开始下降（如下数据），到现在为止，中国的用工成本已经超过美国了，主要原因是中国的人效特别低。
那么，我们中小微企业企业应该如何来提升人效呢？先看案例：2106财年，全球盈利能力最强的电商巨头阿里巴巴3.6万多名员工，创造利润427亿人民币，人均117万人民币。
我们来看，马云在阿里巴巴到底是怎么提升人效的？2011年，阿里的HR从所有部门要招聘计划，各个项目部、事业部提计划，数据报过来，马云惊呆了，所有部门加起来总共要招聘12000人，结果马云说2011年我们最多招2000人，将12000人的计划直接砍掉，他说人多了反而坏事。
2012年，阿里招聘计划又是2000人，马云又砍，说今年最多招500人。
这次到2014年，仅仅招了200人，2015年更惨，2015年马云直接说公司不加一个人，走一个才可以增加一个，不走人就不招人。
马云的“人效思维”！1、给结果付钱（奖），给努力鼓掌（励）2、欣赏有价值的失败，奖励坚持拿到结果的努力3、3个人干5个人的活，拿4个人的工资4、加工资是公司对你的岗位有了新的更高要求5、那些没有调薪的岗位，要先提升它的作用和价值探讨：3个人干5个人的活，发4个人的工资？为什么行不通？思考？问题一：领导为什么要这么干？俗话说，人多力量大，人多好干活。
对于领导来说，员工人数多一点，工作好安排、好调配。
领导最怕的就是人手少时间紧任务重。
还有，节约成本是老板和财务的事，跟领导有多大的关系。
即使给了编制、预算，领导也会找各种理由申请增编扩岗。
所以，当各级领导们没有节约成本、管控预算的真实意愿时，再好的理念也操作不了、操作不久。
问题二：工资加上去了，人未一定能减下来吗？如果岗位采用的是固定薪酬模式，这个提法可能沦为空谈。
马云阿里巴巴这套薪酬绩效考核,简单到不可思议
马云:阿里巴巴这套薪酬绩效考核,简单到不可思议薪酬是大多数人工作的第一动力，能拿到多少钱，是员工决定去留以及工作状态的关键因素有时候企业为自己的员工多做一点，因此得到的效益却可能放大数倍，因此薪酬绩效的设定尤为重要马云：阿里巴巴这套薪酬绩效考核，简单到不可思议现代企业比较常用传统分配方式如下：1.固定分配法：这就是传统的固定工资，严格上来讲这并不符合分配原则，因为它刚性的，无论企业成果好坏，都是要固定支出的，它不具备激励性，但是很多企业还是在使用，建议马上改变，无论什么岗位都不能用固定薪酬。
马云：阿里巴巴这套薪酬绩效考核，简单到不可思议2.提成分配法：这种方式多用于销售、业务型岗位，提成分配法容易变成老板为员工打工，因为所有的员工都为了自己的业绩，要求企业增加营销资源、降低单价来达成自己的业绩提成目标，这种方式不够全面，适用岗位也相对单一，适合刚创业的时候可以使用。
马云：阿里巴巴这套薪酬绩效考核，简单到不可思议3.分红分配法：很多企业因为月度没有方法做宽带薪酬，无法激励员工努力工作，就采用了简单的年度分红法，也就是当企业每年有利润的时候按照一定比例分配给相关岗位的管理者，这种方式有两个弊端：（1）激励周期过长；（2）激励面较窄，一般只分配到中高层管理者；马云：阿里巴巴这套薪酬绩效考核，简单到不可思议薪酬设计原则：第一、员工应相信他们能够满足获得额外收入的绩效标准。
报酬的激励作用在于员工有信心或者这些报酬。
第二、获得额外报酬的绩效评测指标应该和组织目标相吻合。
如若不然诱人的激励工资也许会使员工偏离工作的重点。
第三、员工应当重视组织所提供的报酬。
第四、设计薪酬时应当考虑员工会忽视那些没有报酬的目标。
马云：阿里巴巴这套薪酬绩效考核，简单到不可思议马云的“人效薪酬绩效”1、给结果付钱（奖），给努力鼓掌（励）2、欣赏有价值的失败，奖励坚持拿到结果的努力3、3个人干5个人的活，拿4个人的工资4、加工资是公司对你的岗位有了新的更高要求5、那些没有调薪的岗位，要先提升它的作用和价值马云：阿里巴巴这套薪酬绩效考核，简单到不可思议。
马云：这绝对是史上最牛的薪酬绩效方案！固定加薪为什么行不通？
马云：这绝对是史上最牛的薪酬绩效方案！固定加薪为什么行不通？导读：王总和我倾述了他的烦恼，他发现自己员工经常在上班时间偷懒：玩手机、看电影、刷头条...我反问：他们工作很闲吗？他说：没有啊，很多事都在等着员工去做，但他们总是要有人盯着才去干活，踢一脚才会动一下！刚进来的新员工，前几个星期表现不错，但两个月后就变成和老员工一样懒散了，目前换了几个经理了，却依然改变不了现状...怎么办?我问：你公司采用什么薪酬模式？他说，和别的企业一样啊，不就是固定工资绩效工资嘛，每年还按照他们要求，给他们加薪，但发现加薪之后他们状态还是老样子，甚至引起我的几个员工感觉不公平辞职不干了。
我说：公司的薪酬机制不改变，你换再多人也没用，公司缺的不是管理人才和员工，而是合理的分配机制！那么上述案例中王总的'固定绩效工资'传统薪酬绩效模式为什么导致员工一系列问题呢？下面让我们来分析下传统绩效模式到底存在什么样的弊端：1. 缺乏激励作用，无法调动劳动者的积极性，消极怠工。
2. 就报酬多少而言，有薄待绩优者而厚待绩差者之嫌，显得有失公正。
若不公平长期存在，则优秀员工流失率会增加，留下的都是工作能力较差或者工作上进心不很强的的员工。
3. 对平庸的员工来说，工资却提高了，价值没提升，只会增加企业成本，蚕食企业利润。
4. 固定加薪是满足员工的权宜之计，但无法满足员工长久，一些员工照样是会选择离职的。
5. 固定加薪可以保障员工安全性，但安全感过了头就是在助长安逸之风，安逸之下无勇士。
6. 员工收入增长幅度太慢，对有目标有追求的优秀员工来说，跳槽加薪更快。
小结：固定薪酬之下，员工没有动力，缺乏斗志，基本都是打工心态。
企业依赖少部分员工的责任感，而忽视多数员工需要驱动力。
结果那么合理的薪酬绩效设置到底要遵循什么样的原则才有效：1、大弹性、宽幅：定量薪酬讲求的是稳定，变量薪酬追求的是激励。
变量越大，弹性就越大，激励性就越强。
阿里奖金分配“271原则”
阿里奖金分配“271原则”这战争交响曲，不能光有主旋律，也要有浪漫曲，这样才能更完整，更丰富，更动人。
马云的271员工的工程20%的优秀员工70%的普通员工10%的淘汰员工兔子跟记者解释了什么叫奖金分配的271原则。
“一个超过10人的团队中，要评选出20%最优秀的，70%满足期望的，和10%末位淘汰的，再根据等级来发奖。
”马云内部邮件选摘最有名的是“过冬”2008年7月23日，阿里巴巴集团董事局主席马云发出题为《冬天的使命》的内部邮件，号召阿里巴巴全体准备“过冬”。
原因是，他认为全球经济将进入非常困难的时期，且预计这“冬天”将非常漫长。
“对阿里巴巴B2B的股价走势，我想大家的心情一定很复杂！今天想和大家聊聊我对目前大局形势和未来的一些看法，也许对大家会有一点帮助。
”这是马云当日给全体员工邮件的开头。
2008年7月23日，阿里巴巴股价收报9.81港元，已跌破了13.5港元的招股价。
这时再看2007年11月6日上午30港元的开盘价，以及当天39.5港元的收盘价，成为一段美好的回忆。
马云有些苦口婆心：“大家也许还记得，在二月的员工大会上我说过：冬天要来了，我们要准备过冬！当时很多人不以为然！”关于年终奖，马云每年都会给员工写一封信，今年是第三年了。
2009年1月19日马云邮件选摘：2008是不平凡的一年。
经过全体阿里人的不懈努力，我们克服了重重困难和挑战，取得了我认为阿里巴巴九年来最为难得的进步和业绩！尽管经济大环境面临空前困难，公司仍然作了2009加薪和2008年丰厚的年终奖计划，根据271原则，绝大部分员工将会获得加薪和不错的年终奖金。
此次调薪唯有一点不同往年，包括副总裁在内的所有高层管理人员全部不加薪。
我们认为，越是困难时期，公司资源越应该向普通员工倾斜，紧迫感和危机感首先要来自公司高层管理者。
分配上，我们坚决不搞平均主义，平均主义是对辛勤付出且绩效优秀同事的不公平！不如此，阿里巴巴不可能实现“今天最好的表现是明天最低的要求”，也不可能挑战更高的目标！辛苦一年了。
马云式激励：“271”奖罚，调动员工积极性的方法及措施（干货）
马云式激励：“271”奖罚，调动员工积极性的方法及措施（干货）文：徐老师当今企业都倡导团队精神，单打独斗的时代已经过去，我们需要一个高效的团队，企业的核心竞争力是经过有效磨合的团队。
管理者应懂得，员工绝不仅是一种工具，其主动性、积极性和创造性将对公司产生巨大作用。
而要取得员工的支持，就必须对员工进行激励，调动员工积极性！马云的激励：奖罚分明.打破大锅饭.打破平均主义奖金是对昨天工作的肯定和对未来工作的期望；我们将严格执行271制度，旗帜鲜明地奖优罚劣。
将特别突出“奖罚分明”，”愿赌服输”打破大锅饭和平均主义。
包括公司所有层级在内都将对top20进行奖励提升,同时对bottom10加强问责。
这是对勤奋付出的同事的最大公平，同时也是激励所有阿里人去挑战更高的目标。
奖金是通过努力挣来的.它不可能人人都有,也不可能每个人都一样.它不是工资的一部分,而是因为你的业绩超越了公司对你的期望值。
(请特别注意这一点)年终奖要根据员工对公司的贡献分配，它由所属子公司、部门还有每个人自己的绩效所决定。
一套有效的激励机制揭秘，包括各种激励方法和措施，归纳起来是这几个方面精神激励和薪酬激励薪酬激励物质需要始终是人类的第一需要，是员工进公司工作的主要目的。
所以，物质激励仍是激励的主要形式。
很多时候员工觉得工作很多没有获得很优厚的报酬，在那抱怨，引发群体离职。
但从公司角度，老板觉得这个员工根本没做出什么价值。
两者的意识差距在于各自目的的先为主，员工的目的是挣钱，老板的目的是这个员工有价值我才愿意涨工资。
于是老板和员工的思维利益出现了矛盾。
而传统的薪酬分配模式更是加剧了矛盾。
而传统薪酬模式为什么激励的作用很小？•固定薪资如果一家公司干的多的和干的少的拿的一样，那就是在助长懒惰的风气。
并且这种不公平也容易带来优秀人才的流失。
•底薪+提成员工在关注销售量的同时，企业需要承担更多的营销成本。
业务淡季，员工工作激情大打折扣，人才流失率也会极大增加那么，什么样的薪酬才是最好的？这个也是很多企业提到一个普遍问题？想要让员工获得高收入，但不增加企业的成本，最高的方法，就是让员工的收入来自他创造的结果。
阿里巴巴马云：阿里五万员工的绩效考核，简单到不可思议（干货）
阿里巴巴马云：阿里五万员工的绩效考核，简单到不可思议（干货）导读：阿里巴巴是怎么做新人培训的呢？新员工进入阿里之后，都会经历三个时期的培训。
首先是入职后27天的专职培训，在这27天之内，新员工将接触到三大类培训，即文化制度类、产品知识类、技能心态类，这三者的课程比例分别是42%、28%、30%。
上岗后，新员工还将接受3-6个月的融入项目培训。
一般而言，上岗第一天，新员工将会被介绍给团队成员，在一个月之内，还将安排团队聚餐。
接下来，在一年之后、三年之后和五年之后都分别有不一样的培训内容。
阿里的人才观念坚信，很多小白兔其实是放错了位置的明星，因此在阿里人才培养中，最重要的一环便是轮岗。
阿里鼓励员工轮岗在阿里巴巴的管理体系中，对人才是特别敏感的。
阿里巴巴有一套自己的人才盘点体系，即20%是最有潜力的，70%是潜力一般的，10%是没有潜力的。
每位主管都要给自己的下属打分，并根据“271原则”对员工素质进行强制排序，这是阿里巴巴绩效管理中特别重要的一点，他们强调的是管理者的责任，就是让主管不断地关注下属。
阿里巴巴人才管理中最为外界所知的一点是鼓励轮岗，这就意味着，一位员工的能力并不是一位主管说了算，而是多位主管共同评价的结果，这就让员工得到了相对公平的评价。
阿里巴巴员工的盘点是随时进行的，主管可以每天对其员工进行评价，甚至可以记录下具体事件，而每换一次主管就会获得一次评价。
比如副总这个级别有10个人，也要很明确：谁是副总中最优秀，表现最好的20%，谁是最差的10%。
1.晋升、奖励、激励都与“2”有关。
在阿里，“271”中的“2”要拿掉整个激励盘子的20%到50%。
比如说一共有10个人，要奖励10万元，第一名、第二名就要拿掉10万奖金中的4到5万。
2.而“1”的奖金肯定不用谈了，工资也不用加。
如果给1还发奖金，加工资，就相当于给全公司发出一个错误的信号。
连最差的10%都有奖金，都要加工资，这还叫末位吗？还叫最差的10%吗？3.不要把有限的资源放在最后的10%上。
马云：员工的收入取决于其创造的价值，固定薪酬注定两败俱伤！
马云：员工的收入取决于其创造的价值，固定薪酬注定两败俱伤！文/傅老师导读：薪酬的敏感度超乎寻常，薪酬高低又是比较出来的。
即使给员工发出高于市场、高于其期望的薪酬或奖励，也会因为各种比较，让员工心态失衡，认为自己受到不公平的对待，最后不欢而散，挫伤一些员工的积极性。
对于加薪留人的问题，我们来看看马云是怎么处理的？马云：一定要涨工资工资要不要加? 一定要加！能让他有幸福感，幸福感是因为有信仰。
他们相信公司是对社会有贡献的、公司对客户是有贡献的、我对公司是有贡献的!这样的员工才容易管理。
员工的梦想很现实，他必须要生存。
马云在年终总结的时候说，关于加薪，一定要加，但不是没有条件的：1、给结果付钱（奖），给努力鼓掌（励）2、欣赏有价值的失败，奖励坚持拿到结果的努力3、3个人干5个人的活，拿4个人的工资4、加工资是公司对你的岗位有了新的更高要求5、那些没有调薪的岗位，要先提升它的作用和价值著名的管理学家杰克・韦尔奇先生曾经说过：“工资最高的时候成本最低！而当下，大多数中小企业依然采用固定薪酬：1、对员工而言，薪酬固定，虽有安全感，但缺乏上升空间；2、对老板而言，固定加薪员工才有动力，但价值并不清晰、动力经常不能持续；3、固定高薪养懒，固定中薪留人不励人，固定低薪失心丧志；4、安全感过了头就是助长安逸，安逸之下无勇士；5、破除刚性薪酬，是做大蛋糕制造共赢的起点。
小结：固定薪酬之下，员工没有动力，缺乏斗志，基本都是打工心态。
企业依赖少部分员工的责任感，而忽视多数员工需要驱动力。
那么中小企业如何设计激励性的薪酬绩效模式，激发员工创造高价值，拿到高薪酬，同时企业利润不断增长呢？在这里，特别推荐KSF增值加薪法——一种员工和企业共赢的薪酬分配模式（适用于管理者和一线销售人员）KSF是什么？KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，是一套给员工提供加薪机会，又不增加企业成本，以此激发员工拼命工作的薪酬方案。
它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节。
马云：企业要激励员工拼命干，关键是建立主动加薪机制（附方案）
马云：企业要激励员工拼命干，关键是建立主动加薪机制（附方案）导读：马云对于薪酬绩效模式有这样几个观点：1.给结果付钱（奖），给努力鼓掌（励）2.欣赏有价值的失败，奖励坚持拿到结果的努力3.三个人干五个人的活，拿四个人的工资4.加工资是公司对你的岗位有了新的更高要求5.那些没有调薪的岗位，要先提升它的作用和价值关于加薪为什么要给员工加薪？1、愿意给员工支付高薪的公司，才能吸引更多优秀的人才2、当一家公司拥有足够多的人才，那就不用担心人才流失对公司的影响。
并且空出的岗位可以用来吸引更优秀的人才加盟，形成人才机制的良性循环。
3、形成好的口碑。
很多知名企业如阿里、华为……这些公司在市场上无往不利，高薪酬、高福利功不可没。
目前，90后已成为职场主流，画大饼的方式很难留住人了。
要让员工愿意死心塌地跟着你干，还得要把钱给到位。
大企业有给高薪的实力，但对于中小企业来说，利润本就微薄的情况下如何再给员工加薪？很多老板不是不愿意给员工加薪，而是不知道该怎么加，加多少，加了有没有用。
如果加个几百块吧，企业成本上去了，员工却没什么感觉，可能有的还觉得老板抠门；如果加多了，在企业利润没有上去的情况下，公司经营就愈发艰难了。
加工资短期内能对员工产生一定的激励作用，但是一段时间之后，这种激励热度下来之后又该怎么办呢？传统的薪酬模式在剥削员工劳动力的同时，也增加了企业的成本！•固定薪酬对员工来说，干多干少一个样，干与不干一个样，干好干坏一个样，工资增长的空间很少；对企业来说，固定工资就意味着固定成本，即使员工没有产生任何价值，企业也必须支付这笔费用。
•底薪+提成对员工来说，加薪方式单一，在淡季的时候容易产生挫败感和心理落差。
业绩一般但是其他如管理能力突出的员工很容易离职。
对企业来说，利润增长的方式单一，企业的成本、市场信誉等等都与员工无关。
并且员工为了增加业绩收入，会给企业提出增加营销费用、招聘新人等要求，对企业来说，又是一项成本。
马云年终总结
马云年终马云年终背景作为阿里巴巴集团的创始人和前任执行董事局主席的马云，于2019年宣布将于2020年9月正式卸任。
这使得他的年终成为了备受关注的焦点。
马云这位商界传奇人物常常能够给人留下深刻的印象，他的年终也是业界关注的热门话题之一。
在这篇文档中，我们将对马云的年终进行分析和。
挑战与机遇过去一年，全球经济面临许多挑战，包括贸易紧张局势、全球经济增长放缓等。
在这样的背景下，马云的年终中必然会涉及到如何应对这些挑战并利用机遇。
他可能会谈到如何通过技术创新和国际化布局来突破困境，以及对阿里巴巴集团和中国经济的发展前景的展望。
技术创新与数字经济马云一直强调技术创新在现代商业中的重要性。
在他的年终中，他可能会分享阿里巴巴集团在、大数据、物联网等领域的创新成果和应用场景，并探讨数字经济对经济发展的影响。
他可能还会提到数字化转型对企业战略的重要性，以及他对数字经济发展的展望。
全球化布局和品牌建设马云一直致力于将阿里巴巴打造成为一个全球化的企业。
在年终中，他可能会分享阿里巴巴在全球化布局方面的成就和计划，并强调品牌建设在企业发展中的重要性。
他可能还会谈到如何加强国际合作，促进全球经济的健康发展，以及对全球化趋势的看法。
社会责任与可持续发展作为商界领袖，马云一直关注社会责任和可持续发展。
在年终中，他可能会分享阿里巴巴集团在社会责任方面的努力和成效，以及对社会责任的规划。
他可能会强调企业和个人应该承担起社会责任，推动可持续发展，为社会做出更多贡献。
政策环境与企业发展政策环境对企业发展有着重要影响，马云的年终中可能会提到政策对阿里巴巴集团和互联网行业的影响。
他可能会分享对政策变化的观察和评估，并讨论如何应对政策风险，推动企业持续健康发展。
他可能还会呼吁政府和企业加强合作，共同推动经济繁荣。
，马云的年终对于阿里巴巴集团和整个互联网行业来说具有重要意义。
他的观点和展望会引起广泛关注，也将对商界和社会产生深远影响。
我们期待着他的年终，期待着他对的展望和启示。
马云的员工激励术_
72管理实践马云的员工激励术阿里巴巴的当家人马云是个高情商的人。
马云认为,管理不是真正的管而是理,是发掘人的潜力,而不是去控制。
在员工激励上,马云就有诸多独到之处。
“穷开心”策略赫茨伯格有个双因素理论,将人的生理需求分为两类：生理需求、安全需求、社会需求只是保健因素（或维持因素）,尊重需求和自我实现需求才是激励因素。
就公司管理来说,如果不关注保健因素,将会导致员工不满,但只关注保健因素,也无法使员工充满动力,所以只有充分重视激励因素,才能有效激励员工。
(见表1)。
马云是个极善于运用非物质激励的掌门人。
在阿里巴巴,除了工资、福利等保健因素,以及众所周知的股权激励（众多员工持有上市公司股权）、行政激励（只要工作满一年并考核合格,就有资格参加内部竞聘）等,马云几乎有机会就进行“非物质”激励。
比如,马云非常善用邮件,采用话家常的方式给员工写信,给予各种精神激励。
而比较极端的事例,则是其创业初期的“穷开心”策略。
当时,因为没有条件进行物质奖励,马云就采用了一种“穷开心”式的激励方式,想尽各种办法让大家开心。
其中之一是给员工“加寿”。
对于工作表现好的伙伴,在总结会时马云会给其“加寿200岁”,或者给另一位伙伴“加寿300岁”。
甚至有一位早期的创业者,“加寿”最多,共加了9000岁,人们戏称其为“九千岁”。
马云甚至给大家描述自己的梦想场景：带着团队所有人去巴黎过年。
就在大家惊喜万分之际,宣布年夜饭后发年终奖：每人两把钥匙。
而当众人莫名其妙时,马云说,“我给大家每人在巴黎买了一幢别墅,还有一辆法拉利跑车。
”有人激动得几乎“晕”了。
善用成长激励一般而言,员工激励有七种形式：荣誉激励、成长激励（给予员工培训、指导、轮岗、晋升的机会,帮助员工成长）、目标激励、榜样激励、参与激励（让员工参与工作有关的讨论）、授权激励、危机激励。
马云比较善于用成长激励。
一个典型的例证是,阿里巴巴有个员工,之前一年年终考核全优,得A；但当年其所在的部门换了个领导,尽管他仍自信这一年完成的绩效超过了上年,可结果直系领导给他的年终评分为B。
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马云关于员工年终奖、加薪、调薪、KPI的思考(2010-02-05 14:29:57)
转载
快到年底了，各单位员工很关心自己的年终奖。
所有的管理者，围绕年终奖的分配方案，也是绞尽了脑汁！他们总是力求合理、公正、平衡。
只是怎么才算合理、公正、平衡呢？
最近读到马云就年终奖问题给员工写的邮件，很是启发。
现摘录如下，供大家学习。
附录：《马云亲笔邮件曝光：解读阿里巴巴年终奖、加薪和KPI 》
各位阿里人，
过去的2009年对阿里集团来说是精彩，复杂，遗憾和兴奋交错的一年。
我们幸运的在2008年提前对经济形势做了危机判断，并采取了一系列的措施，更由于大家一如既往地艰苦努力，迎接了一次又一次的挑战和拥抱变化，集团取得了很大的成绩。
尽管存在着很多的问题而且面临越来越多的挑战，但我对我们的整体结果表示满意。
今年我给集团打75分(已经是十年来很高的了).
今天，我想和大家谈谈我对2010年工资调整方案和奖金分配原则以及KPI的一些看法。
去年此时尽管正处于金融风暴的寒冬，但我们逆势加薪以肯定所有阿里人艰苦付出和取得的卓越成绩。
今年的年度绩效考核，经过集团管理层的讨论，我们作出以下决定：
1。
关于2009年终奖
今年关键词；奖罚分明。
打破大锅饭。
打破平均主义
奖金是对昨天工作的肯定和对未来工作的期望。
今年的奖金方案已出台，我相信大家会觉得今年的奖金发放和往年有很大的区别。
今年，我们将严格执行271制度，旗帜鲜明地奖优罚劣。
与以往相比，将特别突出“奖罚分明”，”愿赌服输”打破大锅饭和平均主义。
包括公司所有层级在内都将对top20进行奖励提升，同时对bottom10加强问责。
这是对勤奋付出的同事的最大公平，同时也是激励所有阿里人去挑战更高的目标。
奖金不是福利。
奖金是通过努力挣来的。
它不可能人人都有，也不可能每个人都一样。
它不是工资的一部分，而是因为你的业绩超越了公司对你的期望值(请特别注意这一点)
今年的奖金分配原则将会进一步公开透明。
我们将在内网上公布各个公司的发放原则。
我们希望每一个员工都能从自己的上级那里得到明确的信息，清楚自己的奖金为啥会多，为啥会少！
另外，以往年终奖都和基本工资挂钩，但从今年开始，年终奖不再与工资挂钩，而是根据员工对公司的贡献分配，它由所属子公司、部门还有每个人自己的绩效所决定。
2。
关于2010年的加薪和调薪。
我们认为没有所谓最好的薪酬。
阿里巴巴永远不会因为竞争对手和行业的做法而加薪，这只会引发恶性竞争和不健康的行业格局。
阿里巴巴的薪资水平总体是合理的，有竞争力的。
，除了合理的基础收入，我们希望所有阿里人能够公平分享公司成长带来的财富，我们仍然实行奖励期权政策，同时各子公司也已在开始制定各自的股权激励计划。
在今天的经济形势下，我们判断明年的通货膨胀将不可避免，我们担心阿里普通员工的生活将会受到影响。
2010年也是我们全集团开展协同发展的第一年，我们对大家会提出更高的要求和期望。
基于”员工第二”的原则。
今年我们决定继续加薪！本年度的加薪幅度会不小，但我们还是必须严格执行271制度。
加调薪的原则
我们的加薪政策会继续向普通员工倾斜，公司高管把加薪机会留给普通员工。
公司副总裁及P11以上级人员全部不参与加调薪，M4,M5,P9,P10只是对于特殊情况调薪，如晋升，历史遗留问题等等
3。
有关2010年的KPI。
阿里巴巴必须坚持高绩效的文化，要充分体现公平，公正的原则，我们的绝大部分工作必须要能量化。
KPI就象检查身体时的各项指标。
它不应该是我们追求的目标而应该是我们公司健康的象征和结果。
完成了KPI绝对不等于万事大吉了，就象身体某些指标正常不等于健康一样。
当然，我们必须有一些指标来检测我们的工作。
关键是哪些指标是必须的，是由谁定的等等
这两年我们的KPI考核，变的有些机械和僵化，甚至有非常严重的大锅饭现象，对公司的发展非常不利，必须坚决改掉！ KPI不是领导和员工讨价还价的结果，而是由下而上的根据对公司战略的理解和对业务的把握，提出最合理的指标，以及相匹配的资源，这些指标必须是和上级沟通后达成的共识。
这些KPI指标还很可能是根据内外部情况而动态的。
年底客户满意不满意，我们有没有超过行业的增长，有没有为未来的发展培养基础，这才是我们真正要的。
dream target是我们共同奋斗的目标，是调配资源的指导。
dream target必须通过创新的方法才能实现，而不是简单地沿用现有的手段，拼命去挤牙膏。
电子商务正在迎来井喷的发展，我们必须超高速的成长，才能继续保持行业领先。
我们要为我们的mission, vision和dream去奋斗，而不是为完成KPI任务。
更不应该是为了奖金而努力。
各位阿里人，我相信绝大部分的同事会支持以上原则，但执行是难点，更是关键。
我相信在执行过程中我们会有兴奋，会有沮丧，也会有痛苦，纠结甚至愤怒，但也许这就是我们每个人成长中一定会有的感受。
要想创造新商业文明，必须有相适应的文化和组织能力。
我们必须不断地改变和提升自己！
新的一年已经开始，阿里巴巴要在十年内实现”帮助一千万小企业发展，提供一亿就业机会，为十亿消费者提供服务”的目标，几乎每一年都会很艰难，都是关键。
很多同事加入阿里巴巴的第一天，我就告诉过大家，阿里巴巴不承诺你会升官发财，但一定承诺你会有冤枉，有委屈，今天我要对2009年新加入的6480名新同事说同样的话，欢迎你来阿里巴巴，这不是一份简单的工作，这是一个梦想，我们都必须要为此付出巨大的努力和代价！
过年了，带着你的家人，去好好玩，好好花钱吧…。
认真生活，快乐工作！
替我向阿里家属亲人们问好！
马云。