一个企业要想取得竞争优势

一个企业要想取得竞争优势，获得持久的竞争力，必须从员工的能力着手，使人力资本转化为组织资本，才能不断提高其整体效能和绩效。

银行是我国金融体系的支柱，在国民经济发展过程中发挥着重要作用。

在我国加入WTO 之后，国内银行更加彻底地融入世界金融市场，参与国际银行业的竞争。

外资银行凭借其资金实力、管理经验、操作技术和熟悉国际惯例等优势，对我国银行业产生强大的竞争压力。

绩效管理是银行经营管理中的一个重要环节，国内银行要想赢得竞争优势，把握住在国内外同业竞争市场上的主动权，必须将绩效管理作为银行管理的核心，以此帮助银行建立可实现其长远战略目标的绩效管理系统。

绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、管理者和员工全部参与进来，管理者和员工通过沟通。

将银行的战略、管理者的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来。

在持续不断沟通的前提下，管理者帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。

绩效管理包括绩效目标制订、绩效沟通、绩效考核和绩效激励等内容。

通过绩效管理能够促进管理者和员工的沟通，充分调动员工的积极性和创造性，建立良好的工作氛围，有效地帮助银行提升绩效，从而顺利达到银行的经营目标。

一个好的绩效管理体系一定是这样的：被考核的人员觉得是可接受的，考核人觉得是可操作的。

传统的绩效管理方法强调员工完成上司布置的工作的重要性，在这种情况下，员工工作的主要目的在很大程度上是为了获得上司的认可。

但是上司并不是唯一重要的人，也不应是对员工进行评价的唯一的人。

对管理者而言，下属也是非常重要的绩效反馈信息的来源。

第三种信息来源就是员工本人，他们对自己的绩效表现也会有一定的评价和看法。

此外我们知道，一个员工的行为可能对其他员工造成影响，看待人的行为的角度也不该是单一的，于是从上级、同事、下级，乃至客户的全视角考核方式应运而生，即为 360 度绩效考核。

360 度绩效考核具体是指被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位，多维度的绩效评估的过程。

采用这种形式进行考核，一方面可以避免对硬性绩效目标的过分信赖，另一方面也避免了只重视评价双方意见的危险做法。

然而，由于从西方引进的360 度绩效考核系统在我国企业中出现了水土不服的现象，在企业绩效管理过程中时常遇到阻碍。

如何使360 度绩效考核系统在我国企业中发挥应有的作用，是亟待解决的问题。

A 银行绩效管理案例分析绩效考核是绩效管理的关键环节，在抓住绩效管理的各个环节的同时要抓好绩效考核这个关键环节。

只有组织对个人绩效做出公正的鉴定和评估，才能确定人力资源开发与管理的基础，才能充分调动人的积极性，从而达到人力资源的有 效开发和管理。

但在许多银行实施过程中常常遇到麻烦，难以令考评者、员工满意。

以下以A 银行为例，对A 银行绩效管理过程中的问题原因进行阐述，并提出相应的解决对策。

1. A 银行绩效管理现状 A 银行采用360 度评价方法（自我评价、同事相互评价、领导评价、群众评价）对中层管理者进行考核，宣布：连续两年绩效评估如果在所有的中层管理者中处于倒数三名内的干部，银行将让这些干部自动下岗。

结果发现操作中存在不少问题： 1、中层管理者相互之间对工作责任、技术要求、投入程度并不完全了解，同事相互评价结果的主观性比较强，并且部分相互评价带有情绪化。

2、那些坚持原则、敢于管理、成绩突出，但是个性强的中层干部，群众评价的分数明显低于那些工作没有什么起色但也不得罪人的干部。

3、自我评价的分数接近满分，基本失去相互比较的意义。

4、主管领导的评价相对比较客观与公正，但是不同部门主管领导之间的评价标准差距很大，评分结果难以进行横向比较。

由于这些原因，最后依然是由银行领导班子讨论决定每个中层管理者的绩效等级与报酬水平，而且连续两年绩效评估在倒数三名的中层管理者也没有下岗。

因为银行领导班子认为，如果让这些干部下岗，缺乏足够的理由说明他们，他们一定心理不服气，还可能打击其他管理者的积极性，把工作注意力转到拉关系上。

2. A 银行绩效管理存在问题的原因 1、受传统思想文化影响，员工缺乏客观评价的意识 360 度绩效考核企业一方面旨在收集关于被考核者的多方面的信息，另一方面，也是给了员工客观评价自己，表达心声，参与到管理实践中来的渠道，这样有助于员工快速成长，企业的健康发展。

但是传统思想浓厚以及追求和谐的集体主义文化的中国人在一定程度上限制了组织中负性态度的表达，人们很少能够以促进组织发展或个人成长为目的，对自己或他人的绩效表现进行开诚布公地交流，所以就导致了员工的自我评价基本上失去了比较的意义。

此外，再加上某些组织中的人际关系复杂，缺乏信任，总会有人心存顾虑，不肯表达自己的真实想法。

与任何需要同事间评估的措施一样，360 度反馈工具实施久了就会走样。

员工相互评价的主观性非常强，一是员工会互相说好话，最终大家皆大欢喜，所有人的评分结果都会很好；二是走向另外一个极端，员工之间评价情绪化，有些人为泄私愤，会借机对同事的职业声誉进行恶意中伤；三是员工对领导的评价也很容易出现情绪化现象，那些坚持原则、敢于管理、成绩突出，但是个性强的中层干部，群众评价的分数明显低于那些工作没有什么起色但 也不得罪人的干部。

因此，无论作为受评人还是评估者，许多经理都对参与360 度反馈深感忧虑。

360 度绩效考核的运动，不是无边无际的，它是有边界的，能不能进行有效的评价取决于公司的文化，如果公司的文化是坦诚的、开放的。

那么，就可以用360 度考核。

2、权责归属不明绩效考核通常与人事任免、薪酬等结果挂钩，本质上是一种管理的权利，一种权利正确行使的前提是与责任相联系并受到监督。

在360 度考核中，上下左右的相关人员都有评价考核他人的权力，而不承担对考核结果的责任，必然滋生不负责任的考核评价，进而会演变成以攻击他人来保护自己的局面，在实践中这种不受监督的权利难免会被滥用。

3、考评者范围盲目扩大化，考核标准的不统一。

考评者范围盲目扩大化，在企业中，考核这个权利的界限划在哪里往往是十分微妙的，特别是当大家都处于同一层级的时候。

这时，考核的组织者也许会被迫扩大考评者的范围，使许多并不熟悉被考评者的人也要行使考核权利，对被考评者进行评价。

此外，受工作关系的限制，考评者往往只能从某一个侧面了解被考评者的信息，比如中层管理者相互之间对工作责任、技术要求、投入程度并不完全了解，当要求考评者对于被考评者的全部绩效指标进行评价时，也会出现信息不充分的情形，不能客观公正的进行评价。

考核标准的不统一，360 度考核是多维考核者对同一个被考核者进行全方位的考核和评价，由于各考核者之间的知识水平、思维习惯和价值观等都有许多差别，所以难免会在考核中出现，考核标准的不统一，考核思维不一致的现象。

所以容易出现同层员工之间不能进行有效的横向比较。

4、沟通失效导致的绩效考核停滞沟通有很多种，但是只有双向沟通才能真正实现信息互动，只有员工之间充分沟通，了解对方的工作表现才能实现客观公正有效的绩效考核。

在360 度绩效考核中单向沟通或是没有沟通都是是绊脚石，这不仅会影响员工之间，主管之间，主管与员工之间的绩效评价，也可能导致整个360 度绩效考核的流产，甚至影响公司的整体快速发展。

以上案例中中层管理者之间相互不了解，不同主管部门领导之间的评价差异很大都说明了该银行没有进行有效的双向沟通（横向沟通和纵向沟通）。

我们每个人都需要清楚认识双向沟通给企业带来的巨大好处，最终热爱上双向沟通，不知不觉中实现了绩效信息的有效反馈。

3. A 银行绩效管理存在问题的对策分析 1、企业文化的建设。

一是建立扁平化的组织、学习型组织的企业氛围，企业文化对于360 度绩效考核的效果有很大影响。

如果企业文化不配合360 度绩效 评估理念，无论怎么控制、教育都无法达到很好的效果。

所以将360 度绩效考核用于人员开发时，更适用于自由发展、相互信任的全面质量企业文化中。

二是建立企业内部的业绩考核价值观，使每位员工了解企业对员工的考核价值观。

了解企业对员工的短期、中期、长期工作绩效的期盼。

从而不断根据企业整体团队的共同目标规范自身。

这样才能使360 度绩效考核法在企业的人力资源管理中更加规范，同时对企业总体目标的实现发挥更加有效的作用。

2、建立起 360 度绩效考核模型，在全方位中实现权责归一。

我们可以在直线的上下级的单源考核模式之下进行改造，在纵向中添加一些横向的多维信息源，而不是考核源，这样在纵向直线上权责还是统一于上级主管的，而主管在对下属进行考核时，需要对横向对位信息进行整合分析，进而对下属进行一个全方位的整体评价。

这种新360 度绩效考核模式的最重要的一点就是权重设置，主管对下属考核的权重比例最大，而横向多源考核应该找出一种合理的顺序，这可以参考360 度绩效考核的权重设置原则。

这样不仅是实现权责归一，而且降低了考核成本，减少了人际关系在绩效考核中的影响程度。

3、评价者的选择。

一是 360 度反馈评价一般是让被评价者的上级、同事、下属和客户对其进行评价，但是并不是所有的上级、同事、下属和客户都适合做评价者，一定要选那些与被评价者在工作上接触多、没有偏见的人充当评价者；二是应避免让考核者对考核指标进行笼统的评价，而是应该给出具体的操作性定义，可以是对考核指标的含义的描述，目的在于引导所有的考核者按照同样的标准进行评价；还应根据每个层级考核者的特定观察视角，合理安排不同层级的考核者对被考核者的不同指标进行评价，而不是搞“一刀切”，即使从便捷的角度考虑，不同层级的考核者使用了相同的考核表，也应根据“熟悉者才有发言权” 的原则，合理设计权重。

4、对评价者的培训。

为防止考评标准流于形式，花时间和精力对考核者进行培训，确保大家对于考核标准达成共识是非常必要的。

如果条件允许，可以聘请第三方咨询机构，通过访谈或开放式问卷的方式收集信息，再以客观的标准，对收集到的信息进行统一编码，形成对被考核者的评价。

5、建立双向沟通机制。

一是要建立员工之间，主管之间，主管与员工之间的横向和纵向沟通机制，从而使评价者更多的了解被评价者的具体工作情况，有利于做出客观公平的绩效考核；二是企业必须给予员工反馈，促使员工改善工作表现或者是达到更高的标准——明确界定员工的工作；界定绩效考核的考核指标；选择和创建绩效考核的方法；实施绩效考核；绩效考核的面谈，管理者和员工交流考核的结果和看法。

综上所述，360 度绩效考核有利有弊，关键是企业在采用这一考核方法时确 实制定出一套行之有效的办法。

如果能在推导360 度绩效评估时，遵循其原则，克服各种障碍，建设完备的配套措施，并结合企业的实际运用得当，将能让制度推导更加顺利，对于企业的整体经营绩效，将会有明显的提升作用。