知识经济时代现行薪酬体系面临的挑战与发展

主题：知识经济时代现行薪酬体系面临的挑战与发展 演讲人：彭剑锋（和君创业总裁 中国人民大学教授）这个主题主要从企业薪酬管理的三个基点中，以时代与市场环境的角度，来解析在这样一个“十倍数”变化的知识经济时代，这个人才主权的时代（也是一个人才赢家通吃的时代）里人力资源管理，尤其是薪酬体系，主要面对的十个方面的挑战。

以及在这样的条件下，介绍我们目前所持的关于建立适应新时代要求的薪酬体系的基本思路。

第一章：企业薪酬管理的三个基点及当今时代的主题背景 我们在思考一个企业薪酬管理的时候，要把握三个基点。

这三个基点即：第一， 要把握一个企业的薪酬策略与薪酬政策，如何去支撑一个企业的可持续发展。

也就是说要从企业可持续性发展这个角度去思考薪酬管理问题。

第二， 企业在设计薪酬体系的时候，如何从我们这个时代与市场环境的角度，市场竞争环境的角度去思考薪酬问题。

如果说用一句话概括，这是一个“十倍数”变化的新经济时代。

那么，在这么一个时代，在这么一种新的市场竞争环境下，作为一个企业来讲，要能够在不同的市场竞争环境下，在新经济时代的环境条件下，薪酬体系呈现不同的政策。

第三， 要从企业的发展阶段和企业的性质这个角度及其所从事的产业领域来思考企业薪酬的问题。

人才主权：就是人才拥有了更多工作的选择权，工作选择的自主权，就业的选择权，人才不再是被动的适应企业的要求，它与企业之间是一种互动关系。

作为企业来讲，它要尊重人才，这种作为人力资本的主权要求。

人才赢家通吃：就是我们讲的一个企业人才越多，它的竞争能力越强；竞争能力越强，那么企业给人才所提供的机会和所能提供的待遇越高，更有能力吸纳一部分人才。

这就出现我们所讲的，企业人才越多，企业竞争力越强，企业越能吸纳人才，企业人才越少，竞争力越弱，也没有能力吸纳人才。

我们这个时代从人力资源管理这个角度，新经济时代的一个主题特征，就是说我们这个时代是一个人才主权时代，也是人才赢家通吃的时代。

内容提要； 观点： 观点描述： 观点：观点描述：观点： 第二章：新经济时代企业价值分配面临的问题与困惑在这个时代，吸纳人才、留住人才，不仅仅是我们讲的薪酬问题。

但是，不管是感情留人，事业留人还是待遇留人，这三个中间，待遇是第一位的，它是一个基点，他是留住人才的“背脊”。

，于是，在这么一个时代，人力资源管理，尤其是我们所讲的薪酬体系，正面临着来自十个方面的挑战。

挑战之一：企业家与知识创新者成为企业价值创造的主导要素，具有剩余价值的索取权。

因此企业薪酬体系设计的核心在于建立分享报酬系统。

分享报酬：不是说全体员工都来参与整个企业的分享报酬体系，而是企业要确定谁来参与分享。

对不同的企业来讲，要能够把握谁能参与企业的分享，哪些人的报酬纯粹按市场走，哪些人的报酬是随着企业经营好坏来波动，从而建立一个分享报酬体系。

分享报酬形式的确定： 企业的人才无非分成两种，一种叫可替代人才，一种叫不可替代人才。

所谓可替代人才，是指可以在劳动力市场上随时招聘到，稍加培训便可进行操作性工作的人；而企业家，职业经理人，企业的研发人员、知识创新者、企业的高级营销人员、企业的特殊的高级操作工人，这些人称为企业的不可替代人才，它是企业一个核心竞争力的源泉。

于是在报酬分配上，可替代人才的报酬应该随着市场走，即他的报酬的决定主要应该取决于市场，而不是取决于企业的经营状况好坏；对于不可替代人才，他们的报酬既要随着市场走，同时也要随着企业的经营好坏走，可以上下波动。

如何既能体现公平、公正，又能体现价值贡献的大小：企业的报酬差异大了以后，涉及到谁为企业做出的贡献大，采用什么方式来衡量每个人的价值创造贡献。

这对整个薪酬设计的依据提出了挑战，它要求更加客观、公正、科学，真正来体现价值创造的差异性。

即需要把握好对差异性的衡量方式。

①．前几年的珠海华丰集团，曾经占到中国方便面百分之七八十的市场，它过去是一个很好的国有企业，后来被印度尼西亚的星光集团兼并，它的企业竞争力变成合资企业以后，由于中外合资双方矛盾非常大，最后这个企业越走越死。

华丰集团经我们研究来发现，过去其效益特别好，于是在它的整个薪酬体系下，所有的员工都涨工资，那么就出现一个什么问题呢？在97、98年的时候，华丰集团产业工人，一般工人的内容提要； 观点描述：实战全景案例：平均工资是1680，这是一个生产作业工人。

而当时在珠海的劳动力市场上，一般的产业工人，不需要太多技能的工人来讲，我随时招聘随时有，当时大概是800块钱左右，实际要招农民工600—800就可以了。

那么同样在康师傅，它在珠海招聘一个一般产业工人就用800块钱，完全可以招聘到一个在生产作业线上工作的合格员工。

而整个华丰集团有8000个产业工人，可见，它要比康师傅人为多付出人工成本6000多万，将近7000万。

以过去这个理念来讲，全体员工的报酬随着企业经营状况好坏去波动和升降，而且一旦升上去不可逆。

企业内部作为管理者来讲，企业优秀的人才，优秀的研发人才和优秀的管理人员，跟一般工人的收入差距很小。

那时候他们的人力资源部长大概也就2000块左右，内部差距是非常小的。

但是整个产业工人的工资，每年随着企业经营状况好都在波动。

②．过去在华为公司，一个保安的薪酬也是放在整个华为的薪酬体系里面。

一个保安在华为拿5000块钱都不愿意，在华为刚成立的时候，一个刚毕业的大学生试用期就拿5000元，他觉得不平衡。

在这个市场上，我请一个保安公司，请一个训练有速的保安也就在1500—2000元之间。

可见，我们把类似保安的可替代人才，也纳入到整个企业的薪酬体系里面，就出现了我们所见到的保安拿5000块钱，他还不愿意的情况。

挑战之二：资本所有者与劳动者的关系（企业家与知识创新者）不再是简单的雇佣关系，而是货币资本与人力资本的对等关系，是一种资本与另一种资本的关系，甚至是相互雇佣的关系，因此必须承认职业经理人及知识创新者作为特殊的智力资本的价值。

职业经理人价值内涵的核心要素是能力价值、资源价值与道德价值，其确定则取决于市场、企业、职业经理人三方力量的对比关系，因此企业的薪酬决定方式依据的是三方力量的谈判与均衡。

薪酬决定方向的依据，主要是三方力量谈判的一种均衡。

这就要求我们评价一个人，有三个方面。

①．市场评价（历史价值、稀缺性、独特性、品牌等）②．企业评价（职务价值与预期贡献判断） ③．自我评价（需求与预期贡献）衡量职业经理人与知识创新者的价值：如何来衡量职业经理人与知识创新者的价值，尤其目前在中国劳动力市场来讲，真正的职业经理人市场以及知识创新者的市场，应该说还没有完全形成，市场的价值还达不到一种均衡，没有一种标准。

在这种情况下，如何衡量职业经理与知识创新者的关系，现在难度比较大。

如何来衡量职业经理人的价值和知识创新者的价值，这同时也是一个个性化的东西。

这种个性化与薪酬体系会产生冲击，甚至可能会冲击整个薪酬体系。

所以，这就要求既要保证对人才提供这种个性化的人力资源产品与服务，同时，要保证整个工资政策和工资结构，以及薪酬体系的一致性。

建立人才定价机制，由谁来定价？通过何种协商谈判机制实现三方力量的均衡？需要建立人才何种的定价机制，由谁来定价，是咨询公司定价，是由中介机构定价，还是由企业定价，还是由三方谈判来定价。

我们现在在整个劳动力市场上，大家不知道该怎么给这个观点：观点描述：人才定价，人才对自己定位也不准确。

于是出现了人才泡沫现象——人才泡沫，就是人才的价值与价格发生背离。

之所以出现人才泡沫，之所以出现人才价值与价格的背离，一个是整个社会没有人才定价机制，另外究竟由谁来定价？如何通过何种方式，通过协商谈判实现三方力量一种均衡，这个确确实实是薪酬管理里面面临的新问题。

尤其现在提出来讲，作为人员激励，应该成为薪酬谈判的专家。

通过有效深入的沟通，与人才对象建立合适的谈判机制。

过去来讲，这里存在着一个被动式，我有什么职位，这个职位多少钱。

最近我在招聘人的时候就发现，在大故事：量招聘人的时候，比如我看准了这个人才，接下来的工作其实是我跟他进行一种薪酬谈判的过程。

有一次有一个人才通过交流以后，我觉得这个人真正是一个人才，也是我们企业所需要的人才。

但是他一开口就说我一个月月薪至少三万，低于三万我不来。

按照月薪三万，我们在某种程度是分享报酬体系，三万一进来以后，就会打乱整个薪酬系列。

但又确实想要这个人才，而他说我就要三万，其他分享我先不管。

我跟他谈半天，说你将来做了项目，我们可以进行项目的分享。

在这个过程中，就需要你有很强的能力，你要跟他交谈，跟他沟通，最后通过沟通交谈，说一个月给他一万，他也来。

这就是谈判机制。

你要告诉他，你来到我们这个企业，你来学什么东西，你为企业能够在短时期内做出什么贡献，如何依据你的贡献来确定你的价值。

你加入这个企业，我给你提供未来的发展前景，以及未来的预期收入是什么变化，深入跟他交谈，最后，他认为拿一万，也愿意到这里做。

这个时候，就是要提高整个人力资源经理工资协商谈判过程中的一种技巧和能力。

挑战之三：观点描述： 依据价值创造的2:8规律，确定企业内在报酬水平的差异性：人才的价值创造的2:8规律，即，在企业内部来讲，20％的人可能创造企业80％的价值。

这也就意味着20％的人要分享企业整体80％的成果。

于是要求企业建立分层分类的人力资源管理。

这种分层分类的人力资源管理，要确定谁属于20％的人，谁为企业创造了最大价值。

建立分层分类的人员薪酬系统：首先需要建立分层分类的人力资源管理，从而明确，所要确立的整个待遇薪酬体系的倾斜方向，倾向哪些层级的哪些人。

把握好如何去形成一个核心层，形成一个中坚层，以及一个形成骨干层，进而把握哪些人属于核心层、中坚层、骨干层，从而与之对应的建立具体的分层分类的人员薪酬系统。

考虑员工的心理承受力，在报酬机制体现差异的同时寻求公平：在企业化的趋势越来越强以后，作为产业工人的带动，工会的力量会越来越大，这时候工会会出现集体谈判。

这种集体谈判，某种意义上要求寻求一种公平。

这个条件下，我既要拉开差距，既要承认创新者之间的价值，企业家之间的价值，同时要考虑员工的心理承受能力，尤其中国的企业，国有企业。

挑战之四：薪酬决定的核心依据是价值创造及其贡献，并由员工价值创造的当期贡献与预期贡献对应于员工的当期收入与预期收入。

因此员工薪酬结构调整的核心是当期收入与预期收入的调整。

确定适用于不同层次、类别员工的当期收入与预期收入的调整比例以及其依据：现在大家谈员工持股计划、谈预期收入，很多企业现在的趋势是在加大预期收入的比例。

但是我觉得，要看企业不同的层次，薪酬体系的核心，也需要搞好当期的收入，而不仅仅是在预期收入上进行选择，这一点我在后面讲到期权的时候再讲。

而且，企业处于不同的时期，应该有不同的比例情况：创业的时候预期收入比较大，当期收入比较小；成熟时期可能当期收入更大，而预期收入比例是低的；企业属于高速成长时期，预期收入也是比较大的。