管理学笔记14、戴维C麦克兰德：权力是最大的动力器

戴维麦克兰德：权力是最大的动力器
一、麦克兰德的需要理论
1、三种需要理论：研究权力的人，发现有一种A型动机的人，他们的特点是：
1）能够自己设定合适的挑战型目标：
2）喜欢通过自己的努力解决问题，不依赖于偶然的机遇独享其成：
3）需要立即得到反馈，弄清工作的结果：
成就需要：指具有强烈成就需要的人渴望将事情做得更为完美，提高工作效率、以期获得更大的成功。

具有强烈成就需要的人追求和享受的是在争取成功的过程中克服困难、解决问题、努力奋斗的乐趣以及成功后的个人成就感。

一个人的成就需要与他所处的经济、文化、社会和政府的发展程度相关。

同时，社会风气制约着人们的成就需要，高成就者寻求那种能发挥其独立处理问题能力的工作环境，他们喜欢设立具有适度挑战性的目标，不喜欢凭借运气获得成功。

需要有明确的、不间断的关于自己工作成就的反馈。

以使他们指导自己的工作成就得到组织和他人承认程度。

成就的高低对于一个人、一个企业和一个国家的发展和成长起着非常重要的作用。

朝气蓬勃、勤奋工作、成绩显著，成就需要越高的人愈多，企业发展越快，获利也越多。

一个国家中成就需要高的人愈多，国家就愈兴旺。

权力需要：所指的是对影响和控制别人有一种强烈的愿望或趋动力。

权力有个人权力和社会权力之分，个人权力的一般发展变化过程是：依赖别人——相信自己——控制别人——自我隐退而为全社会追求权力。

权力需要越高的人越喜欢支配、影响他人，或直接对他人发号施令。

这些人注重争取地位和影响力，，喜欢竞争性和能体现较高地位的场合或情境，也会追求出色的成绩。

权力需要强烈的人为获得地位和权力而行动。

亲和需要：为寻求被人喜欢和接纳的一种愿望。

负有全局责任的管理者往往把亲和力看得比权力更为重要，高亲和力的人更倾向与他人进行交往，至少是为他人着想，这种交往会给他带来愉快与乐趣，高亲和需要者渴望友谊，希望彼此之间能沟通和理解，他们对环境种的人际关系更为敏感，有时，亲和需要也意味着会对失去某些亲密关系的恐惧和对人际关系冲突的回避。

亲和需要是保持社会交往和人际关系和谐的重要条件。

综上所述，高成就需要者喜欢能独立负责、可获得信息反馈和中度冒险的工作环境。

他们会从这种环境中获得高度激励，在小企业或者某一独立部门获取成功概率高些。

在大企业或其他组织里，因为不关注如何影响别人去做好工作。

亲和需要、权力需要也很重要，最优秀的管理者往往是权力需求很高而亲和需要很低的人，如果一个大企业经理的权力需要与责任感、自我控制相结合，很可能会成功。

最后，可以对员工进行训练来激发他们的成就需要。

2、三种需要理论的测量
三种需求之间的异同：
成就需要乐于接受适度挑战，渴望将事
情做得更完美不在乎物质需求，努力奋斗的目的在于获得他人的认可，可能缺乏团队协作精神
权力需要渴望控制他人并讨厌被控制，
有强烈的权力欲望努力奋斗的目的并非获得他人认可，而是为了影响他人或自己获得与自己身份相称的地位
亲和需要寻求被他人喜爱和接纳，科与
营造一种温馨的氛围
认为合作的意义大于竞争，会刻意避免一些争吵和冲突
3、成就需要的重要性及其培养方式
麦克兰德对成就需要进行了更加深入的分析，成就需要强烈的人由于时时想着如何把自己的事情做得更好，往往能做出贡献。

创办了“全压”训练班来提高参加者的成就需求水平
1）训练参加者用成就感强烈的人惯用的方式去思考、交谈和行动
2）估计参加者设定两年的较高但经过仔细推敲的目标，每隔6个月回访参加者以共同检查进展情况。

3）运用各种办法让参加者更好的认识自己
4）通过互相了解别人的希望，分享成功和失败，彻底改变周围环境以及共同经历等实验，让参与者增进团体意识和集体主义精神。

受过训练的人在两年后取得的成就明显高于条件类似但未受过训练的人，因为前者的主动性和创新精神普遍有所提高。

二、麦克兰德的权力理论
1、《权力的两面性》
1）成就感需要强烈的人在小公司或大公司的某一个部门中表现出色。

在大企业或其他组织中，他们的作用和影响是相当有限的。

在一个需要把有人负责分工、协调、监督、控制的大型企业中，成就需要强烈的人总是难以胜任这些工作。

同样，管理者的首要任务是影响他人，但在现实生活中，权力需求强的人往往不受欢迎。

2）个人化的权力
这一类型的权力以控制他人为核心，他们一心想击败竞争对手，并认为生活就是一场“零和博弈”，组织内的其他成员只是维持其地位的工具，表现为专断、专权，有很强的控制欲和征服欲，喜欢炫耀权力。

3）社会化的权力
这一类型的权力以影响或帮助他人为核心，并且以组织内成员的真正得失为出发点。

他们总在怀疑自己是否给组织内成员带来真正的益处，总能意识到每一次的取胜都意味着有些人的失败。

多见于选举制产生的领导者。

适宜在正式组织力的领导工作。

4）两种权力在不同的场合会交替出现，对两种权力之间的度的合理把控，往往能显示一个管理者的水平优劣。

2、《权力是巨大的激励因素》
1）成就需要强烈的人无法成为有效的管理者：
作为管理者，仅仅自己完成任务是不够的，引导他人完成组织任务才是最重要的。

2）亲和需要强烈的人也无法成为有效的管理者：
要使一个组织正常运转，管理者必须在管理过程中一视同仁。

亲和需要强烈的人总想着照顾某些人的特殊需要，想跟组织哦里的每一人搞好关系，总会打破整个组织的运转，导致组织工作的低下。

3）个人化权力需要强烈的人也无法成为有效的管理者：
个人化权力强的人有控制、征服他人的欲望，偏向于专断和专权。

会导致士气低落。

但这种管理会优于亲和需要强烈的领导者。

因为他们追求的是“事业”并非“关系”，员工对组织的忠诚会成为对领导者个人的忠诚，员工的发展也取决于顺不顺从领导者。

4）社会化权力需要强烈的人才能成为高度有效的管理者
（1）权力需要强烈：不是自己埋头苦干，更看重如何印象他人，不支配或控制
（2）了解成员需求：能了解组织成员的需求，进而有利于施加影响
（3）组织责任感：具有较强烈的组织责任感和团队意识，能妥善处理好个人利益与组织利益的矛盾
（4）乐于工作：将工作视为乐趣，及时效率不高，他们也会认为对组织有序运行时有价值的。

（5）公平公正：即在决定组织内部的具体奖惩时，不以个人喜好为转移，权力立足于公众利益。

（6）眼光长远：不局限于一时一事，长于整体考量事物，深知自己的能力有限，广纳良言。

三、麦克兰德的素质理论
1、《测量素质而非智力》
仅凭智力测验来判断个人能力是不合理的，能决定工作绩效的特征和因素，就是素质(胜任力），人的动机、社会角色、自我形象、所拥有的知识等，决定着一个人是否产生出色的绩效。

2、冰山模型
表象特征：水上部分，指的是人的知识和技能，通常容易被感知和测量。

潜在水下的部分，主要指的是社会角色，自我认知、动机等。

这部分越往下越不容易被挖掘与感知。

预测业绩的最好因素不是诸如学历、技能等外在条件，而是人的深层素质。

表象的行为、知识、技能
水平面
价值观、态度、社会角色
潜在的自我形象
潜能素质
个性、品质
社会动机
3、《胜任力素质辞典》
成就与行动素质群成就导向、重视秩序、品质和精确、主动性、信息收集
帮助与服务素质群人际理解、客户服务导向
冲击和影响素质群冲击与影响、组织认知、关系建立
管理素质群培养他人、命令、团队合作、团队领导
认知素质群分析式思考、概念式思考、专业知识
个人效能群自我控制、自信心、弹性、组织承诺
胜任素质模型的基本原则：（1）有效性：是否能区分出工作业绩来（2）客观性：客观数据为准，要建立测试系统、准确测量的基础上，设计出胜任素质测量结果在人力资源管理中的具体应用。

四、麦克兰德的主要贡献
1、需要理论的推动者
与马斯洛的需求论相比，麦克兰德的理论优点是：
马斯洛麦克兰德
生存需求以人的基本生存需求为起点，认为人的许多需求都是被与生俱来的。

没有考虑人的生理需求，只是从社会需求角度出发，认为人的需求是可以通过后天培养的。

角度从个人的角度研究，所以更多地从个性需求去总结人的动机，侧重于人的心理，注意到组织、群里和社会对个人的影响，从群体角度研究人的需求，决定了更侧重于组织的管理。

需求情感需求、尊重需求、自我实现需求主要说明个人的行为动机成就需要、亲和需要、权力需要更能说明组织中的人类动机
自我实现的层次需要缺乏明显的标准，时代与文化不同，人们的需求不同，马斯洛的理论仅仅考虑到人自身的需求，过分强调个人的自我意识，内省和内在价值，而忽视经济、文化等各方面的影响因素。

2、权力理论的探索者
传统的领袖任务都是具有超自然力量的人，他的权威和能力远远超出大众甚至无所不在，大众为追随并忠诚于他，使领导者可以有效支配和控制追随者。

现代的实验结果表明：领导者影片能感动组织成员却不能改变他们自己的观点，领导者要激发成员的信心和创造力，使他们自身的主观能动性得到很好的发挥，有利于整个组织的管理顺畅和提高效率。

“唤起”的实验法：通过各种方法唤醒实验对象的权利意识和权利动机，让这些实验对象表达自己的思想活动，再与那些没有被唤起权利意识的人进行比较，得出权利概念可分为”社会化权力“于个人化权力”。

成就需要强烈的人并不一定适合作大型组织的管理者，过度亲和于个人权力过重的人也难以成为一个有效的管理者，在这两个慈幼选择种中，员工更偏向亲和型领导，组织更倾向与个人权力型领导，
只有社会化权力需要强烈的人才能成为一个真正的管理者。

3、素质测量实验的开拓者
将主题统觉实验和问卷调查结合起来，以求更准确测定被测试人格，并走到定量化和标准化。

大多数人在心理上可分为两种：少部分愿意通过寻求机遇和挑战来获取成就感，大部分对获取成就感报以我所谓态度。

对员工胜任力问题的研究上，素质才是决定员工潜在特性的重要结论，还对素质这一抽象的特质进行科学的识别和测评。

用“行为访谈法”描述最成功和最不成功的关键事例。

通过报告情境描述、参与者、采取了哪些行为、个人感觉、结果。

杰出组的核心素质有：跨文化的人际敏感性、对他人的积极期望、快速进入当地政治网络的能力。

行为访谈法对访谈者的要求很高，只有经过专业培训的访谈者才能在访谈过程中通过不断有效追问，获得目标岗位相关的具体事件。

五、麦克兰德的管理思想评论
1、提出了三种需要理论
2、重视实践，突破传统观点的束缚
3、缺乏严密的逻辑论证，受客观环境的影响不大。