东财ppt8高级管理会计理论与实务(郭晓梅)PPT
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只对其所能控制的成本或费用负责 可进一步分为标准成本中心和酌量费用中心两种 标准成本中心的主要特点是投入和产出之间存在者既定的 最优关系，如制造业的生产部门 酌量费用中心，产出无法以货币计量，且在投入和产出之
间不存在明确可辨认的关系，如研究和开发部门、管理部
门等
8-15
2）收入中心
组织的最优利益。
可控性原则
——即责任只能归属于能对其施加重大影响的责任中 心的管理者。
8-6
学习目标2
掌握几种责任会计系统的主要区别和 适用条件
8-7
责任会计系统
1、责任会计系统的含义
在分权制企业中，管理会计的作用在于利用会
计信息对各个分权部门的业绩进行计量、评价与考
核，建立以责任中心为主体，以责、权、利相统一
业绩股——指当管理人员完成了特定的长期目标后，给予
奖励一定数量的股份。
8-44
三、对不同管理人员奖励的决策问题
1、对CEO的奖励计划 2、对部门管理人员的奖励计划
8-45
1、对CEO的奖励计划
CEO的报酬通常是由董事会中的薪酬委员会决定的。
奖励形式：现金、期权、奢侈的福利等。
【实务应用】CEO薪酬制度详解
主要评价指标为营业利润
8-17
4）投资中心
投资中心的管理者既能对收入和成本负责，同时也能做出 与营运资本和资本投资有关的决策。 一般既要考核利润，也要考核为赚取利润而占用的资本
8-18
学习目标4
掌握转移定价决策的方法
8-19
转移定价
1、含义：
转移价格是企业内部各个责任中心之间提供产品或劳务 的价格。
持在目的规定的限度内，以达到正常而有效地发挥功能。 管理控制——是管理者对组织成员施加影响，以有效实施 企业战略的过程。 管理控制系统——指实施管理控制的手段，包括正式系统 和非正式系统。
8-4
二、会计信息与管理控制
管理控制流程
8-5
三、管理控制的原则
目标一致性原则
——即人们按照其个人利益采取的行动，同时也符合
的控制系统，即责任会计系统。
8-8
责任会计系统
2、责任会计系统的类型
1）以职能为基础的责任会计系统
2）以作业为基础的责任会计系统
3）以战略为基础的责任会计系统
8-9
1）以职能为基础的责任会计系统
责任中心按组织结构中的职能设计来建立，并将
责任分配给责任中心中的个人 主要业绩指标为财务指标、客观指标
以成本为基础是制订转移定价的最简单的方法 作为定价基础的成本应当是标准成本，而不是实际成本 作为定价基础的成本，可以是完全成本，也可以是变动成 本
8-22
1）以成本为基础的定价模式
【例1】光大公司生产的继电器可用于生产本公司的发动机 也可对外销售。继电器的单位变动成本为12元/个，外销单 价为20元/个。继电器部门的年固定生产成本为100 000，年 生产能力为50 000个。该部门的投资额为1000 000，公司要 求的投资报酬率为10%。发动机部门可向公司内部购买继电 器，也可按市价20元/个从外部供应商处取得。发动机生产 中还需要追加单位变动成本25元/台。发动机的年产销量为 50 000台，市价为60元/台。需要用到50 000个继电器。如 何制订继续电器的转移目标，才能使公司的利益最大，同时 又能合理评价各部门的业绩？
8-10
2）以作业为基础的责任会计系统
责任中心按照流程和团队来设计的，并且关注这 些流程在价值链上的关系； 业绩指标以流程为导向，关注流程时间、质量和
效率等特性
8-11
3）以战略为基础的责任会计系统
将责任中心分解为财务、顾客、内部流程和学习与成长四
个维度。
业绩评价扩大到流程以外，增加了顾客，基础设施和实施
1）全部现金奖金；2）移后留用额；3）递延报酬
8-42
2、以部门盈利为基础的奖金
优点：
激励作用明显
缺点：
1）奖金量的问题；2）目标不一致；3）短期行为
8-43
3、股票奖励机制
股票期权——一种在未来某个时期，以特定的执行价格购 买公司一定数量股票的权利。 影子股——指奖励经理人员一个账面股票，在一个特定的 时期后，他们依照股票价值的变化得到报酬，这个报酬可 能是现金、股票或二者都有
产出以货币计量（即收入），但不需要确定投入和产 出之间的关系，如销售部门 主要的计量指标为收入
8-16
3）利润中心
若管理者的权力包括自主决策生产何种产品、如何进行生 产、自主定价、自主选择供应商，则该中心就能同时为销 售收入和成本负责，这样就形成利润中心。
利润中心有两种：天然利润中心和人为利润中心。
8-28
4）双重转移定价模式
买卖双方部门可采取不同的转移价格，进而可以更好地满 足买卖双方的不同需求，同时也可激励双方的主动性和积 极性。
不足：1）相对复杂；2）可能掩盖公司整体亏损或业绩的
真相
8-29
学习目标5
掌握责任中心财务业绩控制的手段
8-30
一、责任中心的财务业绩控制
财务业绩计量反映了责任中心完成其目标的效率和效果。 责任中心的业绩包括两种：经理业绩和部门业绩。 不同的责任中心，其经理负责的任务不同，因此，计量其 业绩的财务指标也存在差异。
1 250 000
8-26
2）以市价为基础的定价模式
根据同样或类似的中间产品的报价，或是卖方部门将 中间产品出售给外部顾客的价格，或是竞争对手提供 的价格来确定
转移价格=转移产品的增量成本+内部转移的机会成本
8-27
3）协商转移定价模式
协商转移价格即由买卖双方进行协商，确定一个双 方可以接受的价格 一般在中间产品的外部市场不完全的情况下适用
3 000 000 1 850 000 1 150 000
12×50 000= 600 000 25×50 000=1 250 000 12×50 000=600 000 0×50000=0 23×50 000=1150 000 60×50 000=3 000 000 25×50 000=1 250 000 14×50 000=700 000 21×50 000=1050 000
8-46
2、对部门管理人员的奖励计划
第八章
管理控制系统与责任会计
8-1
Copyright © 2008 Prentice Hall All rights reserved
学习目标
1、了解管理控制的含义和本质及会计信息在 控制过程中的作用； 2、掌握几种责任会计系统的主要区别和适用 条件； 3、理解和掌握责任中心的分类与特点； 4、掌握转移定价决策的方法； 5、掌握责任中心财务业绩控制的手段 6、了解激励机制设计的规律与类型
8-2
Copyright © 2008 Prentice Hall All rights reserved
学习目标1
了解管理控制的含义和本质及会计 信息在控制过程中的作用
8-3
一、控制和控制系统
控制——指的是自控系统通过信息的选择、传递和反馈，
把行为和动作施加于被控制对象，使系统的特征和变化保
影响；3）提供了一个计量长期业绩的工具；4）注重企业 的可持续发展；5）与公司的市场价值存在着密切的联系
缺点：1）适用范围的局限；2）资本成本波动；3）仍是 历史指标
8-36
学习目标6
了解激励机制设计的规律与类型
8-37
一、激励机制概述
1、激励机制的基本规律
与负面激励相比，正面激励更加有效 除了金钱激励外，可以适当考虑非货币性激励
8-34
2、剩余收益指标
剩余收益=经营收益-资本成本 =经营资产×（ROI-资本成本率） 优点：
1）部门目标与公司目标一致
2）灵活性大 缺点： 1）绝对数指标； 2）造成经理人员的短期行为
8-35
3、经济增加值指标
经济增加值=税后净经营利润(NOPAT)±会计调整-资本成 本×使用的全部资金（TC） 优点：1）考虑了权益资本成本；2）尽量剔除会计失真的
收 入 （ TP=16 ） 16×50000=800 000 变动成本 12×50 000= 600 000 转移成本 贡献毛益 4×50000=200 000
8-25
1）以成本为基础的定价模式
【例2】沿用例1的资料，但假设继电器的单位变动成本中包 括了2元/个的包装成本，则内销时的结果为：
方案二：对内销售 继电器 发动机 公司合计
对个人业绩做出定期的反馈或报告，可以取到较好的激励
作用
最高管理当局对于激励机制的态度本身也有激励作用
应当设计适当的激励标准，不能过高或过低
8-38
一、激励机制概述
2、激励机制的作用
增强经理人员和企业目标的一致性 帮助沟通和传递信息 吸引及留住高素质的人员
8-39
一、激励机制概述
流程的最终目的，财务结果。
ห้องสมุดไป่ตู้8-12
学习目标3
理解和掌握责任中心的分类与特点
8-13
责任中心分类和特点
1、责任中心的含义
责任中心，指的是在组织内部，其管理者享有一定的权 利，并承担一定责任的单位。
2、责任中心的分类
1）成本或费用中心
2）收入中心
3）利润中心 4）投资中心
8-14
1）成本或费用中心
8-23
1）以成本为基础的定价模式
解析：方案一，对外销售
继电器 发动机 公司合计
收入
20×50000=1 000 000
60×50 000=3 000 000
4 000 000
变动成本 12×50 000= 600 000 贡献毛益 8×50 000=400 000
（25+20）×50 000=2 250 000 2 850 000 15×50 000=750 000 1 150 000
60×50 000=3 000 000 25×50 000=1 250 000 16×50 000=800 000 19×50 000=950 000
收 入 （ TP=14 ） 14×50000=700 000 变动成本 12×50 000= 600 000 转移成本 贡献毛益 2×50000=100 000
8-31
二、利润中心的财务控制指标
计量部门利润的指标包括：贡献毛益、可控毛益、部门 毛利、部门税前利润和部门税后利润
部门利润报告 项目 收入 减：变动成本 （1）贡献毛益 减：管理人员可控的固定成本 （2）可控毛益 减：管理人员不可控的固定成本 （3）部门毛利 减：分摊的公司总部费用 （4）部门税前利润 减：所得税 （5）部门税后利润 金额 1200 400 800 200 600 300 300 100 200 60 140
2、作用：
1）提供相关信息，激励责任中心的管理者做出科学的
经济决策，并实现目标的一致性。
2）为计量责任中心业绩提供合理的评价基础。
8-20
转移定价
3、转移定价的方法
1）以成本为基础的定价模式 2）以市价为基础的定价模式 3）协商转移定价模式 4）双重转移定价模式
8-21
1）以成本为基础的定价模式
8-24
1）以成本为基础的定价模式
解析：方案二，内部转移
继电器 收 入 （ TP=12 ） 12×50000=600 000 变动成本 转移成本 贡献毛益 发动机 60×50 000=3 000 000 公司合计 3 000 000 1 850 000 1 150 000 3 000 000 1 850 000 1 150 000
3、激励机制的设计原则
简明易懂 公平客观
关系明确
考虑文化因素
8-40
二、激励机制的基本类型
1、以公司盈利为基础的奖金分配 2、以部门盈利为基础的奖金 3、股票奖励机制
8-41
1、以公司盈利为基础的奖金分配
优点：
计算简单
缺点：
1）激励作用不明显；2）忽视投资因素
奖金支付方式：
8-32
三、投资中心的财务控制指标
1、投资报酬率指标 2、剩余收益指标 3、经济增加值指标
8-33
1、投资报酬率指标
ROI=经营收益/资产平均数 优点： 1）便于不同投资规模的经营单位进行比较 2）综合性强 缺点： 1）可能导致投资决策的次优化 2）可能促使经理人员关注短期利益而忽视长期利益
收入（TP=14）
变动成本
14×50000=700 000
60×50 000=3 000 000
3 000 000
1 750 000
10×50 000= 500 000 25×50 000=1 250 000
转移成本
贡献毛益 4×50000=200 000
14×50 000=700 000
21×50 000=1050 000
间不存在明确可辨认的关系，如研究和开发部门、管理部
门等
8-15
2）收入中心
组织的最优利益。
可控性原则
——即责任只能归属于能对其施加重大影响的责任中 心的管理者。
8-6
学习目标2
掌握几种责任会计系统的主要区别和 适用条件
8-7
责任会计系统
1、责任会计系统的含义
在分权制企业中，管理会计的作用在于利用会
计信息对各个分权部门的业绩进行计量、评价与考
核，建立以责任中心为主体，以责、权、利相统一
业绩股——指当管理人员完成了特定的长期目标后，给予
奖励一定数量的股份。
8-44
三、对不同管理人员奖励的决策问题
1、对CEO的奖励计划 2、对部门管理人员的奖励计划
8-45
1、对CEO的奖励计划
CEO的报酬通常是由董事会中的薪酬委员会决定的。
奖励形式：现金、期权、奢侈的福利等。
【实务应用】CEO薪酬制度详解
主要评价指标为营业利润
8-17
4）投资中心
投资中心的管理者既能对收入和成本负责，同时也能做出 与营运资本和资本投资有关的决策。 一般既要考核利润，也要考核为赚取利润而占用的资本
8-18
学习目标4
掌握转移定价决策的方法
8-19
转移定价
1、含义：
转移价格是企业内部各个责任中心之间提供产品或劳务 的价格。
持在目的规定的限度内，以达到正常而有效地发挥功能。 管理控制——是管理者对组织成员施加影响，以有效实施 企业战略的过程。 管理控制系统——指实施管理控制的手段，包括正式系统 和非正式系统。
8-4
二、会计信息与管理控制
管理控制流程
8-5
三、管理控制的原则
目标一致性原则
——即人们按照其个人利益采取的行动，同时也符合
的控制系统，即责任会计系统。
8-8
责任会计系统
2、责任会计系统的类型
1）以职能为基础的责任会计系统
2）以作业为基础的责任会计系统
3）以战略为基础的责任会计系统
8-9
1）以职能为基础的责任会计系统
责任中心按组织结构中的职能设计来建立，并将
责任分配给责任中心中的个人 主要业绩指标为财务指标、客观指标
以成本为基础是制订转移定价的最简单的方法 作为定价基础的成本应当是标准成本，而不是实际成本 作为定价基础的成本，可以是完全成本，也可以是变动成 本
8-22
1）以成本为基础的定价模式
【例1】光大公司生产的继电器可用于生产本公司的发动机 也可对外销售。继电器的单位变动成本为12元/个，外销单 价为20元/个。继电器部门的年固定生产成本为100 000，年 生产能力为50 000个。该部门的投资额为1000 000，公司要 求的投资报酬率为10%。发动机部门可向公司内部购买继电 器，也可按市价20元/个从外部供应商处取得。发动机生产 中还需要追加单位变动成本25元/台。发动机的年产销量为 50 000台，市价为60元/台。需要用到50 000个继电器。如 何制订继续电器的转移目标，才能使公司的利益最大，同时 又能合理评价各部门的业绩？
8-10
2）以作业为基础的责任会计系统
责任中心按照流程和团队来设计的，并且关注这 些流程在价值链上的关系； 业绩指标以流程为导向，关注流程时间、质量和
效率等特性
8-11
3）以战略为基础的责任会计系统
将责任中心分解为财务、顾客、内部流程和学习与成长四
个维度。
业绩评价扩大到流程以外，增加了顾客，基础设施和实施
1）全部现金奖金；2）移后留用额；3）递延报酬
8-42
2、以部门盈利为基础的奖金
优点：
激励作用明显
缺点：
1）奖金量的问题；2）目标不一致；3）短期行为
8-43
3、股票奖励机制
股票期权——一种在未来某个时期，以特定的执行价格购 买公司一定数量股票的权利。 影子股——指奖励经理人员一个账面股票，在一个特定的 时期后，他们依照股票价值的变化得到报酬，这个报酬可 能是现金、股票或二者都有
产出以货币计量（即收入），但不需要确定投入和产 出之间的关系，如销售部门 主要的计量指标为收入
8-16
3）利润中心
若管理者的权力包括自主决策生产何种产品、如何进行生 产、自主定价、自主选择供应商，则该中心就能同时为销 售收入和成本负责，这样就形成利润中心。
利润中心有两种：天然利润中心和人为利润中心。
8-28
4）双重转移定价模式
买卖双方部门可采取不同的转移价格，进而可以更好地满 足买卖双方的不同需求，同时也可激励双方的主动性和积 极性。
不足：1）相对复杂；2）可能掩盖公司整体亏损或业绩的
真相
8-29
学习目标5
掌握责任中心财务业绩控制的手段
8-30
一、责任中心的财务业绩控制
财务业绩计量反映了责任中心完成其目标的效率和效果。 责任中心的业绩包括两种：经理业绩和部门业绩。 不同的责任中心，其经理负责的任务不同，因此，计量其 业绩的财务指标也存在差异。
1 250 000
8-26
2）以市价为基础的定价模式
根据同样或类似的中间产品的报价，或是卖方部门将 中间产品出售给外部顾客的价格，或是竞争对手提供 的价格来确定
转移价格=转移产品的增量成本+内部转移的机会成本
8-27
3）协商转移定价模式
协商转移价格即由买卖双方进行协商，确定一个双 方可以接受的价格 一般在中间产品的外部市场不完全的情况下适用
3 000 000 1 850 000 1 150 000
12×50 000= 600 000 25×50 000=1 250 000 12×50 000=600 000 0×50000=0 23×50 000=1150 000 60×50 000=3 000 000 25×50 000=1 250 000 14×50 000=700 000 21×50 000=1050 000
8-46
2、对部门管理人员的奖励计划
第八章
管理控制系统与责任会计
8-1
Copyright © 2008 Prentice Hall All rights reserved
学习目标
1、了解管理控制的含义和本质及会计信息在 控制过程中的作用； 2、掌握几种责任会计系统的主要区别和适用 条件； 3、理解和掌握责任中心的分类与特点； 4、掌握转移定价决策的方法； 5、掌握责任中心财务业绩控制的手段 6、了解激励机制设计的规律与类型
8-2
Copyright © 2008 Prentice Hall All rights reserved
学习目标1
了解管理控制的含义和本质及会计 信息在控制过程中的作用
8-3
一、控制和控制系统
控制——指的是自控系统通过信息的选择、传递和反馈，
把行为和动作施加于被控制对象，使系统的特征和变化保
影响；3）提供了一个计量长期业绩的工具；4）注重企业 的可持续发展；5）与公司的市场价值存在着密切的联系
缺点：1）适用范围的局限；2）资本成本波动；3）仍是 历史指标
8-36
学习目标6
了解激励机制设计的规律与类型
8-37
一、激励机制概述
1、激励机制的基本规律
与负面激励相比，正面激励更加有效 除了金钱激励外，可以适当考虑非货币性激励
8-34
2、剩余收益指标
剩余收益=经营收益-资本成本 =经营资产×（ROI-资本成本率） 优点：
1）部门目标与公司目标一致
2）灵活性大 缺点： 1）绝对数指标； 2）造成经理人员的短期行为
8-35
3、经济增加值指标
经济增加值=税后净经营利润(NOPAT)±会计调整-资本成 本×使用的全部资金（TC） 优点：1）考虑了权益资本成本；2）尽量剔除会计失真的
收 入 （ TP=16 ） 16×50000=800 000 变动成本 12×50 000= 600 000 转移成本 贡献毛益 4×50000=200 000
8-25
1）以成本为基础的定价模式
【例2】沿用例1的资料，但假设继电器的单位变动成本中包 括了2元/个的包装成本，则内销时的结果为：
方案二：对内销售 继电器 发动机 公司合计
对个人业绩做出定期的反馈或报告，可以取到较好的激励
作用
最高管理当局对于激励机制的态度本身也有激励作用
应当设计适当的激励标准，不能过高或过低
8-38
一、激励机制概述
2、激励机制的作用
增强经理人员和企业目标的一致性 帮助沟通和传递信息 吸引及留住高素质的人员
8-39
一、激励机制概述
流程的最终目的，财务结果。
ห้องสมุดไป่ตู้8-12
学习目标3
理解和掌握责任中心的分类与特点
8-13
责任中心分类和特点
1、责任中心的含义
责任中心，指的是在组织内部，其管理者享有一定的权 利，并承担一定责任的单位。
2、责任中心的分类
1）成本或费用中心
2）收入中心
3）利润中心 4）投资中心
8-14
1）成本或费用中心
8-23
1）以成本为基础的定价模式
解析：方案一，对外销售
继电器 发动机 公司合计
收入
20×50000=1 000 000
60×50 000=3 000 000
4 000 000
变动成本 12×50 000= 600 000 贡献毛益 8×50 000=400 000
（25+20）×50 000=2 250 000 2 850 000 15×50 000=750 000 1 150 000
60×50 000=3 000 000 25×50 000=1 250 000 16×50 000=800 000 19×50 000=950 000
收 入 （ TP=14 ） 14×50000=700 000 变动成本 12×50 000= 600 000 转移成本 贡献毛益 2×50000=100 000
8-31
二、利润中心的财务控制指标
计量部门利润的指标包括：贡献毛益、可控毛益、部门 毛利、部门税前利润和部门税后利润
部门利润报告 项目 收入 减：变动成本 （1）贡献毛益 减：管理人员可控的固定成本 （2）可控毛益 减：管理人员不可控的固定成本 （3）部门毛利 减：分摊的公司总部费用 （4）部门税前利润 减：所得税 （5）部门税后利润 金额 1200 400 800 200 600 300 300 100 200 60 140
2、作用：
1）提供相关信息，激励责任中心的管理者做出科学的
经济决策，并实现目标的一致性。
2）为计量责任中心业绩提供合理的评价基础。
8-20
转移定价
3、转移定价的方法
1）以成本为基础的定价模式 2）以市价为基础的定价模式 3）协商转移定价模式 4）双重转移定价模式
8-21
1）以成本为基础的定价模式
8-24
1）以成本为基础的定价模式
解析：方案二，内部转移
继电器 收 入 （ TP=12 ） 12×50000=600 000 变动成本 转移成本 贡献毛益 发动机 60×50 000=3 000 000 公司合计 3 000 000 1 850 000 1 150 000 3 000 000 1 850 000 1 150 000
3、激励机制的设计原则
简明易懂 公平客观
关系明确
考虑文化因素
8-40
二、激励机制的基本类型
1、以公司盈利为基础的奖金分配 2、以部门盈利为基础的奖金 3、股票奖励机制
8-41
1、以公司盈利为基础的奖金分配
优点：
计算简单
缺点：
1）激励作用不明显；2）忽视投资因素
奖金支付方式：
8-32
三、投资中心的财务控制指标
1、投资报酬率指标 2、剩余收益指标 3、经济增加值指标
8-33
1、投资报酬率指标
ROI=经营收益/资产平均数 优点： 1）便于不同投资规模的经营单位进行比较 2）综合性强 缺点： 1）可能导致投资决策的次优化 2）可能促使经理人员关注短期利益而忽视长期利益
收入（TP=14）
变动成本
14×50000=700 000
60×50 000=3 000 000
3 000 000
1 750 000
10×50 000= 500 000 25×50 000=1 250 000
转移成本
贡献毛益 4×50000=200 000
14×50 000=700 000
21×50 000=1050 000