杜尔：找到起点和平衡点
如何应对职业倦怠
如何应对职业倦怠一、7个建议再激动人心的工作都有让人厌倦的时候。
当你重复着相同的工作，每天和相同的人相处的时候，就有可能产生职业倦怠。
怎样才能摆脱职业倦怠，重新燃起对工作的兴趣呢？《哈佛商业评论》杂志的一篇文章提供了7个建议。
第一，有意识地进行小的改变。
一些人误以为这样的“倦怠期”忍忍就过去了，或者觉得自己对于“倦怠的感觉”无能为力。
实际上，就算是很小的改变，也能让你的日常工作发生变化，关键是要采取行动。
企业家丹尼尔·古拉迪说，大部分人都不太知道怎么改善自己的处境，并且缺少行动策略。
你可以想一下“怎样改进自己的工作”，这会让你的工作获得更加积极的效果。
第二，找到工作中让你喜欢的部分。
你不妨花几天时间观察一下自己的能力，以及自己参与工作的情况，注意一下自己在工作中什么时候是精力充沛的，以及什么时候是消极懈怠的。
你可以根据这些信息来确定，什么样的工作任务能让你感到振奋，并且能让你全身心投入。
有时候，人们会集中精力去做那些让人不开心的工作，而做这些工作会让人更痛苦。
密歇根大学工商管理教授斯伯莱茨表示，想要重新对工作充满激情，你就应该尝试找到那些让自己迫不及待想要做的工作。
第三，多做自己擅长的事情。
如果你觉得正在做的事情让你感到痛苦，或者你正在找自己喜欢做的事，这时候你不妨整理一下自己的工作邮箱，看看给你写邮件的人都要求你具备哪些专业知识、完成哪些任务，以及需要你进行哪些投入。
对于你很擅长而且不觉得痛苦的部分，你可以承担更多的责任。
你也可以在自己擅长的事情上多花些时间。
第四，重新设定自己的角色。
文章建议，不要为了去从事一个更充实的工作，轻易离开目前的工作岗位。
如果你想找到自己真正的兴趣，可以在公司里承担一些在你职责之外的工作，比如，你可以看看自己能不能参与到不同的会议中，或者能不能在客户关系中争取更多的主动权。
如果你自己不能完成这样的转化，你可以尝试和领导沟通，让他知道你想获得一些能够实现目标以及展现才华的机会。
历年诺贝尔经济学奖获得者及其学术观点
历年诺贝尔经济学奖获得者及其学术观点示例文章篇一：哇塞！你们知道吗？诺贝尔经济学奖那可太牛啦！每年都有超级厉害的人获得这个大奖呢！比如说，1970 年获奖的保罗·萨缪尔森，他就像一位智慧的大师，提出了好多重要的观点。
他告诉我们经济就像一个大舞台，各种因素相互作用，就像舞台上的演员一起表演一样！他强调了经济学的综合性，这可不是一般人能想到的哟！还有1976 年得奖的米尔顿·弗里德曼，他的观点就像是一阵强风，吹开了很多人思想上的迷雾。
他觉得货币供应量的变化对经济的影响可大啦，就好像是给一辆车加油，油加得合适，车就能跑得又快又稳！1991 年获奖的罗纳德·科斯呢，他的想法简直是给经济学世界打开了一扇新的大门！他说交易成本就像是路上的石头，会挡住经济发展的路，如果能把这些石头搬开，那经济就能跑得更快啦！再说说2001 年的约瑟夫·斯蒂格利茨，他就像是一个勇敢的探险家，发现了信息不对称在经济中的重要性。
这就好比在一个游戏里，有人知道所有的规则和秘密，而有人却蒙在鼓里，那游戏能公平吗？肯定不能呀！这些获奖者的学术观点，可不是随便说说的，那都是经过深思熟虑，反复研究得出来的。
他们的观点有时候就像一盏明灯，照亮了我们对经济世界的认识；有时候又像一把钥匙，打开了我们理解经济难题的大门。
你们想想，如果没有他们的研究和发现，我们能这么清楚地了解经济是怎么一回事吗？能知道怎么让经济发展得更好吗？我觉得肯定不能！所以说呀，这些诺贝尔经济学奖的获得者，他们可真是太了不起啦！他们的贡献让我们的世界变得更美好，让我们对未来的经济发展更有信心！示例文章篇二：哇塞！诺贝尔经济学奖，这可真是个超级厉害的奖呢！今天我就来和你们说一说历年那些获得这个大奖的厉害人物，还有他们超牛的学术观点。
先来说说保罗·萨缪尔森吧！他就像是经济学领域的超级英雄。
他提出的那些观点，就好比给经济学世界点亮了一盏盏明灯。
成功决策的8大步骤
成功決策的8大步驟決策不僅是做出決定而已，在這之前必須進行詳盡的資料搜尋和評估工作，事後更要進行檢討，才能真正累積經驗，提高日後決策的成功機會。
完整的決策過程可分成8個重要的步驟。
1.明確問題：什么有问题，决定因素（因缘），如何变化发展。
瞭解問題真正所在，才能作出正確的決策，否則可能導向錯誤的決策方向，不僅無法解決問題，又可能產生新的問題。
問題的定義不僅是幾句話的描述而已，「定義問題是為了設定範圍、釐清細節，」遠距顧問公司（Distance Consulting）的創辦人佛瑞德‧尼可斯（Fred Nichols）說道。
最好的方式就是將目前的問題切割成數個更小的問題，這樣才能看清楚問題的原貌。
美國聖湯瑪斯大學（University of St. Thomas）非營利組織管理中心的講師卡特‧麥可拿馬拉（Carter McNamara）認為，定義問題主要分成4個面向：‧問題是何時發生的？when‧是如何發生的？how‧為何會發生？why‧已經造成哪些影響？what問題的釐清需要花費時間，在決策的過程中，有可能因為新資料的發現而有了不一樣的看法，因此問題的定義是一個持續的過程，經過不斷的調整、重新的解釋，一次比一次更為完整、更為清楚。
另外要注意的一點，彼得‧杜拉克（Peter Drucker）在《有效的經營者》（The Effective Executive）書中提到，不同類型的問題有不同的處理方式，因此必須事先區別清楚。
屬於一般性的問題，像是關於行政方面的問題，通常都有既定的規定或是政策作為依據，不需要花費太多的時間與精力。
如果屬於突發狀況，就必須重新全盤的考量，完成所有決策的步驟再做出決定。
然而，有時候突發狀況可能代表了未來的趨勢或是新商機所在。
歷史上曾發生一次著名的案例，1960年代新研發的沙利竇邁（thalidomide）原本用作鎮靜劑以及預防害喜，後來因為發生畸形兒的事件，最後被列為禁藥。
最近醫學界卻發現它有抑制癌細胞血管新生的作用，因而再度受到矚目，目前正處於臨床實驗階段。
_补洞_与_挖洞_社会治理三大规律
32 人民论坛 2011 12 上越轨、犯罪增多，管理漏洞增多增大。
对待这些管理的漏洞，我们采取了一些处理措施。
但是，在处理失范漏洞的问题上，行政效率大于法律效率。
我们看到当某种违法行为或者某种社会问题十分严重的时候，行政管理体系的反应通常是掀起打击风暴：打击黑社会势力风暴、打击毒品犯罪风暴、打击抢劫风暴、打击拐卖妇女儿童风暴、审计风暴、问责风暴、反腐风暴……这种管理模式也称为“运动执法”，即通过在短时间内政府集中大量人力物力，对失范现象形成拳头攻势，弥补管理的漏洞。
但行政资源是有限的，等到问题缓解后或基本解决后，必须腾出力量来解决其他问题。
所以一段时间后，失范现象因有了反弹的空间与条件便又死灰复燃。
朱 力坏规范的人越少；遵守规范的人越多，规范的功能越强当今社会，无论是送购物卡“拜码头”、“跑部钱进”、公款大吃大喝、五星级进修学校，还是官员节假日纳贡，都不符合国家三令五申的红头文件，都属于摆不上台面的灰色收入、灰色消费、灰色投资和灰色交易。
令人担忧的是，这样的灰色收入、灰色消费、灰色投资以及灰色交易，宛如一条条毛细血管，已经深深渗透进了中国经济社会的诸多层面，侵蚀着公民的福利，败坏着吏治，蚕食着社会公平和道德，撩拨着公众的不满情绪。
灰色风景线的出现，正是漏洞所带来的后果。
社会生活本身并无漏洞之说，而社会管理却有漏洞之言。
在社会管理出现空白的地方或者薄弱的环节，越轨行为盛行、社会问题严重。
对于这种社会管理的漏洞，我们可以简称为社会漏洞。
漏洞是针对社会管理而言的，我们管理中的确漏洞百出推动社会失范的力量源泉与动力来自市场经济中某些人的贪婪性与资本的我们已经有了相关的法规或行政规范，但这些规范并没有起作用，平时有关部门并没有执行或执行不力，在最高领导的推动下，沉睡的规范资源才被激活、重新启动。
依靠媒体与领导批示才能启动矫治失范的机制是规范的悲哀，因为这说明日常解决失范的机制是存在的，但灵敏度很低、效率很低，甚至有时无反应。
谷歌OKR绩效管理模式
OKR体系的实施需要员工具备一定的自我管理和自我驱动能力；在设定和实施OKR的过程中，需要避免过度关注 细节和短期目标，而忽略长远战略；同时，OKR的实施也需要公司领导层的支持和推动，以确保其顺利实施并取 得预期效果。
04
谷歌如何成功运用okr
谷歌的okr体系
目标设定
谷歌鼓励员工设定具有挑战性和可实现的目标，确保目标 与公司战略一致。
过程与结果并重
OKR强调过程和结果的平衡，员工在设定OKR时需要明确 关键结果的衡量标准和完成期限，并在过程中进行跟踪和 调整。绩效评估则是对这些关键结果的达成情况进行评估 ，同时也关注员工在实现目标过程中的表现和努力程度。
及时反馈与调整
OKR体系强调及时反馈和调整，员工需要定期检查关键结 果的进展情况，并根据实际情况进行调整。绩效评估则是 在一个周期结束时对员工的整体表现进行评估，并为下一 周期的OKR设定提供反馈和建议。
更全面的绩效评估和管理。
感谢您的观看
THANKS
对okr未来发展的思考与建议
持续优化和完善
随着环境的变化和企业的成长，OKR 需要不断优化和完善，以适应不同阶
段的发展需求。
强化培训与文化植入
通过持续的培训和教育，强化员工对 OKR的理解和认同，形成良好的企业
文化和管理氛围。
结合其他绩效管理工具
OKR可以与其他绩效管理工具结合使 用，如KPI、360度反馈等，以实现
03
okr与绩效管理
okr与绩效评估的关系
01 02 03
目标一致性
OKR（Objectives and Key Results）与绩效评估的目标都 是为了提升员工的工作表现和实现组织目标。在OKR体系中， 员工需要设定与公司战略一致的目标，并制定可衡量的关键 结果，这些结果将成为绩效评估的重要依据。
麦肯锡 十项永恒的战略测试
0
1970 1980 1990 2000 2010
件 文锡肯麦 ； 析分 组小； 据数胀通的
ABS cat 6401
McKinsey & Company
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自来： 源来料资
结构与绩效之间的强大关联
2004年数据，百分比
行业投入资本 回报率
45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 0 50 100 前4大企业的份额 大企业的份额 石油 铝 钢 Ag 黄铜 焦炭 煤炭 钻石 镍 氧化铝 铁矿石 工业矿物
一揽子交易
观察和归因
Printed 9/23/2011 9:57:34 AM
合流的压力
McKinsey & Company
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如何通过“优势源 测试 如何通过 优势源”测试 优势源
了解公司业绩的真正驱动力。 了解公司业绩的真正驱动力。公司获得剩余利润的来源？理由？剩余利 润的流向？ 采取动态视角。 采取动态视角。市场和企业从来都不是静态的，必须假设弱点会被发现 和利用 精确界定特殊能力。 精确界定特殊能力。特殊能力指的不是会被对手模仿的最佳 做法 优势打包，形成有影响力的捆绑。创建一套自我加强的活动，集中形成 优势打包，形成有影响力的捆绑。 独特优势 找出回报不断增长的市场。这些市场的特征就是网络效应 找出回报不断增长的市场。 测试竞争对手的反应。 测试竞争对手的反应。如果竞争对手有能力和知识自由做出回应，他们 会怎么做呢？
首要测试 – 打败市场而非被动周旋
打败市场 …
… 还是仅与市场被动周旋
1
McKinsey & Company
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有史以来， 有史以来，战略的根基源于军事冲突
就军事而言，战略是在开战前 开战前决 开战前 定胜负的前提条件 在战争中，战略的目标很清晰， 就是确保胜利 胜利 敌对方就是目标与我方相反的人 敌对方 战胜方击败对手，以实现其战略 战胜方 目标
OKR敏捷绩效管理法,聚焦目标,激发员工内驱力(课件)(1)
微课目录01
OKR介绍 OKR实施 OKR设置 OKR管理 OKR激励
泰勒认为科学管理的根本目的是谋 求最高劳动生产率，最高的工作效 率是雇主和雇员达到共同富裕的基 础，要达到最高的工作效率的重要 手段是用科学化的、标准化的管理 方法代替经验管理。泰勒认为最佳 的管理方法是任务管理法。
1954年，出版《管理的实践》， 提出了一个具有划时代意义的概 念——目标管理（Management By Objectives，简称为MBO)， 它是德鲁克所发明的最重要、最有 影响的概念，并已成为当代管理学 的重要组成部分。
透明
挑战 移动互联网时代新目标管理
创新
战略落地/ 人才发展/ 业务创新/ 科学管理
姚琼工作室 出品
姚琼 姚琼工作室创始人 人力资源绩效管理专家 OKR敏捷绩效管理创始人 美国人力资源协会会员
曾任： 爱立信中国人力资源总监兼爱立信学院讲师 微软大中华区培训经理 英特尔渠道管理培训师 美国纳斯达克上市公司赛科斯人事总监
3 制定公司层 面的OKR
公司 OKR
在整个公司层 4 面宣传OKR
5
持续跟踪 OKR
6 每个季度打分并 通报全公司
全公司OKR创建工作坊
高层阐述OKR计划 OKR核心要素 公司OKR阐述
起草部门OKR OKR汇报 OKR 分享 分享后调整OKR
全员参加OKR培训。 学习OKR关键理念与要素
有公司负责人，向参加者介绍说明公司OKR，并回答参加 者提问 给每个小组约90分钟讨论撰写OKR，有讲师答疑 每个小组给与10分钟的汇报时间，并回答提问。 把部门OKR 拿到其他小组征求意见，
己任。通过改革、创新和转型，积极应对行业发展的新常态；通
过组织变革、管理变革和渠道变革，夯实基础，构建满足公司未
《态度决定一切》读后感
《态度决定一切》读后感态度决定一切读后感篇一读完凯斯哈瑞尔所著的《态度决定一切》一书，感触颇多。
全书通过讲述简明易懂的励志理论，通过介绍大量真实参考案例，深刻分析人性的弱点，循序渐进的向我们展示了调整态度的各种方法和把态度转化为行动的10个行动步骤：即了解态度的威力、选择掌控自己的生活、操练自我意识、重新打造你的态度、找出目标与激情、积极主动未雨绸缪、探索自励的诀窍、建立态度的啦啦队、视改变为契机和留下永恒的精神财富。
书的开篇到结束，“态度”一词贯穿了整本书，强调了一个重点：任何一个想提升人生质量的人，最重要的一点就是要具备积极的态度，你的态度在很大程度上决定了你将如何度过人生，决定了你的人生道路能走多远。
人的一生中十字路口只有几个，如何使自己在这一个个路口找到正确的人生方向，让自己的生命更有意义，成为一个成功的人，是这本书给我的深刻启发。
我认为拥有积极的态度和积极的把态度转化为行动是获得成功的必要条件和基础。
在现实生活中，深晓态度价值的人的确不少，能始终保持一份进取态度的人却不是很多。
有些人经常声称“自己天资不好，条件不足”；有些人经常埋怨“老天不公平”，事事与自己作对；有些人则把生活的希望寄托于别人的恩赐及帮助，等等。
久而久之，这些人陷入了自暴自弃的境地。
《态度决定一切》一书中特别强调了积极态度，积极改变。
“你或许无法改变身高和体重，但是可以改变你的态度。
”“每个人都有力量去培养和保持为我所用的积极态度，提高我们的人生质量，完成我们的人生目标。
”看完《态度决定一切》一书，我从中得到了很大的启示。
人本来都处于变化之中，现实生活如果出现不如意时，我们应该通过内心反省，将不如意的态度向积极转化，因为一旦我们无法自我控制或者永远无法忘怀失败，都无法作根本的自我改造。
只要我们敢于面对现实、面对各种困难，积极的调整自己的态度，操练自我意识，转换视野，重新打造自己的态度，就会找到解决方法。
在办公室工作的第一天我就要求自己正确摆好自己的工作态度，因为办公室的工作就是每天忙碌在一些繁琐的事情上，每天忙于各种文件、资料处理、整理，忙于上传下达各种通知、任务，有时候忙了一天也不知道自己干了什么，时间一长有时候会感觉很枯燥无味，产生散漫的情绪。
销售管理智慧树知到期末考试章节课后题库2024年烟台南山学院
销售管理智慧树知到期末考试答案章节题库2024年烟台南山学院1.推销是一种“推”的策略，顾客在推销活动中一般处于被动地位。
（）答案:对2.市场部的作用集中体现在启发消费者需求上，是解决让消费者知道企业的产品并且喜欢的问题。
（）答案:对3.薪酬模式的选择无需权衡薪金与奖励之间的关系。
（）答案:错4.广义的销售管理即对所有销售活动的综合管理。
（）答案:对5.强迫销售型销售人员，常会表现出急功近利，容易导致客户不满，需对销售人员加以引导。
（）答案:对6.要保证市场潜力和工作量两个指标在所有销售区域的均衡，还应对初步设计方案进行调整，使修正后的方案优于初次设计方案，修正时比较常用的方法有（）。
答案:改变不同区域的客户访问频率###用试错法连续调整各个销售区域的控制单元7.MVP策略可从如下哪些方面加以实施？（）答案:只保留最核心的功能###只服务最小化的用户###只做最低范围的投资8.销售预测包括下列那几个部分？（）答案:地区销售预测###销售人员销售预测###产品销售预测9.以下属于销售人员老化现象的有（）。
答案:没有创新意识###计划准备不周###拜访客户次数减少###业绩持平或大幅下降10.适用客户结构型销售组织的企业所具有的特征包括（）。
答案:能够进行关联性销售###产品销量集中于采购量大的主要客户###客户集中采购企业产品###企业产品在市场上处于强有力的地位11.以下属于乌卡（VUCA）时代特征的是（）。
答案:Volatile（易变性）###Ambiguous（模糊性）###Uncertain（不确定性）###Complex（复杂性）12.与消费者产生关联的方法有（）。
答案:即时性足够强###情感与消费者同在###KOC取代KOL###随时保持与消费者的互动13.以下属于职能结构型销售组织缺点的是（）。
答案:销售活动缺乏灵活性###客户易困惑###成本易增加###管理系统更复杂14.产品信息研究包括的内容是（）。
这就是OKR
这就是OKR作者：约翰·杜尔来源：《商界评论》2019年第08期连续6年名列《财富》杂志“最佳公司”排行榜第1名，以超7 000亿美元的体量成为全球市值第2的公司，这些是谷歌引入OKR（目标与关键结果）系统后取得的傲人成果。
谷歌董事长埃里克·施密特对其有过如下评价：“OKR永远地改变了谷歌公司的发展历程。
”在美国传奇风险投资人约翰·杜尔的第一人称著作《这就是OKR》中，通过OKR系统在不同企业的落地发展，各种不同的企业都实现了令人瞩目、快速和爆炸性的增长。
无论是初创企业，还是具备一定规模的企业，OKR都具有助它们获取增长的魔力。
谈及OKR，首先要从20世纪初期的管理理论先驱谈起。
弗雷德里克·温斯洛·泰勒和亨利·福特，两位大师是第一批系统地量化产出并分析如何增加产出的人。
他们认为最有效率、最有利可图的组织，应该是独裁式的。
泰勒曾提到：“科学管理包括确切地知道你希望人们做什么，并检查其是否以最佳、最经济的方式做到了。
”弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor ）亨利·福特（Henry Ford）马萨诸塞州一位名叫玛丽·帕克·福莱特的社会工作者提出了一种更为进步的模式，但当时被大多数人忽视了。
她在1926年一篇名为《下达命令》的文章中提出：“管理者和员工之间的权利分享和协作决策能够带来更好的商业解决方案。
”泰勒和福特看到等级制度的时候，福莱特则看到了人际网络。
在半个世纪之后，作为教授、记者和历史学家的彼得·德鲁克彻底否定了泰勒-福特模型，构想出一种新的管理理念：具有人文主义的结果驱动型管理。
他认为，公司应该“建立在对员工信任和尊重的基础上，而不仅仅是作为获得利润的机器”，并且公司还应该针对目标征询下属意见。
彼得·德鲁克（Peter F Drucker）与传统的危机管理不同，德鲁克提出利用数据和员工间的经常性沟通，来实现公司长期计划与短期计划之间的平衡。
这就是OKR ： 让谷歌、亚马逊实现爆炸性增长的工作法
目标设定也有一些基本的规则：关键结果应该是明确的、具体的、可衡量的，产出和投入的组合（匹配）对 其有所帮助。最后，完成所有关键结果的关键和前提是实现目标。如果目标没有实现，那就不是OKR了
我一向讨厌固定和僵化的流程，我认为“好主意”再加上“卓越的执行”，就一定可以创造奇迹，而这正是 OKR（目标与关键结果，Objectives and Key Results）管理模式的奥妙所在，它可以让好的想法得以实现。
读书笔记
大概理解了OKR，通过持续性沟通使目标上下一致，充分调动员工内驱力，使员工个人目标与公司目标融合， 通过实现公司目标实现员工个人目标。
虽然没有很详细的操作方法论（详细的可看OKR操作手册），但读完让我从一个对OKR半信半疑的状态变成 OKR的信徒。
OKR，是目标和关键结果的意思，这是一种目标和绩效管理方式，更是一种内部沟通机制。随着员工对OKR的 理解不断加深，OKR的作用也会逐渐显示出来。
目录分析
第1章当谷歌遇见 OKR
第2章 OKR之父
第3章 “粉碎行 动”——英特尔公司 的故事
第4章利器1：对优先 事项的聚焦和承诺
第5章聚焦：Remind 的故事
第6章承诺：Nuna医 疗科技的故事
第7章利器2：团队工 作的协同和联系
第8章协同：减肥宝 的故事
0 1
第9章连接： 财捷集团的 故事
OKR是非常有效的管理工具，对于一个初级HR来讲，希望能在我所工作的企业进行实际的运用，目前国内好 像很少有企业真正运用实施这个工具。
不能说没有收获，可以说毫无收获，一直在强调okr在各类企业非政府组织中起到了如何了不起的作用，实 则没有为什么，怎么做。
堂吉诃德读后感范例（四篇）
堂吉诃德读后感范例曾今有一个没落的绅士，他怀着一个骑士的灵魂，执着的去寻找真理——他，就是堂吉诃德。
——题记堂吉诃德是西班牙作家米盖尔太塞万提斯笔下的一个“荒唐”的小人物，原名阿伦索吉哈达，知道他的人都认为他很可笑。
我可不是这样认为的。
这本书讲的是一个穷乡绅士堂吉诃德读骑士类的书籍入了迷，一心想要复兴骑士制度，于是他背井离乡，离家出走，想锄强扶弱，干一番轰轰烈烈的大事以垂名史册，堂吉诃德的辛苦奔波最终智能惹成一系列的笑话，他狼狈的回到故乡，在悔恨中死去。
初看《堂吉诃德》，我认为它就是一部滑稽可笑的庸俗之作，主人公“神经质”的“勇敢精神”在书中表现的淋漓尽致，让人越发看不起他。
但是细细品味，又觉得书中蕴含了一些道理。
在实现理想的过程中，那位高粱杆似的游侠骑士，那位奇想连篇的绅士，时刻体现出他善良、正直的本性，那是人类崇高的精神，只是因为他太单纯了所以才闹出许多笑话。
曾记得小时候看这部动画片，只看到一个疯疯癫癫的骑士，做出一些蠢事，把我逗得咯咯发笑，那时只觉得他是个疯子，可是现在读起来却有新的体会。
随着故事情节的深入，我被他的执着精神所打动，切不说他是真疯还装疯单他对认准的那个目标锲而不舍追求的精神就值得我们去学习。
堂吉诃德有不言败的精神也令我敬佩，虽然一次次的失败，但他仍然像骑士那样要求自己——不畏强暴，坚持正义！当再次回味这本书时，我体会到了一种忠贞不渝的精神，也的确是蕴含在他的心中。
他勇敢、坚毅地追求自己心中的梦想，他有执着公正的品质，他嫉恶如仇，总是向他的“敌人”发出不屈不挠的冲锋。
就是这样一种充满世界的勇气和英雄的品质，才使他的仆人桑丘一直不离不弃的跟在他的身边……堂吉诃德是善良的，只是因为他善良到单纯的程度，因此，他的理想和报复都功亏一篑。
但他的仆人桑丘却发现了堂吉诃德的英雄品质，并给予了他理解和支持。
是的，他正直，他执着，他永不放弃，虽然，堂吉诃德所做出的行为滑稽可笑，但是，我们再回过头来想一想，他拥有的品质我们有吗？正直，很多人都有，执着，少部分人拥有，永不放弃，极少部分人拥有，如果把这三点加在一起，我们便可以成为一个成功的人。
赢在目标落地：练好五个基本功,掌控自己的人生
我们还需要有良好的心态。心态决定命运，积极的心态可以让我们在面对挫折 时保持乐观，从而更好地应对挑战。书中说：“乐观的心态比一切都重要”， 因为只有乐观，我们才能在困难中找到希望，才能在挑战中发现机遇。
我们需要坚持。坚持是成功的关键，没有坚持，再美地努力，就一定能够实现自己 的目标。
在实际生活中，这五个基本功的应用是相辅相成的。目标设定提供了方向和动 力，时间管理提高了效率，情绪管理调节心态，沟通技巧强化了人际关系，而 持续成长则保证了个人不断进步。只有综合运用这五个基本功，我们才能更好 地应对生活中的挑战，实现自己的目标，掌控自己的人生。
总结来说，《赢在目标落地：练好五个基本功，掌控自己的人生》这本书的目 录结构清晰、内容丰富、逻辑严谨。通过深入分析这个目录，我们可以了解到 如何通过掌握这五个基本功来提升自己的生活质量和人生掌控力。对于那些渴 望实现个人目标、提升生活质量的人来说，这本书无疑是一本极具指导意义的 实用手册。
从目录结构上看，《赢在目标落地》一书共分为五个部分，每个部分对应一个 基本功。这种结构清晰、逻辑严谨的布局使得读者可以快速了解全书的主题和 内容。
第一部分“目标设定：方向与聚焦”，主要探讨了如何明确目标、设定方向以 及保持专注。通过这一部分，读者将学会如何制定符合自身实际情况的目标， 避免盲目行动和精力分散。
第五部分“持续成长：自我迭代与突破”，个人成长与目标实现的关系。通过 这一部分的指导，读者将学会如何在实现目标的过程中不断自我提升和突破。
通过分析这本书的目录，我们可以看出作者旨在帮助读者掌握这五个基本功， 从而更好地实现个人目标、掌控自己的人生。这五个基本功相互关联、相互支 持，构成了一个完整的系统，为读者提供了全方位的指导和启示。
第四，作者强调了自我激励的重要性。在追求目标和实现梦想的过程中，我们 会遇到各种困难和挑战。自我激励是我们克服困难、保持动力的源泉。作者告 诉我们，要学会给自己设定奖励和惩罚机制，激发自己的内在动力。通过自我 激励，我们可以更好地掌控自己的行动和决策，从而更好地实现目标。
拆（k`an）文（diˇan）
二零一九·十一/十二拆文前瞻思维忙碌不是一枚荣誉勋章30多里 ● 克拉克（Dorie Clark ）许多领导者和战略家都提及，出去走走，穿过街道或公园，是如何激发他们想出了最棒的主意。
新鲜的空气成为了创新的强大催化剂。
研究显示，97%的高层商务人士认为成功的关键是花时间制定战略，而96%的高层商务人士认为自己缺乏时间来思考战略，这两者的人数几乎相同。
既然我们认为战略如此重要，为何我们不为此制造空间，散散步，去感受一下窗外的世界？领导者可以采取以下三种做法：1.接受15分钟的充电休息 领导者需要知道其实没有必要专门抽出很多时间来思考。
我们必须有意识地让自己不去想电子邮件和各种需求，腾出15分钟到30分钟的时间来好好思考战略即可。
2.了解你的时间都去哪儿了 你可以有意识地追踪一下自己的时间都浪费在什么事情上面，你需要找到更多可以用来思考战略的小段时间。
3.重新审视忙碌的意义 改变思维，不再觉得忙碌意味着自己很重要、很受欢迎，而是要能感觉到自己的时间自己做主。
新零售商业评论飞鹤乳业： 32让数据分泌“营养”陈赋明飞鹤起家于1962年，是中国最早的乳品企业之一。
在2008年震惊世界的“毒奶粉事件”中，飞鹤是为数不多没有受波及的婴幼儿奶粉生产企业之一。
这得益于它用10年时间打造了中国婴幼儿奶粉第一个专属产业集群，从牧草种植、饲料加工、规模化奶牛饲养、鲜奶采集，到生产加工、物流仓储、渠道管控乃至售后服务，所有环节做到全程可控。
在“毒奶粉事件”后的10年里，在内部一系列战略举措、外部出生人口和政策利好的推动下，飞鹤实现了持续快速增长，并最终成为国内婴幼儿奶粉行业的领导者。
招股书显示，飞鹤营业收入从2016年的37.2亿元增加到2018年的103.9亿元，成为首家营收过百亿的国产婴幼儿奶粉品牌。
然而，在政策红利消退、出生人口递减导致市场萎缩的大势面前，飞鹤的业绩增长也出现了放缓。
为此，飞鹤定下了两大战略目标：一个是继续保持飞鹤在婴幼儿奶粉行业的头部地位，另一个是开发新的增长点。
找准战略要地,饱和攻击实现高增长观后感
找准战略要地,饱和攻击实现高增长观后感胜利未必属于兵力最多的一方。
胜利属于能够在决定性的地点集中起最大兵力的一方。
这才是关键。
正如詹姆斯·奎因所说，没有一家企业有足够的资源在所有方面压倒对手。
因此，竞争者不仅必须有意识地确定要把哪些地盘让给自己的竞争对手，而且还要使次要目标所需要的资源减至最低程度。
只有这样，竞争者才能把关键的资源集中到最关键的地点上，才能最有效果和最有效率地利用自己的资源。
《华为基本法》规定：“在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。
”用任正非喜欢的一个军事术语来说，就是“饱和攻击”。
华为有所谓的“主航道”“主战场”理念。
一定要把战略力量集中到主航道、主战场上。
不要走着走着就偏离了你的主航道。
所以，竞争中的一条重要原则是，不要轻易分散你的资源。
不要把时间和资源浪费在那些疲软的产品和虚弱的发展上，要果断地把大部分的资源都集中于巩固和强化可以取得长远优势的方向上。
詹姆斯·奎因曾经分析过这种策略的具体做法：“我们对对手进行试探并很快撤回来，以此判断对手的实力，这样就能迫使对手扩大其防守的范围，然后我们集中所有力量朝一个明确的方向进攻，占领一个预先选好的细分市场，然后在这个市场中建立自己的控制点，以此为基础重新组织，进行扩张，然后在更大的领域内占据主导地位。
”联合利华就是运用了这个策略，取得了相对于对手的竞争优势。
宝洁与联合利华是日用消费品行业中的两个主要竞争对手，双方不断通过推出新产品占领新市场的手段，试图取得领先于竞争对手的优势。
在争夺一个新产品市场的对抗中，联合利华所拥有的推广资源要远远少于宝洁。
在这种情况下，联合利华首先在这个新产品市场的所有区域市场上大造声势，做出要发起全线进攻的姿态。
宝洁果然被联合利华所吸引，采取了全面阻击的对策，由此其资源便被平均地分散到了各个区域市场中。
企业应该如何进入市场？Microsoft Word 文档
企业应该如何进入市场？对市场进行细分，选择目标市场和确定市场定位后，企业家面临最重要的任务是如何进入市场的问题，这也是企业营销管理的重要策略，没有固定的公式。
以下只是介绍一些成功企业的策略方法，是否具有普遍意义，还要看不同的市场环境和企业环境。
第一招：点、线、面三点进入法这一策略是德国福斯（Volkdwa—gen）汽车公司有名的市场开拓方法。
假设某企业选定某一目标市场，并确定其为最后攻占的目标区域，具体的进入方法是：首先，实行点的占据；其次，在第一个点的营销活动取得相当成功后，再在目标区域附近另选第二个点；再次，线形成后，再选第三个点，此点应能与第一、第二点形成对目标区域包围圈，这样营销面积形成。
在面积形成后，还要设立第四个点，此点应放在目标区域的中央，这是一个非常重要的点。
第二招：寻找市场机会进入法美国菲利普、考特勒等3人合著的《新的竞争》一书，对日本企业在国际营销中的成功经验作了详细研究，从而提出寻找机会进入市场的5种具体方法。
1。
寻找现成的机会。
在选择好要打进去的目标市场时，要先找那些“被人遗忘”的细分市场，在这些市场站稳脚跟后，再进一步扩大市场。
2.创造新机会。
指不是“依样画葫芦”地模仿别人的产品，而是要通过自己的研制和创新，以创新姿态出现在目标市场上，给消费者新奇的感受，刺激求新的心理需求。
3。
实行创造性的推销。
任何产品都有技术性突破，进入一个新市场也不是以全新产品为惟一因素，有时也可以对某些产品加以部分改进，就能提高市场营销能力。
4。
适应和改变顾客的爱好。
进入市场不仅要知道这个市场的消费者需要什么，爱好什么，也可以创造顾客需求，通过广告宣传来改变顾客的爱好，或树立新的消费观念。
5。
了解竞争者和向竞争者学习。
日本一家公司把竞争对手产生的自动洗碟机搬进自己的实验室，对这台洗碟机的性能、零件的数量、成本结构等一一加以评估，并对每一零件进行测定，确定其设计上的优点，了解竞争对手的技术能力、生产设备和销售系统。
约翰-杜尔：风险投资之王
约翰-杜尔：风险投资之王加入风险投资界前，杜尔曾创立了一家CAD软件公司SiliconCompilers，并担任CEO，还共同创立了全球第一家宽带运营公司@Home。
此前John在1974年加入了早期的Intel公司，当时的工作涉及产品开发、市场与销售。
杜尔对很多社会问题非常关注，包括教育、科研与创新、全球贫困与健康、女性领导力等。
他投资了很多非营利性的创业企业。
杜尔获得Rice大学电子工程学士和硕士学位，哈佛大学MBA学位，并在计算机存储器方面拥有多项专利。
约翰·杜尔的个人成功经历约翰·杜尔是美国最有影响力、最具创意、最不拘传统的冒险资本投资家之一。
在短短10年内创造了高达1,000亿美元的经济价值。
迄今为止，他已向250家美国技术公司投资超过13亿美元，创造了19.2万多个就业机会。
纵观历史，投资者往往在幕后起着决定性作用。
地理大发现时代初期，投资者不仅资助探险之旅，而且，他们的非凡判断力，通常决定改变历史进程的探险之旅能否成行。
在新经济中，投资者扮演着同样的角色。
他们为企业提供建议、经验和全球联系，当然还有资金，不过这一点也许最不重要。
KleinerPerkinsCaufield&Byres(KPCB公司)的合伙人约翰·杜尔(JohnDoerr)当属此类。
他是美国最有影响力、最具创意、最不拘传统的冒险资本投资家之一。
他是硅谷与华府之间的枢纽，并领导了把高科技议事日程变成美国的议事日程的运动。
杜尔及其合伙人为一大批技术型企业提供资金，如莲花(Lotus)、康柏(Compaq)、Symantec，以及电脑动画工作室Pixar。
在投资过程中，杜尔充分利用自己的经验和专长，促成了一大批高新技术企业的诞生，在短短10年内创造了高达1,000亿美元的经济价值。
这一成就令人注目，但他更伟大的成就是，他不仅创建了企业关系网，使全球各地的企业领导互相联系，而且十分清楚地指明了商界真正的关键要素。