【精品】部门经理如何做好选用育留人才(可编辑

好百年家居连锁企业
2004/10/27
判别什么人应该重用
素
素
质 重点激励 重用 质
慎用 或不用
重用
淘汰
调整 培训 积极性
下岗
调整 培训 文化适应性
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判别什么人应该慎用
文化适应性弱，是指 员工的价值观与企业核心 价值观不一致或者相反， 目标追求和行为作风与企 业的宗旨和作风抵触。显 然，这种人素质能力越高 对企业越有害。
掌握下属的工作意愿
工
信心
作
意
愿
动机
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2004/10/27
熟知员工发展的四个阶段
第一阶段：能力低，意愿较高（R1） 第二阶段：能力提高，意愿下降（R2） 第三阶段：能力较强，意愿波动（R3） 第四阶段：能力高，意愿也高（R4）
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部门经理弹性领导风格选择
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人力资源管理的内涵：系统管理人
基础
工作分析与人员分析
宏观层面
人力资源管理环境、政策 人力资源规划 人力资源成本、效益、竞争力等
微观层面
甄选、培育、考评、薪酬、职业管理等
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好百年家居连锁企业
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企业不同层级的关注点
企业高层：
品牌信誉、市场份额、持续发展；
企业中层：
完成任务、地位认同、待遇增加；
企业基层：
环境舒适、工作稳定、收入保证。
关键词：
市场只对企业高层的关注点有反应！
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HR系统的作用力
构筑共同的愿境——企业的引导力； 健全管理的体系——企业的推动力； 创造纳新的环境——企业的吸引力； 建立吐故的机制——企业的优化力；
假如你在与应聘 者面谈时， 发现一开始 就谈得不投 机，应该怎 么办？
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录用，合适但并不是最好的
技能
自我形象
难以评价与 后天习得 难于评价与 后天习得 易于培养 与评价
态度 个性/动机价值观 社会角色
知识
员工素质洋葱模型
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入职培训和新员工试用期
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判别什么人应该调整岗位
积极性和文化适应性都很高，但是素质不高。首先分析，是不是人 岗 匹配的失误。比如，把张飞安排在绣花车间，把林黛玉安排在屠宰 场。 这种情况只需要调换岗位就可。
素
素
质
质
调整
调整
积极性 好百年家居连锁企业
文化适应性
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判别什么人应该培训
素 质
一些行政事务，更重要的 是人力资源的规划以及一 些相关制度的制定和执行。
部门经理与人力资源部门 的整合
定期的会议交流
正确处理人事问题
参与制定规章制度
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第三讲
部门经理如何“选才”
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人力资源管理的基础工作
组织机构设计 人力资源规划
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努力成为下属的教练
教
练 式
引导人们愿意做
领
导
的
本 质
指导人们如何做
工
作
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通过教练改变下属的行为
知识
技 能
态度
行为
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有效辅导下属六步骤
什么是辅导
辅导是一个有结构性地改变人们态度并防止潜在问题 发生的过程。辅导有助于员工态度的改善和士气的提高， 并有效地保留员工。
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如何看履历表
审查形式要件 工作经验
个性与爱好 能力证明
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如何展开面谈步骤
1、致欢迎词 2、请应聘者自我介绍 3、针对履历表提问 4、提与工作内容相关的或
与专业相关的问题
5、提出互动题 6、告知对方何时可以得到通知 7、感谢并圆满结束
辅导的流程
第一步：陈述目的 第二步：描述问题 第三步：积极聆听 第四步：同意问题 第五步：解决问题 第六步：员工总结
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训练下属的四步流程
第一步：准备 第二步：呈现 第三步：试做 第四步：追踪
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员工成长的五个层次
层次五 层次四 层次三 层次二 层次一
形成学习型团队——企业的源动力。
关键词： 渗透企业目标、建立管理回路； 倡导团队学习、构筑共同愿境！
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第二讲
部门经理对人力资源应有的认识
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对部门经理来说， 由属下变主管，心态调整的必然性
任何人都不是天生的管理
者，从属下到主管，这要求你的 心态也要随之改变，而这些又与 人力资源管理有什么关系呢？
3、应聘者初选，确定参加面试人员名单 4、负责面试、考试工作 5、录用人员名单、人员工作安排 6、正式录用的决策 7、员工培训的决策 8、人力资源规划修订
人力资源部门
1、计划、编制的审批，招聘信息的发布 2、应聘者申请登记，资格审查
3、通知面试人员 4、面试、考试工作的组织 5、个人资料的审核及工资待遇的确定 6、劳动合同的签订 7、人员报到及生活、工作方面的安置 8、人力资源规划的调整
五：倍增价值的成长
人
四：扩充经验的成长
数
越
三：复制自己的成长
来
二：胜任工作的成长
越
少
一：缓慢成长
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第五讲
部门经理如何“用才”
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部门经理衡量下属 发展的两把尺子
任
会不会做？
务
或
目
标
想不想做？
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技能培训
技能类别：
一般技能：适合于全体员工通用技能 管理技能：适合于管理层管理技能 专业技能：适合于业务人员专业技能
技能项目：
每一类技能包括的技能项目
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建立部门培训系统
建立部门在职培训体系
培训体系
方法体系
内容体系
制度体系
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支
持 性 行 为
支持式S3 授权式S4
教练式S2 命令式
指挥性行为
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明白企业为什么要雇佣员工
雇佣动机
需要 能力
报酬 目标
为企 了业 得雇 到佣 员员 工工 的的 能目 力的 。是
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掌握得到员工能力的条件
权力=钥匙 需要=密码
非权力性影响 （自然性影响力) 1、品格因素：本质性、
工作设计与 生产力提高
激励
职业生涯设计 与管理
岗位分析 人员分析
招聘、甄 选、录用
人力资源开 发与培训
薪酬设计 与管理
绩效评估
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岗位分析中的重要概念
职务
职务是由组织中主要责任相似的一组职位组 成的。
在组织规模大小不同的组织中，根据不同的 工作性质，一种职务可以有一个职位，也可以有 多个职位。
慎用还是不用，取决 于领导者个人的能力和魅 力能否被这种员工认同。
素 质
慎用
或不用
文化适应性
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判别什么人应该重点激励
素 重点 质 激励
素质能力很强，但是 积极性不高。应该进 行积极性诊断，寻找 影响积极性的因素， 采取相应措施，重点 激励。
积极性 好百年家居连锁企业
素
调整
质
培训
调整 培训
积极性
文化适应性
人岗匹配没有问题，就是知识、技能不符合岗位工 作的要求，则需要进行系统或针对性培训。
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判别什么人应该淘汰
素 质
淘汰
素 质
淘汰
积极性 好百年家居连锁企业
文化适应性
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部门经理的知识素质
“飞机型”知识结构
哲学、思维科学、 学习方法知识
保持（育） 公平对待员工、沟通、当面解决争端和 抱怨、提倡协作、尊重人格、按照贡献 进行奖励。
薪酬和福利政策、劳动关系、健康 与安全、员工服务。
发展（用） 在职培训、技术技能培训、工作丰富化、 管理发展与组织发展、职业生涯规
应用激励方法、向员工反馈信息。
划、咨询服务、人力资源理论研究。
调整（留） 纪律执行、解聘、提升、调动
入职培训的必要性
1、了解企业文化 2、进入角色 3、度过危险期
部门经理要对试用期 的员工做以下工作
1、介绍新人给老员工 2、 确定工作指导员
3、给新人具体任务 4、制定工作、学习
日程表 5、及时沟通
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第四讲
部门经理如何“育才”
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员工抱怨调查、合理转岗、储备人 才评估、政策修订与执行、咨询。
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明确人力资源部门的功能
人
力
资
传统意义上的功能
源
新形势下的功能
功
能
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公司对部门人力资源管理的要求
管好公司的重要资产——人
尊重人力资源专业的规章
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为总经理。
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部门经理与人力资源部门的 分工与合作
职能
部门经理
人力资源经理
录用（选） 提供工作分析、工作说明和最低资格要 求的资料，对工作申请人进行面试，综 合人力资源部门收集的资料，做最终的 录用决定。
工作分析、人力资源计划、招聘安 排、准备各种表单、组织笔试、面 试、验证、背景调查、薪金核准等。
部门经理如 何做好选用 育留人才
第一讲
企业经营与人力资源管理
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关于人力资源管理的几个观念
大人才观——所有人都是个宝藏，不仅仅集中在
经理人和核心专业人才
三位一体——总部引导、分店组织、个体开发 鼓励流动——人力资源与位置、工作的匹配优化 资本较量——首先是人力资源（本）的较量 制度规范——人与组织的共同发展 承认差异——人力资源管理的出发点 重在激励——人力资源管理的切入点
部门经理的日常人力资源管理
1、创造良好的工作环境 2、确实要了解员工 3、做一个好教练 4、纠正员工错误时要注意态度和方法并坚
持对企业有利 5、公平合理分工和轮调学习机会 6、保持双向沟通
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确定人力资源部门能给予的资源
人力资源管理专业的情形 人力资源管理不仅仅是
例如营运人员的职务中可能有从事各种不同 工作的人，但他们的主要工作责任是相似的，因 此可以归于同样的职务中。
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2004/1
信息收集 方法
问卷 面谈
岗位分析的程序
岗位信息 考核标准
职责 知识要求 技能要求 经验要求 工作内容、任务 所用设备
岗位描述 目标 任务 责任
人力资源功能 招聘选拔 业绩考核 薪酬管理等
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岗位分析应收集的信息（6W2H）
what （做什么） who（谁来做） when （何时做） why （为什么做） where（在那里做） whom （为谁做） how to do（怎么做） how much（成本多少）
在职培训，让大象跳舞
1、提出需要的专业技能
2、确定重点培训对象
3、有关讲师的筛洗 4、培训课程的排序 5、调动员工的学习意愿
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现阶段培训管理现状
一、重培训课堂效果，忽视训后应用和绩效改善 二、重课程选择，忽视课程体系建设 三、重专业技能，忽视通用技能培训 四、重员工个体技能提高，忽视企业组织能力提升 五、重短期目标，忽视长期目标 六、重视投入，忽视产出 七、培训工作层次低，深入推进困难
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心态转变的心结
升迁并非因为管理能力强 时间差不等于管理能力提升
管理很难一步到位
案例： 超一流 业务员 变成尴 尬主管 的实例
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部门经理懂得人力资源的好处
你将有能力招聘到非常好的员工； 你可以创造一个很好的工作氛围。
在IBM公司，总经理空 缺的时候，通常会首先 考虑提升人力资源经理
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部门经理应了解人员招聘渠道
内部招聘
优势：
效率高 节省招聘费用
激励作用
思考一下弊端？
外部招聘
优势：
创新性 节省培训费用 压力性、公平性
广泛性
思考一下弊端？
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2004/10/27
招聘过程中部门经理 与人力资源部门的工作职责分工
用人部门
1、用人计划、编制的制定 2、岗位说明书及录用标准的提出
有关政策、法律、 历史、政治等知识
社会学
相关行业知识、相关专业知识 心理学
管理科学知识、营销科学知识
计算机应用外语等 工具性知识
行为科学 人文科学
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部门经理影响力的构成
权力性影响 （强制性影响力）
1、传统因素： 观念性、服从感 2、职位因素： 社会性、敬畏感 3、资历因素： 历史性、敬重感