定岗定编基本原理与操作方法

各类人员比例 关系要协调
坚持以专家为主， 走专业化
道路的原则
•正确处理企业业务人员与职能支持人员之间的比例关系； •正确处理部门内部各岗位之间的比例关系； •正确处理管理人员与普通员工之间的比例关系。
•定编是一项专业性、技术性强的工作，它涉及到业务技术和经营管 理的方方面面。从事这项工作的人，应具备比较高的理论水平和丰 富的业务经验。
– 需要耗费组织者较长的时间。
不足
工作分析访谈提纲示意
示意
定岗定编访谈提纲
说明： 1、本提纲用于收集岗位的工作信息，其基准为组织变革之后的组织结构及岗位； 2、本提纲为方向性提纲，仅供参考，在访谈中可以根据实际情况调整发问内容； 3、访谈员根据访谈收集的信息，填写岗位工作分析表，请尽可能详细。
一、部门信息： 1、请问本部门职责主要是什么？ 2、组织变革前后部门职责是否发生变化？变化在哪儿？ 3、职责变化是否引起岗位数量和编制的变化？或岗位职责的变化？
岗位调整标准
岗位调整 保留
岗位目标与 部门职责
匹配
取消
不匹配
合并
匹配
拆分
匹配
岗位设置 依据 充分
不充分
充分
充分
岗位工作 结构
合理
不合理
岗位工作 强度分布
均匀
示意
岗位工 作量
80%－ 120%
80%以下
合理 合理
均匀 不均匀
80%以下
大于 120%
进行岗位分析需要广泛收集岗位工作信息，岗位工作信息收 集的主要方法包括面谈法、观察法和书面调查法
有的企业还把与定岗有关的人员素质的问题单独提出来，称之为“定员”。“定员”与“定 岗定编”一起被称之为“三定”。我们这里只涉及定岗定编。
定岗定编是世界各地各种组织中存在的一个共同的问题，但也是处在不断探讨之中的一个问 题。它并没有一个固定的模式，只是各企业根据自己的情况在不同的时期运用不同的方法。
– 缺点：非常耗时，且对岗位工 作相当熟悉；咨询公司难以完 成，一般由企业调查人员完成
– 采用现代化技术如摄像机、 录音机等设备记录岗位工作 的相关信息。
– 优点：记录的资料真实、可 靠，易于长期保留，信息失 真度低。
– 缺点：投入的成本较高。咨 询公司难以完成，一般由企 业自行完成。
书面调查法介绍
岗位工作量饱满 且分布合理
岗位数量适度
岗位划分依据唯一
•岗位的工作量因达到饱满或基本饱满，且尽量将工作均匀分布在正 常工作日内，减少工作的波峰和波谷的发生
•根据流程中各节点工作的有效工作时间和工作流的方式设置岗位， 减少流程中各节点的等待时间
•岗位划分的维度在两个以上时，应以选择符合组织和流程的要求的 维度进行划分
以企业经营目 标为中心，科 学、合理地进 行定编
•人员数量与比例关系确定：依据计划期内的企业目标业务量和各类 人员的工作效率； •所谓科学，就是符合人力资源管理规律，做到“精简有效”，体现 出组织机构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点； •所谓合理，就是从企业实际出发，结合本企业技术、管理水平和员 工素质，考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数。
目录
一、定岗定编基本原理 二、定岗基定编工具方法
1、定岗工具方法 2、定编工具方法 三、定岗定编实操案例
目录
一、定岗定编基本原理 二、定岗基定编工具方法
1、定岗工具方法 2、定编工具方法 三、定岗定编实操案例
要进行岗位设置，首先需要对岗位进行研究。岗位研究的 主要内容为岗位设计依据合理性、工作分布均匀性、工作 饱满性等
70 %
20%
10 %
部
门
负
责
人
经
常 因日常
加 跨部门
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， 作和会
具 议较多
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可 也要完
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纹 处理：8
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勤
上
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工作日志填写示意
示意
目录
一、定岗定编基本原理 二、定岗基定编工具方法
1、定岗工具方法 2、定编工具方法 三、定岗定编实操案例
定编基本原则
定岗定编在我国计划经济时代是由国家有关部门来承担的，当时的企业并不需要过多地考虑 这方面问题。随着国家经济体制和企业管理体制的改革，企业面临日益激烈的市场竞争，定 岗定编已经成为许多企业急需考虑和解决的一个重要问题。
1、组织结构设计是定岗定编工作开展的基础
战略和经营 计划明确
组织架构设计
部门设置和使命/部门职责明确
定编定岗原理 与操作方法
目录
一、定岗定编基本原理 二、定岗基定编工具方法 三、定岗定编实操案例
什么是定岗定编
定岗定编是确定岗位和岗位编制的合称，前者是设计组织中的承担具体工作的岗位，而后者 是设计从事某个岗位的人数。但在实际工作中，这两者是密不可分的，当一个岗位被确定之 后，就会自动有人的数量和质量的概念产生。
岗位设置基本原则（2/2）
岗位工作量标准
•工作量百分比法：工作量饱满度＝岗位有效工作时间/平均正常工作日×%；
•过于饱满：120％以上；很饱满：100%－120％；饱满： 90%-100%；基 本饱满：80%-90%；不太饱满：80%以下
岗位工作结构 均匀性
•按照日常性工作、阶段性和临时性工作划分，日常性工作是依据现有组织目 标和职能展开的工作，一般应占工作量的60%以上；
部岗位工作分析表
工作分析
序 号
岗位 名称
岗位 职责
在编人员基本 情况
编序 姓 级 制号 名 别
个人 工作 分工
岗位 设计 依据
工作分布均匀 性（％）
依 据
合 理 性
日常性工作/ 阶段性工作/ 临时性工作
工作饱满性 （工作量饱满度＝岗位有效工作时间
/公司平均正常工作时间×%）
每月加班 小时数
平均每日有 效工作时间 （小时）
管理类岗位 定岗和定编
根据部门岗位、编制 和管理幅度的大小， 设置管理岗位和编制
3、定岗定编工作会受到多种因素的影响
战略目标
多种动因形成 的约束条件
组织
流程
业务模式
管理模式
客户需求
岗位工作
作业＝f（输入，处理规则，资源，输出） 流程＝f（作业1，作业2，作业3……） 战略实施＝f（客户需求，组织，流程，业务模式，管理模式）
•如果日常性工作低于50%，说明岗位工作量不稳定，会出现时而饱满、时而 不饱满的情况
岗位工作量分布
•如果岗位工作量在一段时间内的总量正常，但主要集中的某段时间，造成这 段时间工作量出现了波峰（一天工作量达到10小时以上），而其余时间出现 了波谷（一天工作量不足4小时）；
•如果某岗位在某段时间之内日常性工作低于50%，但某段时间之内又高于 50％，说明该岗位工作量不稳定，出现时而饱满、时而不饱满的情况
间？当时的工作是如何完成的？ 5、该岗位在一天的工作时间里面，大概有多长的时间在从事本岗位工作？请列举出该岗位最近3天主要完
成的几件事情。 6、……
观察法的具体方法介绍
写实法
关键事件法
活动记录法
– 个人写实法：由调查人员与操 作者保持适当的距离，对其进 行全面观察、记录分析的信息 采集方法。
– 工组写实法：由调查员在同一 时间对两名以上从事同一岗位 工作的人员进行全面观察、记 录分析的信息采集方法。
二、岗位及人员信息： 1、部门现在有多少个岗位？各岗位人员编制是多少？ 2、各岗位工作职责是什么？岗位人员的工作分工是什么？主要工作有哪些？这样设计的依据是什么？这
样设计有什么利弊？（合理性判断） 3、岗位人员在工作分布上是否存在季节性或忙闲不均的现象？有哪些工作是日常开展的？有哪些工作阶
段性开展？有哪些工作是临时性的？各占该岗位工作量的比例是多少？请举例说明。 4、该岗位人员是否经常加班？平均每月加班几个小时？该岗位以前是否出现过缺岗的现象？缺岗多长时
定岗
定编
2、进行定岗定编设计的基本顺序按照先业务、再职能然 后管理岗位的秩序开展
战略和经营 计划明确
组织架构设计
部门设置和使命/部门职责明确
市场研究、品牌管理、 研发、技术管理、质 量、生产制造、销售 等岗位的定岗定编
1、业务类岗位定 岗和定编
人力资源、财务管理、 行政、后勤等岗位的 定岗定编
2、职能支持类岗 位定岗和定编
– 缺点：比较耗时，需要对企业有一定的 了解，熟悉业务。
– 咨询公司经常采用此方法。
日志法
– 由岗位人员对其一天或连续几天内工 作活动的情况进行记录的信息采集方 法。
– 要求日志必须当天记录完毕，不能进 行补记。
– 优点：顺序真实记录岗位工作。 – 缺点：如果选取的工作样本不具有代
表性，会使工作信息严重失真。
1
销售 营运 部副 总监
1 陈颖
副部长级
理问题。时时关注，每周查询一至二次。（25%） 3、流程与制度建设：指导营运统筹人员开展流程再造 及制度编制,根据需求,随时。（10%） 4、运营评估：考核指标\销售达成(销售人员和经销商 )指标\竞赛方案\各部门计划与总结工作指标评估指导
。（15%）
5、产供销：断货、滞销解决，以及计划运营中生产\
结构调查表
– 根据岗位调查的目标、要求以及分析方 法，预先设计出结构完整项目齐全的岗 位调查表，由被调查人员或相关人员填 写，通过对调查表的整理汇总采集信息 的方法。
– 需要事先对组织的相关信息有一个整体 了解，设计好目标性强、结构化的调查 表；一般与面谈法相结合使用。
– 优点：采集信息的范围相对确定，针对 性强，便于整理分析。
饱满性
备注
1
2 3 声明：本人对以上所填写的岗位分析内容的真实性负责 部门负责人签名：
主管副总裁签名：
岗位设பைடு நூலகம்的基本原则（1/2）
岗位设置目标与 部门职能相一致
•根据组织内部各部门的关键职责确定设置岗位的目标 •根据业务流程的工作规范确定岗位工作的内容以及划分岗位的依据
岗位工作结构合理
•岗位工作的主要职责范围和内容一般应以所在部门主要职能展开， 最好按照固定的流程展开，减少临时性、阶段性和突发性的工作
– 观察结果：观察记录及录 音、录像资料
– 调查范围：所有涉及到的 岗位，以及相关岗位
– 调查方式：结构调查表、 日志法
– 调查结果：调查问卷、工 作日志
面谈法评价
优点
– 单独访谈：能够掌握现场观察和书面调查 所不能了解的信息；访谈有经验的老员工 还能了解其他岗位以前的工作情况；能够 直接了解被访谈人对岗位工作的认识，帮 助其按照要求的结构化、流程化方式梳理 本岗位工作，尽量过滤掉无价值信息。
面谈法
现场观观察察法法
书书面面调调查查法法
– 访谈范围：公司中高层 管理人员、核心部门的 核心岗位人员
– 访谈方式：单独访谈、 座谈研讨会
– 访谈内容：按照设计方 法确定的信息范围
– 工作成果：访谈记录
– 确定分析方法
– 观察方法：个人写实法、 工组写实法、关键事件法 、活动记录法
– 观察手段：人工观察、电 子设备
– 座谈研讨会：能够综合企业内部对关键业 务相关的核心问题的一致看法，很快得出 定性的结论，减少单独沟通的时间。
– 上述两种方法一般可由组织者单独组织完 成，各部门相关人员积极配合。
– 单独访谈：容易给被访谈人造成一定的 压力；被访谈人容易受访谈提纲的影响 被限制住思维，使访谈信息部分失真。
– 座谈研讨会：如果会议组织不力，容易 造成会后没有明确定性的判断，很多问 题没有达成一致看法，反而引起分歧。
结构调查表示意
示意
目前在岗人员基本情 况
序 岗位
号 名称
编 制
姓名
级别
个人工作分工与职责 （在岗人实际工作内容）
1、组织销售总公司运营分析会议，固定的每月1次，
其他根据需求安排。（5%）
1、规划：参与销售总公司目标\管理性费用\经销商政
策\销售考核方案年度规划工作.（10%）
2、品类销量达成进度分析：查看数据、发现问题、处
– 优点：客观准确记录工作信息 – 缺点：非常耗时；咨询公司难
以完成，一般由企业调查人员 完成。
– 由调查人员对某个岗位的劳动 行为进行观察，将其“最好” 或“最差”（或者有效和无效 ）行为进行记录分析的方法。
– 采用本法可以通过反复比较， 以掌握岗位的关键信息，剔除 非关键信息。
– 优点：有助于对核心业务、核 心岗位的关键工作进行客观、 准确地把握分析。
优先发货协调工作。（15%）
6、销售预测与计划：审核、批准销售预测以及计划下
达和指导分析工作.（20%）
工作分析
工作分布均匀性 工作量情况
设
计日阶临 每
依 常 段 时 月 平均每
据 性 性 性 加 日有效
合 工 工 工 班 工作时
理 作 作 作 小 间（小
性占占占 时
时）
比比比 数
1、
整
体
统
筹
； 2、
为更有效控制编制总量，正略钧策建议综合采用趋势预测法 和人力成本预算控制法对总部的人员编制总量进行有效控制
趋势预测法
人力成本预 算控制法
劳动效率 定编法
• 根据长安汽车所在行业和企业发展概况，结合正略钧策咨询数 据库的积累，正略钧策对长安汽车人员总量随销售额变化进行预 测，作为总量控制的参考