供应链管理课后习题——案例分析——管理体育用品网络公司的增长

供应链管理课后习题——案例分析——管理体育用品网络公司
的增长
第一篇：供应链管理课后习题——案例分析——管理体育用品网络公司的增长
1.如果所租用的仓库都在圣路易斯，那么体育用品网络公司承担的成本是多少？答：因为是在2000年12月为公司做计划，那么需要讨论的是2001年以及以后各年的情况。

2001年的需求已知，从2002年以及以后各年需求保持稳定。

于是我们分别讨论两个时间段，一个是“2001年”，一个是“2002年及以后各年”，分这两种情况来为公司做决策。

由表一得，如果所有仓库都建在圣路易斯，那么在2001年的最优策略是取消圣路易斯原有的小仓库，建立一个大仓库。

此时体育用品网络公司承担的成本是6468899美元。

由表二得，如果所有仓库都建在圣路易斯，那么2002年及以后各年的最优策略是圣路易斯的仓库两大一小，此时成本是11181232美元。

2.你对体育用品网络公司的供应链网络配置有什么建议？
答:建议在2001年取消圣路易斯的小仓库,在西雅图、亚特兰大和费城各建一个小仓库，分配表数据见表三，此时成本为5676878美元。

建议在2002年开始改为西雅图、丹佛和亚特兰大各一个小仓库，费城一个大仓库，分配表数据见表四，此时成本为9566210美元。

第二篇：体育用品行业流程管理案例
【案例】特步：从10亿到55亿高速增长背后的故事
从体育用品行业的小兄弟到跻身国内第一梯队的时尚运动品牌运营商，从家庭作坊式的粗放管理到全价值链的管理优化，AMT与特步持续7年的战略合作，见证了特步如何从野蛮式生长一步步走上了可持续的稳健发展之路，实现了从10亿到55亿业务收入的飞跃。

故事从2007年开始。

2007年——战略明晰和系统规划，终结野蛮生长
2007年，国内的体育用品市场竞争已经非常激烈，除了Nike、Adidas、Kappa等国际品牌，本土的李宁、安踏均已发展壮大，而特步所在的福建泉州更是有诸多如匹克、乔丹(中国)、361度等竞争对手，如何在激励的市场竞争中生存下来并且后来居上？当时的特步面临着重重挑战：
在战略方向上，特步提出的“打造中国时尚运动第一品牌”还仅是停留在口号上，这个目标如何落实到具体的业务策略和运营实现上，形成核心的竞争能力？
在内部的运营管理上，特步还停留在传统的“人治”管理水平上，缺乏规范的流程制度体系。

特步总裁丁水波感叹：“每天要工作16个小时还不够”；尤其是出差回来，办公室外面排着好长的队伍等着签字。

在信息化工具的支撑上，IT的信息孤岛现状造成信息流、资金流和物流的断层，使得营销风险增加、财务控制滞后、渠道库存不明，对于特步的业务运营管理造成很大阻碍。

特步已经启动了上市进程，必须完成从家族企业向公众公司的蜕变，业绩压力带来的管理压力更是空前巨大。

终结野蛮生长，走向规范管理，变革已迫在眉睫！07年元旦刚过，特步携手AMT，拉开了全面管理提升的序幕：
一、战略明晰：
AMT组织特步中高层召开了特步首次真正意义上的战略研讨会，通过AMT行业和各领域专家的引导，特步中高层就业务组合、阶段发展重点、公司的核心能力，以及品牌营销、产品研发、生产供应和渠道零售的具体业务策略进行了第一次的集体思考，并逐渐明晰形成共识。

特步“时尚体育”的定位，被业界评价为特步最为成功的地方。

而07年的战略明晰，是“时尚运动”得以落地的基础。

二、IT战略规划：
如何借助信息化手段，实现业务管理“快速响应、信息透明、风险可控”？AMT咨询团队帮助特步建立了管理和IT蓝图，并形成未来
3年管理优化和IT系统建设计划，为后续的全面管理提升提供了清晰的指引；同时帮特步建立了IT治理机制，为IT规划的实施落地提供了组织和人员方面的保障。

2007-2009年——“管理+IT”连接行动，打造规范化管理体系根据IT战略规划，特步的全面管理+IT的建设行动紧锣密鼓的开展了，其中以协同办公/知识管理系统、分销零售系统、ERP三大核心系统建设为基础，同步实现内部流程规范化管理、渠道一体化管理和供应链的整体协同。

一、协同办公/知识管理系统，打通内部流程，建立内部信息门户
特步原有OA系统速度和功能不能满足现有需求，因此引入AMT 的Velcro平台，通过门户管理+流程管理+知识管理+报表管理+费用网上报销与预算控制，打造内部综合的协同办
公和知识管理系统。

通过门户管理实现多系统之间的单点登陆；利用流程管理提高业务运作效率；运用知识管理建立内部高效的信息沟通共享；通过报表管理，实时分析流程的运行情况；通过费用网上报销与预算控制管理，实时监控各部门费用报销情况，合理控制费用支出，方便各中心的预算控制，实现部门预算执行明晰化。

二、分销零售管理标准化，实现渠道管理从“军阀割据”到“一统江山”
经销商一体化运营是提高特步供应链核心竞争力最重要的组成部分。

2007年10月，特步正式启动连接行动项目，由特步+用友+AMT 组成共同工作组，启动渠道一体化管理的第一步。

项目的三个具体目标为
建立公司分销和零售运作规范，提升分销零售管理能力；
形成分销零售管理系统实施和维护规范，提高软件实施效率和维护能力；建立业务报表体系，提升分公司对业务管理和经营分析的能力。

通过连接行动项目，为特步建立了分销零售的管理标准，快速培养了实施队伍，树立了标杆；在此后特步在销售渠道体系内全面推广应用用友分销零售系统，实现总公司、分公司、经销商和销售终端的
信息互联，整合全国渠道商的系统。

为公司统一业务管理，提高效率，降低成本，为建立快速反应供应链奠定了基础。

三、ERP系统选型，找对核心业务需求，实现管理到IT系统的对接
对于鞋服企业来说，ERP系统建设的首要难题是如何选择对的系统；由于颜色尺码等多维产品属性要求，使大部分常规的ERP系统都不能符合行业应用要求；如何选择既符合行业特性，又满足特步业务管理特点和发展要求的系统？2007年，AMT帮助特步进行了全供应链流程的梳理，从中提炼出关键功能需求，并形成规范的IT选型流程，为后续ERP的选型和建设奠定了基础。

2009-2012年——IT系统深度应用，实现精细化管理
2008年特步在香港成功上市后，对其内部管理的要求更加规范化。

而特步经过了第一轮的基础信息化建设，也在规范化管理基础上进一步推进精细化管理。

在这个阶段重点工作包括以下几项：
一、在原有OA/KM系统基础上，推进知识管理的深度应用：AMT在原有KM系统平台的基础上，进一步帮特步建立高管战略管控信息门户，基于业务运营和决策需求，形成管理层信息授权，并建立针对不用群体的管理看板和信息门户，实现了内部信息的合理共享，提升了沟通和决策效率。

在分销零售系统全面推广应用后，重点提升系统应用价值及系统应用深度：
规范分销零售业务流程，提升渠道终端的数据质量；并建立相应的数据分析系统，及时反馈销售情况，实现对市场变化的实时掌握，为制定销售策略以及产品研发提供依据。

三、SAPERP的实施，打通全供应链的流程，优化业务、提升管理、为支持特步百亿规模奠定信息化基础。

2012年，随着行业的寒冬来临，在同行业绩纷纷下滑之时，特步却以55.5亿的业绩收入成为国内体育用品上市公司中唯一一家保持增长的企业，这和特步通过信息化建立的对市场的快速信息反馈和内部响应机制是密不可分的。

2012-2014年——代理商公司化运营及业绩提升辅导，实现全价值链优化，2012年体育用品行业的竞争态势愈加严峻，特步作为品牌运营商，代理商是特步通向消费者的“必经之路”，承担了整个完整价值链的“后半程”；而靠批发起家的代理商缺乏规范化连锁运营能力，致使特步的营销战略无法落地、终端潜能无法最大化发挥。

因此特步再次携手AMT启动代理商业绩提升辅导项目，以实现和代理商的协同增效，促进渠道良性发展，实现终端精细化管理。

AMT协助特步对广西代理商、山西代理商、同步总部、温州代理商等多地代理商进行了公司化运营管理提升、业绩提升辅导。

对于特步而言，帮助代理商明确区域发展规划、完善代理商公司化运营，促进了特步集团的营销战略落地、提升订货指标、开店等主动配合度，实现营销战略的真正落地；对于代理商而言，明晰了3-5年战略目标，提振了代理商信心，在管理模式上实现“粗放管理”到“公司化规范化经营”的转变，推动了门店精细化管理等核心业务能力建设。

2014年，AMT与特步的合作还在继续！7年近20个项目的持续合作，AMT伴随着特步从成长走向成熟。

让AMT人倍感自豪的是，我们一直在努力践行自己的理想——让每一个成功企业背后都有AMT 的身影！
第三篇：管理学课后习题案例分析
管理综合练习
案例分析：该组织为什么能够脱颖而出？
问题1：根据上述描述，在中粮美特的发展过程中，受到了哪些环境因素的影响？
答：内部环境因素是包装实业不是集团主业，其投入产出率比较低，被建议从金属包装业中退出。

外部环境因素是产能过剩和竞争无序，导致行业衰退。

竞争激烈，外资、国有企业退出，包装产业基本被民营企业垄断。

2002年原材料价格连续暴涨4年，原材料成本很高。

以及08年美国金融危机。

问题2：面对各种环境因素，企业分别采取了哪些应对行为？
答：面对竞争激烈的问题，企业采取了改变粗放型经营管理模式
变为精细化管理体系的行为，聘请专业管理咨询公司协助加强企业的各项基础管理工作，修订各项规范制度，并对员工进行培训。

将为品牌企业的产品提供精美包装确定为主营业务，将具有知名品牌的成功企业和注重品牌、具备成功潜力的企业作为自己的服务对象，提出了成为中国最好的包装企业的目标。

通过明确和统一企业价值理念，为减少内耗、提高管理效率和企业长期稳定发展奠定了思想基础。

提出了整体服务销售模式。

还形成了方针目标管理模式，以实现企业长期稳定的发展。

面对原材料成本上升问题，企业利用机会扩大规模，降低成本。

对外收购兼并撑不下去的小企业，与供应商谈判，降低成本，与客户沟通，使承担部分费用。

对内，改进技术，降低成本，坚定信念，团结一心。

问题3：管理者在其中起到了怎样的作用？
答：管理者先收集环境因素的信息，对其进行一定的分析，对各种环境因素作出相应的反应。

充分利用环境对组织有利的方面，并努力使其继续朝着这个方向发展，例如面对上涨时，低成本收购兼并撑不下的小企业。

对于环境中不利于组织发展的因素，管理者一方面可通过组织内部的改革使组织与环境相适应，如采取了改变粗放型经营管理模式变为精细化管理体系的行为，和扩大规模，降低成本以适应原材料上涨的环境。

第四篇：薪酬管理课后习题03版
薪酬管理知识点总结
薪酬管理知识点总结——关键术语部分
第一章．薪酬管理总论
1.报酬：通常情况下，我们将一位员工因为为某个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西称为报酬。

（总体而言，我们可以用两种不同的方式来对报酬进行分类。

一种方法是将报酬划分为经济性报酬和非经济性报酬；另一种划分将薪酬划分为内在报酬和外在报酬。

）
2.薪酬：对于薪酬概念的界定，通常可以划分为三类。

第一类是
宽口径的界定，即将薪酬等同于报酬，及员工由于完成了自己的工作而获得的各种内在报酬和外在报酬；第二种是中等口径的界定，即员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种经济收入以及有形服务和福利；第三种石寨口径的界定，即薪酬仅仅包括货币性薪酬（基本薪酬、可变薪酬或浮动薪酬之和）。

在我们这本书中，采用第三种概念界定。

3.总薪酬：总薪酬或者叫做全面薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、福利忽然服务以及一次性奖金、股票期权等多种经济性报酬。

4.薪酬管理：薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。

5.直接薪酬：直接薪酬或称货币性薪酬，是指组织对员工占据组织的工作岗位并为组织做出贡献的现实做出的货币性或实物性的薪酬支付。

直接薪酬的内容有基本工资、加班及假日津贴、绩效资金、利润分享、股票期权等等。

一般来说，直接薪酬与员工的工作或技能价值及绩效紧密相关。

6.间接薪酬：间接薪酬又称为福利与服务，它不是以员工为企业工作的时间为计算单位的。

它一般包括非工作时间付薪、向员工及其家庭提供的服务（如儿童看护、家庭理财资讯等等）、健康及医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金等。

它往往不以货币形式直接支付，而多以实物或服务的形式支付。

7.基本薪酬：基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的报酬。

基本薪酬在很多时候又被称为“薪资”或“固定薪酬”。

8.可变薪酬：可变薪酬是薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分，有时也被称为浮动薪酬或奖金。

9.员工福利：员工福利是薪酬体系的重要组成部分，是企业或其他组织以福利的形式提供给员工的报酬。

福利是对员工生活的照顾，是组织为员工提供的除工资与奖金之外的一切物质待遇，是劳动的
薪酬管理知识点总结
间接回报。

10.人力资源管理：
第二章．战略性薪酬管理
1.经营战略：经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。

2.竞争战略：竞争战略是企业战略的一部分，又称为业务层次战略或者SBU战略，它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。

企业竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。

3.战略性薪酬管理：战略性薪酬管理是以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内部、外部总体情况，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。

4.全面薪酬战略：全面薪酬战略是根据恶心的经营环境制定的，以客户满意度为中心，鼓励创新精神和持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造处一种双赢的工作环境。

与传统的薪酬战略相比，它强调的是外部市场的敏感性而不是内部一致性；是以绩效为基础的可变薪酬而不是工作；是横向的流动而不是垂直的晋升；是就业的能力而不是工作的保障性；是团队的贡献而不是个人的贡献。

全面薪酬战略具有以下几个方面的特征：战略性、激励性、灵活性、创新性和沟通性。

5.全面报酬战略：美国全面报酬学会的所谓全面报酬就是指雇主能够用来吸引、保留和激励员工的各种可能的工具，包括员工认为他们从雇佣关系当中能够够得到的各种有价值的东西。

是雇主为了换取员工的时间、才智、努力以及工作结果而向员工提供的各种攻货币性和非货币性的收益，是能够有效吸引、激励以及留住人才，从而达到理想经营结果的五中关键要素（薪酬、福利、工作和生活的平衡、绩效管理与赏识和认可、开发和职业发展的机会）的有目的的整合。

而全面报酬战略就是将这五中关键报酬因素加以组合，形成一种定制的激励系统，从而实现对员工的最有激励的一种艺术。

薪酬管理知识点总结
第三章．职位薪酬体系与职位评价
1.职位薪资：职位薪资体系。

所谓职位薪资体系，就是首先对只为本身的价值作出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪资这样一种基本薪酬决定制度。

2.职位分析：就是指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。

主要回答两个问题：第一，某个职位上的任职者应该做些什么？怎样做？为什么要做？第二，由什么样的人来承担这个职位上的工作才是最合适的？
3.职位描述：对经过职位分析得到的关于某一特定职位的职责和工作内容进行的一种书面记录。

阐明的是一个职位的职责范围及其工作内容。

4.职位规范：对适合承担被分析职位的人的特征所进行的描述，也被称为任职资格条件。

5.职位评价：是指系统的确定职位之间的相对价值，从而为组织建立一个职位结构的过程。

它是以工作内容、技能要求、对组织的贡献、组织文化以及外部市场等为综合依据的。

6.报酬要素：是指一个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略以及组织目标的实现。

7.排序法：它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对组织成功所作出的贡献来将职位进行从高到低的排列。

其步骤：获取职位信息——选择报酬要素并对职位进行分类——对职位进行排序—综合排序结果。

8.分类法：是将各种职位放入事先确定好的不同职位等级中的一种职位评价方法。

步骤：确定合适的职位等级数量——编写每一职位等级的定义——根据职位等级定义对职位进行等级分类。

9.要素计点法：它要求首先确定组织为评价职位的价值需要运用的报酬要素是哪些，然后再根据程度差别来对每个报酬要素进行等级划分和等级定义，并且富于每一个报酬要素不同的权重，赋予每个报酬要素等级不同的点值。

步骤：选取合适的报酬要素——对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定——确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值——确定每一种报酬要素
的不同等级所对应的点值——运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位——将所有被评价职位根据点数高低排序，建立职位等级结构。

10.职位结构：是指实现组织目标所需要的各项业务工作以及比例和关系。

其考量维度包括职能交叉（重
薪酬管理知识点总结
叠）、职能冗余、职能缺失、职能割裂（或衔接不足）、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。

11.要素比较法：要素比较法是一种比较复杂的排序法，是将报酬要素进行多次选择，并据之分别对职位进行多次排序最后把每个职位在各个报酬要素上的得分通过加权得出一个总分，然后得到一个总体职位序列分。

步骤：获取职位信息，确定报酬要素——选择典型职位——根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序——将每一典型职位的薪资水平分配到其内部的每一个报酬要素上去——根据每个典型只为内部的每一报酬要素的价值分别对职位进行多次排序——根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位——简历典型职位报酬要素等级基准表——使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资。

第四章．技能和能力薪酬体系
1.深度技能：即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。

在这种情况下，员工要想达到良好的工作绩效，一开始可能需要胜任一些相对比较简单的工作，比如，清洁以及将准备使用的零部件摆放在生产线上等，然后逐渐还要从事一些需要运用较为复杂的技能的活动，比如，需要运用经过严格训练的体力操作以及需要运用推理、数学以及语言等方面的脑力活动的工作内容。

2.广度技能：往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者同级职位上所要求的多种一般性技能。

它往往要求任职者不仅能够胜任在自己的职位族范围内需要完成的各种任务，而且能够完成本职位族之外的其他职位需要完成的那些一般性工作任务。

例如，在大型医院中，医生往往有非常严格的专业分工，比如儿科、妇科、内
科、外科等，因此，他们所走的往往是深度技能的职业发展轨迹。

但是，在一些基层医疗单位或社区医疗机构，医疗服务人员却需要具备非常广泛的各类医疗知识，以为他们的主要工作不是从事专业化水平很高、难度很大的研究和治疗工作，而是完成一些基本的医疗诊断和处理工作。

3.工作设计：工作设计是指为了有效地达到组织目标与满足个人需要而进行的工作内容、工作职能和工作关系的设计。

4.技能等级：是指员工为了按照既定的标准完成工作任务而必须能够执行的一个工作任务单位或者一
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种工作职能。

5.技能认证：是对技能的一种认可与证明。

通常包括认证者、认证所包含的技能水平以及员工通过何种方式表现出自己具备某种技能水平。

6.技能薪酬体系：是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。

通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被清晰界定的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。

7.胜任能力：是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。

合益公司提出胜任能力的冰山模型来更好的理解胜任能力，他指出一个人的胜任能力包括知识、技能、自我认知、人格特征和动机五大要素，其中知识和技能是冰山在海面上的可见部分。

而自我认知、人格特征以及动机则是位于海面以下的隐性冰山。

8.胜任能力模型：是一种为使组织实现战略目标而根据组织需要建立的一种对员工的胜任能力的模型。

通常包括以下四种：核心能力模型、职能能力模型、角色能力模型和职位能力模型。

9.能力薪酬：是基于以人本身所具有的知识，技能及素质水平作。