『人事全景图』人力资源管理的6b模型

4、裁员（Bouncing）—原理
• 组织如人，拥有一个健康的体形才能健步如飞。因此，当宏观经济或 者行业整体形势吃紧，或者企业运营吃力，或者某些员工的业绩总是 不能达标之时，裁员在所难免。
4、裁员（Bouncing）—关于我们
• 现象表现： • 1、被动裁员严重，优秀员工离职。 • 2、主动裁员缺失。
2、员工塑造（Building）—问题根源
• 1、我们对此问题仍不够重视 • 2、各级管理者缺乏组织观念 • 3、经营重担掩盖了此问题
2、员工塑造（Building）—解决策略
• 1、改变经营压力 • 2、加强管理队伍组织性、纪律性 • 3、对此工作再重视 • 4、具体方式推进（轮岗）
3、外援借用（Borrowing）—原理
关于用人策略的反思
——基于人力资源6B模型
经营人才（员工）
• 知识经济时代，管理者愈发意识到，无论是立稳脚跟，还是基业常青， 最关键的驱动因子归根结底就是员工，员工整体价值的现状和走势实 际上在相当程度上影响着企业现在和未来的行走曲线。
1、员工聘用（Buying）_原理
• 聘用可谓是第一道关口。如果人力资源部门对此不严格把关、不精挑 细选的话，那么即使公司未来提供再好的培训、激励、辅导和沟通， 一切都将无济于事。
• 在这个快鱼吃慢鱼的时代，在这个外包大行其道的时代，企业并不需 要全职雇用发展所需的所有人力资本。实际上，通过借助虚拟团队、 租用外援等新兴方式，往往能取得事半功倍之效。
3、外援借用（Borrowing）—关于我们
• 现象表现： • 1、引入法律、管理、宣传、财务等外援，说明我们由此意识
• 2、作用并没有得到充分的发挥
• 晋升不仅仅是将员工安置于更高层的岗位，更重要的是它还向员工传 递了其对于企业重要性这样一个明确信号。
6、员工晋升（Boosting）—关于我们
• 现象表现： • 1、自主培养的晋升人员少 • 2、晋升式培养不足
6、员工晋升（Boosting）—问题根源
• 对人力资源的看法存在偏差：
人是一种资源，需要开发式利用。
4、裁员（Bouncing）—问题根源
• 1、主动与被动的颠倒 • 2、人员储备匮乏，没有可替代性
4、裁员（Bouncing）—解决策略
• 1、加强组织建设，降低对人的要求。 • 2、人才梯队建设（高人员成本）。 • 3、组织生命是判断是否裁员的第一标准
5、人才挽留（Binding）—原理
• 人才争夺日益白热化的年代，如何让员工特别是优秀员工把根留住， 成为了考验企业和人力资源管理的一道难题。俗话说，得人心者得天 下。
6、员工晋升（Boosting）—解决策略
• 第一，不要将晋升作为一种随便的奖励方式。 • 第二，如果真的准备提拔优秀员工，那么至少必须提前半年进行辅导。
（参与和体验） • 第三，系统的理论培训必不可少。培训的主题应当包括领导力、沟通
技巧、团队建设和管理等。 • 最后，在员工获得晋升，正式走马上任之后，公司必须执行“融职计
• 1、企业的中坚力量是企业自主培养的。 • 2、引进或晋升人员要通过组织遴选程序。 • 3、关于重要岗位的人才引进要经过组织探讨。 • 4、加强可塑性人员引用。
2、员工塑造（Building）—原理
• “原材料”采购完毕，下一道工序便是通过培训和发展两个途径对其 进行高质高量的加工打磨，使其成为企业合格的“成品”。
3、外援借用（Borrowing）—问题根源
• 1、无法明确具体问题 • 2、企业实际因素阻碍 • 3、无法坚持长久（短期效果评估与长期效果评估）
3、外援借用（Borrowing）—解决策略
• 1、加强外部资源整合（不求所有、但求所用） • 2、问题导向式借用 • 3、效果评估不要急功近利 • 4、企业的积极应用与配合
1、员工聘用（Buying）—关于我们
现象表现： • 1、主管、经理的任用随意性较强，根本没有组织程序的把关。 • 2、高管人员引进鉴别方式存在问题。 • 3、缺乏可塑性人才引用（比如高学历）
1、员工聘用（Buying）—问题根源
• 外部买到人才的思想严重，特别是一步到位的思想。
1、员工聘用（Buying）—解决策略
2、员工塑造（Building）—发展
• 员工发展。一方面，企业应辅导员工，帮助其养成制定个人发展计划 的习惯；另一方面，企业也应为其提供轮岗机会或安排其参与临时性 项目小组，加速他们能力的提升。
2、员工塑造（Building）—关于我们
• 现象表现： • 1、培训无体系、零碎 • 2、培训内容（号称保密） • 3、培训无评估 • 4、培训无记录 • 5、员工无发展
• 第三，财务手段留才仍然不可忽视。毕竟，经济基础永远决定上层建 筑。虽然薪水一般不是导致员工离开的主要原因，但通常是使其决定 留下的因素之一。
5、人才挽留（Binding）—关于我们
• 现象表现： • 1、没有回头路。（非正常离职永不录用）
• 2、离职程序是“卡”的，而不是留。
• 3、离职真正原因不清晰。
划”。
结语
• 曾经不起眼的员工管理变得越发具有战略 意义。
• 解决以上问题，基本是自上而下。 • 重视、重视、再重视
5、人才挽留（Binding）—问题根源
• 对员工队伍的不珍惜
5、人才挽留（Binding）—解决策略
• 1、离职率是考核一个管理者的重要指标 • 2、员工离职贯彻“以人为本”，做到“走人，不伤心” • 3、珍惜我们的团队，尽力挽留优秀人才 • 4、定期离职原因分析
6、员工晋升（Boosting）—原理
2、员工塑造（Building）—培训
• 培训对象是谁？ • 培训老师是谁？ • 谁负责培训内容的设计？ • 培训应涵盖哪些主题内容？ • 培训将采取怎样的方式？ • 培训应对参加者起到怎样的作用？
唯有将这些问题做到了然于胸，员工培训工作才能真正做到有的 放矢，也才能真正提高员工塑造的效率和效果。
5、人才挽留（Binding）—原理
• 第一，反思“顶级”员工流失的原因。如果出现顶级员工流失，那么 不仅人力资源部应当对其离职原因进行交流分析，公司高管也应当参 与其中。
• 第二，利用非财务手段留才。据美国萨拉托加学会2003年一项研究表 明，只有12%的员工离职是为了获得更多的薪酬，而88%的员工是因 其他原因而离职，其中寻求发展机会和成长空间是主要因素。