如何打造完备绩效管理体系PPT课件( 148页)
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假设的 不可以观察和证明的
不考虑时效性 模糊的时间概念
绩效指标的类型
指标类型 数
质量
成本 时限
举例
产量 销售额 利润 破损率 独特性 准确性 单位产品的成本 投资回报率 及时性 到市场的时间 供货周期
数据来源 业绩记录 财务数据
生产记录 上级考核 客户考核 财务数据
同级考核 客户考核
发展职业 计划指导
培训
绩效管理指标体系的层层分解及实施流程
公司经营目
公
P：制定目标计划
标责任书
司
D： 考核指 标落实
C： 绩效评
估
生产部门 生产定额 指标考核 生产消耗 指标考核
职能部门
工作效能指标
营销系统
财务指标
销售指标
部
团队建设
市场指标
门
公司组织月度、季度年、年度考核
生产调 度会
质量 分析会
经营分 析会
请大家提出看法……
（六）绩效考核做到什么程度才叫有成效
员工明确自己的工作任务、工作目标、工作重点、工作标准 压力传达到了职位 员工感觉到与过去不一样了 员工与主管讨论绩效考核的问题，并认为某些地方不太合理 员工开始知道哪些方面需要改进 员工明白仅仅个人业绩突出是不够的 在经过磨合期之后，员工与部门的业绩与能力有上升的趋势，哪
上级考核：覆盖了所有已知竞争对手 的产品；提供数据包括对产品的详细描 述；如产品成本、广告费用、回头客比 例等。
实际费用与预算费用相差5%以内。
指标与标准的 客观性
指标与标准的 可操作性
提供反馈及修正 信息
工作产出 销售利润
新产品 设计
绩效指标与绩效标准示例
指标类型 数量
质量
具体指标
年销售额 税前利润百分比
上级考核：创新性；体现公 司形象 客户考核：性价比；相对竞 争对手产品的偏好程度；独特 性；耐用性；提出的新观点数 量。
评估总流程
绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的机会，以及上级向下 级提供发展所需要的反馈。
中层干部
日常考核 月考核
年终考核
根据结果计 算绩效工资及
员工自评 业绩考核
改善方案
360度考核
（综合素质、满意度）
人力资源部汇总 处理并建议奖惩
方案
考评委员会 总经理面谈及 讨论、审批 反馈
按时间分解长期目标 按要素分解长期目标
按空间分解长期目标
战略目标体系的成功原则： 系统、完整、承接、配合， 在正确的时间用正确的方式 作正确的事。
…
2009年我们应该达到什么目标？
承
2010 年我们应该达到什么目标？
接
性
2011 年我们应该达到什么目标？
我们应该建立什么样的组织结构？
完
我们应该建立什么样的管理体系？
述职会
经营绩效结果分析
A： 绩效改 进反馈
绩效管理体系关键绩效指标数据的收集与测量方式
改指标
绩效管理体系的多渠道的绩效数据的来源与收集
国际同行业公司 和国内只要竞争 对手考核指标
公司战略 具体工作 业务计划
先
进
经
发现关键价值
验
驱动因素
绩效考核
各岗位指标 平衡
关键指 标的收
集和创新
筛选与公司战略
组织机构 和岗位分工
怕只是微不足道 员工与部门的工作有了计划性了 ……
（七）不搞绩效考核行不行？
正反二种观点的理由：
如果要做一个优秀的现代企业 如果要使分配更加合理、激励更加有效 如果想进步、发展 如果想从“粗放型”管理转变为“精细化管理” 如果想有效而快速地提高组织与员工的绩效 如果想有效而快速地提高组织与员工的能力
业
绩 ： 销
员工业 绩总和
员工 业绩
员工 能力
售
收
财务
入
机制
资源 乘数
选聘 机制
、
员工努
市
力程度
场
份
额
岗位
岗位竞
经营剩余
、
激励
争乘数
分享系数
投
资
收
目标
企业
岗位
业务
企业
益
体系
组织
角色
流程
文化
引入绩效考核之前的思考
1. 没有考核是不能的，但是考核不是万 能的—对考核设置正确的期望值；考 核和管理同时抓?
零售店销售额 竞争对手 总结
销售费用
数量 质量
时限
成本
销售额比去年同期有增长 上级考核：全面性；数据的 价值
预定时间
实际费用与预算费的变化
销售额比去年同期增长5%--8%
上级考核：覆盖了所有已知竞争对手 的产品；提供数据包括对产品的详细描 述；如产品成本、广告费用、回头客比 例等。
为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。
考评委员会
职责： • 审批人力资源部部对员工的考核
和奖惩建议 •审批人力资源部对绩效测评体系的
调整建议 •被考核员工的投诉处理 •将考核结果反馈被考核人 •对考评人的约束监督
组成： •考评委员会由总经理、各部门经 理及管理骨干组成（5人左右）。
二、为什么许多企业的绩效考核不如人意，达不到预期的目的
目的定位错了——理论出了问题 方法错了——能力不够 做错了或做变了——要么是态度问题
要么是理解问题 要么是想走捷径（贪大求全） …… HR部门想做好，领导不支持或支持不够或者假支持 碰到困难退缩屈服——缺乏坚韧性 未持续改进 ……
公司 目标
各部门目标
实
施
考
经营运作单位目标
核
（职能部门下各单位）
个人目标
企业绩效管理系统图
公司的经营目标和重点
公司绩效测量
绩
分析
效
管
部门绩效测量
部门的目标和重点
理
分析
系
个人绩效测量
个人目标和重点
统
分析
个人绩效计划
绩效评估考核
主管对员工持续反馈 辅导、跟踪评审
调整薪酬 晋升调配
评估结果应用 持续提升公司的绩效
绩效改善 方案
普通员工
日常考核 月考核
根据结果计 算绩效工资及 改善方案
年终考核
•员工自评 •部门经理组织 本部门360度考 核（综合素质）
人力资源部汇总 考评委员 处理并建议奖惩 会审批 方案
部门经理 绩效改善 面谈及反馈 方案
※含 业 绩 指 标 及 综 合 素 质 测 评
绩效管理循环图
绩效计划是目标
绩效标准
税前利润率18%--22% 年销售额在20—25万
上级考核：至少有3种产品与竞争对 手不同；使用高质量的材料，恰当的颜 色和样式代表和提升公司的形象；
客户的考核：产品的价值超过了它的 价格；在不告示品牌情况下，对客户进 行测试，发现选择本公司产品比选择竞 争对手产品的概率要高；客户反映与他 们见过的同类产品不同；产品使用的时 间足够长； 提出30—40个新观点。
正确做法 切中目标 适度细化 随情境变化 数量化的 行为化的 数据或信息具有可得性 在付出努力的情况下可以实现 在适度的时限内可以实现
可证明的 可观察的
使用时间单位 关注效率
错误做法 抽象的 未分解的 复制其他情景中的指标 主观判断 非行为化的描述 数据或信息无从获得 过高或过低的目标 期限过长
（三）为什么绩效考核常常“走形式”
领导要求不严 绩效结果没有有效地运用 方法不当，无法坚持既定的程序与要求 中层管理者执行不力 内外压力大，不得已而为之 ……
（四）为什么越考核麻烦越多？
没做好，没做对 过去没做——麻烦少 过去麻烦上交了 要考核必然回避不了一定的矛盾与冲突 企业的进步便体现在不断化解矛盾与冲突的过程之中 ……
整
性
我们应该建立什么样的控制系统？
…
人力资源部的目标是什么？
市场部部的目标是什么？
配
合
研发部的目标是什么？
性
生产部的目标是什么？
系统分析，整合执行
目标管理体系制定是一个明确怎样达成目标的过程
企业目标体系关系示意图 企业愿景
长期战略目标 中期战略目标 年度目标 战术目标体系
目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法
思考： 绩效考核与企业管理是什么关系？
没有考核就没有管理。考核工作做好了，管 理工作就完成了50%；考核没有做好，管理工作 还有90%没有完成。考核是绩效管理基础。
企业存在和
发展所面临
资金 问题
技术 问题
人才
的问题的内 在关系分析
问题
市场
问题 品牌
管理 问题
问题 质量 问题
企 业
企业业绩在哪里寻求？
（五）绩效考核的功能或目的到底是什么？
理解1：测评组织成员的业绩 理解2：分辨组织成员的行为是否符合组织要求 理解3：识别员工的能力与优劣状况 理解4：提升能力 理解5：提升业绩 理解6：改进工作 理解7：目标管理 理解8：计划管理 理解9：为分配提供依据 理解10：其他：
薪资制度
晋升制度
人事异动制度
教育训练制度 绩效管理制度 员工奖惩制度
员工关系与职业生涯规划
劳动合同制度
员工申诉制度
招聘条件 征选效果
薪酬条件 激励条件
员工培训
绩效管理
企业文化
生涯规划
（2）制定目标管理体系
战略目标体系制定方法：树型分析 树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整
要达到组织 的长期目标 ，我们应该 制定一套目标 体系指引我们 的日常工作
设计关键绩效指标体系
修正 确定工作产出
修正
KPI指标体系 修正
建立考核指标
设定考核标准
修正 审核KPI
明确组织目标 自上而下逐级 确认增殖产出
绘制客户关系图
为各项工作产出划 出权重
针对不同工作产出 使用的指标类型
利用smart原则设 考核指标计
为各项考核指标划 分权重
设定基本标准 与卓越标准
确定如何对各项 标准进考核工作。
•建议考核流程
及内容
•统筹考核工作
人力资源部
考评委员会
经理 主管/员工
•分解考核指标到个人 •对下属员工进行考核 •建议员工薪金，奖金
及职位改动
•对被考核人考核
及反馈工作表现
•协助被考核人做好绩
效改善计划
•对员工表现作汇报
绩效管理体系的仲裁机构及人员 考评委员会
2. 您因为什么而考核？给员工鼓劲？还 是熄火—绩效考核方法不同，结果大 不同?（绿巨人）
3. 考核中一旦出现问题谁的错？---职责 分清，资源共享，团队合作，达到共 赢?
模块二：职责分清，达到共赢
考核领导小组
导向
目标确定
动力
体系支持
公平
申诉仲裁
人力资源部门在绩效管理中的责任
设计与完善考核体系
HRM
宣训考核的目的、意义、方法和要注。 督促、检查各部门的贯彻实施。 收集反馈信息，以作改进。
根据考核结果，管理决策及开发计划
直线经理 在绩效管理中的职责
领导
诊断专家 公证员
6个角色
合作伙伴 教练
记录员
员工在绩效管理中职责
员工在过程中一般都是被考评者.
我是无辜的
30%
10%
40% 20%
改善
• 改变行为 • 改变思想 • 提高绩效
紧密相关指标
配合政策和竞争
现有工作绩 效评估系统
力分析的需要
监管标准和 行业经济技术指标
绩效管理执行机构及人员
人力资源部
人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使 绩效评定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。
•审批考核流程、内容、指标及审查
考核结果
•审批薪金、奖金、职位改动 •决定考评委员会成员
打造完备绩效管理体系
纲要解析
模块一 绩效管理 的困惑
绩效管理
体系建立 指标分解 结果处理
绩效考核
模块二 职责分清 达到共赢
模块一：绩效管理的困惑
1、绩效考核列举的“绩效考核的五大现状” 1、绩效考核就是打分； 2、绩效考核就是排队； 3、绩效考核就是分粥； 4、绩效考核就是形式； 5、绩效考核就是效益。 2、原因分析： 满意度高的企业不多 难度大 可能产生一些负作用，负激励 误入歧途 一劳永逸 可能束缚打击员工的积极性与创造性
理解
• 理解政策 • 理解方法 • 理解决策
支持
•支持考核 • 支持活动 •支持结果
执行
• 执行考核 • 建议接受 • 执行决策
模块三：做正确的事——绩 效 管理目标体 系 建设
纲要
1
绩效管理的作用
2
制定目标管理体系
3 绩效管理体系建立指标层层分解
4
绩效考核总流程
绩效管理
（1）绩效管理在HRM体系中的位置
P
绩效反馈是目的
A
绩效管理 体系
绩效辅导是保障
D
绩效评价是关键
C
模块四：指标分解 KPI设计思路与平衡积分法
思路：先确定公司指标； 然后分解成部门指标； 最后分解到岗位指标； 设计程序： 描述被考核对象的增值工作产出； 从每项产出中提取指标； 划分增殖产出等级，重要性，给予权重； 追踪实际绩效与指标差距；
KPI关键指标框架
关键 绩效指标
公司战略
公司绩效 指标
部门关键 绩效指标
员工 绩效计划
工作 任务目标
工作能力 指标
设定关键绩效指标的 Smart原则
原则 具体的 Specific
可以度量的 Measurable
可实现的 Attainable
现实的 Realistic
有时限的 Time—bound
不考虑时效性 模糊的时间概念
绩效指标的类型
指标类型 数
质量
成本 时限
举例
产量 销售额 利润 破损率 独特性 准确性 单位产品的成本 投资回报率 及时性 到市场的时间 供货周期
数据来源 业绩记录 财务数据
生产记录 上级考核 客户考核 财务数据
同级考核 客户考核
发展职业 计划指导
培训
绩效管理指标体系的层层分解及实施流程
公司经营目
公
P：制定目标计划
标责任书
司
D： 考核指 标落实
C： 绩效评
估
生产部门 生产定额 指标考核 生产消耗 指标考核
职能部门
工作效能指标
营销系统
财务指标
销售指标
部
团队建设
市场指标
门
公司组织月度、季度年、年度考核
生产调 度会
质量 分析会
经营分 析会
请大家提出看法……
（六）绩效考核做到什么程度才叫有成效
员工明确自己的工作任务、工作目标、工作重点、工作标准 压力传达到了职位 员工感觉到与过去不一样了 员工与主管讨论绩效考核的问题，并认为某些地方不太合理 员工开始知道哪些方面需要改进 员工明白仅仅个人业绩突出是不够的 在经过磨合期之后，员工与部门的业绩与能力有上升的趋势，哪
上级考核：覆盖了所有已知竞争对手 的产品；提供数据包括对产品的详细描 述；如产品成本、广告费用、回头客比 例等。
实际费用与预算费用相差5%以内。
指标与标准的 客观性
指标与标准的 可操作性
提供反馈及修正 信息
工作产出 销售利润
新产品 设计
绩效指标与绩效标准示例
指标类型 数量
质量
具体指标
年销售额 税前利润百分比
上级考核：创新性；体现公 司形象 客户考核：性价比；相对竞 争对手产品的偏好程度；独特 性；耐用性；提出的新观点数 量。
评估总流程
绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的机会，以及上级向下 级提供发展所需要的反馈。
中层干部
日常考核 月考核
年终考核
根据结果计 算绩效工资及
员工自评 业绩考核
改善方案
360度考核
（综合素质、满意度）
人力资源部汇总 处理并建议奖惩
方案
考评委员会 总经理面谈及 讨论、审批 反馈
按时间分解长期目标 按要素分解长期目标
按空间分解长期目标
战略目标体系的成功原则： 系统、完整、承接、配合， 在正确的时间用正确的方式 作正确的事。
…
2009年我们应该达到什么目标？
承
2010 年我们应该达到什么目标？
接
性
2011 年我们应该达到什么目标？
我们应该建立什么样的组织结构？
完
我们应该建立什么样的管理体系？
述职会
经营绩效结果分析
A： 绩效改 进反馈
绩效管理体系关键绩效指标数据的收集与测量方式
改指标
绩效管理体系的多渠道的绩效数据的来源与收集
国际同行业公司 和国内只要竞争 对手考核指标
公司战略 具体工作 业务计划
先
进
经
发现关键价值
验
驱动因素
绩效考核
各岗位指标 平衡
关键指 标的收
集和创新
筛选与公司战略
组织机构 和岗位分工
怕只是微不足道 员工与部门的工作有了计划性了 ……
（七）不搞绩效考核行不行？
正反二种观点的理由：
如果要做一个优秀的现代企业 如果要使分配更加合理、激励更加有效 如果想进步、发展 如果想从“粗放型”管理转变为“精细化管理” 如果想有效而快速地提高组织与员工的绩效 如果想有效而快速地提高组织与员工的能力
业
绩 ： 销
员工业 绩总和
员工 业绩
员工 能力
售
收
财务
入
机制
资源 乘数
选聘 机制
、
员工努
市
力程度
场
份
额
岗位
岗位竞
经营剩余
、
激励
争乘数
分享系数
投
资
收
目标
企业
岗位
业务
企业
益
体系
组织
角色
流程
文化
引入绩效考核之前的思考
1. 没有考核是不能的，但是考核不是万 能的—对考核设置正确的期望值；考 核和管理同时抓?
零售店销售额 竞争对手 总结
销售费用
数量 质量
时限
成本
销售额比去年同期有增长 上级考核：全面性；数据的 价值
预定时间
实际费用与预算费的变化
销售额比去年同期增长5%--8%
上级考核：覆盖了所有已知竞争对手 的产品；提供数据包括对产品的详细描 述；如产品成本、广告费用、回头客比 例等。
为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。
考评委员会
职责： • 审批人力资源部部对员工的考核
和奖惩建议 •审批人力资源部对绩效测评体系的
调整建议 •被考核员工的投诉处理 •将考核结果反馈被考核人 •对考评人的约束监督
组成： •考评委员会由总经理、各部门经 理及管理骨干组成（5人左右）。
二、为什么许多企业的绩效考核不如人意，达不到预期的目的
目的定位错了——理论出了问题 方法错了——能力不够 做错了或做变了——要么是态度问题
要么是理解问题 要么是想走捷径（贪大求全） …… HR部门想做好，领导不支持或支持不够或者假支持 碰到困难退缩屈服——缺乏坚韧性 未持续改进 ……
公司 目标
各部门目标
实
施
考
经营运作单位目标
核
（职能部门下各单位）
个人目标
企业绩效管理系统图
公司的经营目标和重点
公司绩效测量
绩
分析
效
管
部门绩效测量
部门的目标和重点
理
分析
系
个人绩效测量
个人目标和重点
统
分析
个人绩效计划
绩效评估考核
主管对员工持续反馈 辅导、跟踪评审
调整薪酬 晋升调配
评估结果应用 持续提升公司的绩效
绩效改善 方案
普通员工
日常考核 月考核
根据结果计 算绩效工资及 改善方案
年终考核
•员工自评 •部门经理组织 本部门360度考 核（综合素质）
人力资源部汇总 考评委员 处理并建议奖惩 会审批 方案
部门经理 绩效改善 面谈及反馈 方案
※含 业 绩 指 标 及 综 合 素 质 测 评
绩效管理循环图
绩效计划是目标
绩效标准
税前利润率18%--22% 年销售额在20—25万
上级考核：至少有3种产品与竞争对 手不同；使用高质量的材料，恰当的颜 色和样式代表和提升公司的形象；
客户的考核：产品的价值超过了它的 价格；在不告示品牌情况下，对客户进 行测试，发现选择本公司产品比选择竞 争对手产品的概率要高；客户反映与他 们见过的同类产品不同；产品使用的时 间足够长； 提出30—40个新观点。
正确做法 切中目标 适度细化 随情境变化 数量化的 行为化的 数据或信息具有可得性 在付出努力的情况下可以实现 在适度的时限内可以实现
可证明的 可观察的
使用时间单位 关注效率
错误做法 抽象的 未分解的 复制其他情景中的指标 主观判断 非行为化的描述 数据或信息无从获得 过高或过低的目标 期限过长
（三）为什么绩效考核常常“走形式”
领导要求不严 绩效结果没有有效地运用 方法不当，无法坚持既定的程序与要求 中层管理者执行不力 内外压力大，不得已而为之 ……
（四）为什么越考核麻烦越多？
没做好，没做对 过去没做——麻烦少 过去麻烦上交了 要考核必然回避不了一定的矛盾与冲突 企业的进步便体现在不断化解矛盾与冲突的过程之中 ……
整
性
我们应该建立什么样的控制系统？
…
人力资源部的目标是什么？
市场部部的目标是什么？
配
合
研发部的目标是什么？
性
生产部的目标是什么？
系统分析，整合执行
目标管理体系制定是一个明确怎样达成目标的过程
企业目标体系关系示意图 企业愿景
长期战略目标 中期战略目标 年度目标 战术目标体系
目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法
思考： 绩效考核与企业管理是什么关系？
没有考核就没有管理。考核工作做好了，管 理工作就完成了50%；考核没有做好，管理工作 还有90%没有完成。考核是绩效管理基础。
企业存在和
发展所面临
资金 问题
技术 问题
人才
的问题的内 在关系分析
问题
市场
问题 品牌
管理 问题
问题 质量 问题
企 业
企业业绩在哪里寻求？
（五）绩效考核的功能或目的到底是什么？
理解1：测评组织成员的业绩 理解2：分辨组织成员的行为是否符合组织要求 理解3：识别员工的能力与优劣状况 理解4：提升能力 理解5：提升业绩 理解6：改进工作 理解7：目标管理 理解8：计划管理 理解9：为分配提供依据 理解10：其他：
薪资制度
晋升制度
人事异动制度
教育训练制度 绩效管理制度 员工奖惩制度
员工关系与职业生涯规划
劳动合同制度
员工申诉制度
招聘条件 征选效果
薪酬条件 激励条件
员工培训
绩效管理
企业文化
生涯规划
（2）制定目标管理体系
战略目标体系制定方法：树型分析 树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整
要达到组织 的长期目标 ，我们应该 制定一套目标 体系指引我们 的日常工作
设计关键绩效指标体系
修正 确定工作产出
修正
KPI指标体系 修正
建立考核指标
设定考核标准
修正 审核KPI
明确组织目标 自上而下逐级 确认增殖产出
绘制客户关系图
为各项工作产出划 出权重
针对不同工作产出 使用的指标类型
利用smart原则设 考核指标计
为各项考核指标划 分权重
设定基本标准 与卓越标准
确定如何对各项 标准进考核工作。
•建议考核流程
及内容
•统筹考核工作
人力资源部
考评委员会
经理 主管/员工
•分解考核指标到个人 •对下属员工进行考核 •建议员工薪金，奖金
及职位改动
•对被考核人考核
及反馈工作表现
•协助被考核人做好绩
效改善计划
•对员工表现作汇报
绩效管理体系的仲裁机构及人员 考评委员会
2. 您因为什么而考核？给员工鼓劲？还 是熄火—绩效考核方法不同，结果大 不同?（绿巨人）
3. 考核中一旦出现问题谁的错？---职责 分清，资源共享，团队合作，达到共 赢?
模块二：职责分清，达到共赢
考核领导小组
导向
目标确定
动力
体系支持
公平
申诉仲裁
人力资源部门在绩效管理中的责任
设计与完善考核体系
HRM
宣训考核的目的、意义、方法和要注。 督促、检查各部门的贯彻实施。 收集反馈信息，以作改进。
根据考核结果，管理决策及开发计划
直线经理 在绩效管理中的职责
领导
诊断专家 公证员
6个角色
合作伙伴 教练
记录员
员工在绩效管理中职责
员工在过程中一般都是被考评者.
我是无辜的
30%
10%
40% 20%
改善
• 改变行为 • 改变思想 • 提高绩效
紧密相关指标
配合政策和竞争
现有工作绩 效评估系统
力分析的需要
监管标准和 行业经济技术指标
绩效管理执行机构及人员
人力资源部
人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使 绩效评定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。
•审批考核流程、内容、指标及审查
考核结果
•审批薪金、奖金、职位改动 •决定考评委员会成员
打造完备绩效管理体系
纲要解析
模块一 绩效管理 的困惑
绩效管理
体系建立 指标分解 结果处理
绩效考核
模块二 职责分清 达到共赢
模块一：绩效管理的困惑
1、绩效考核列举的“绩效考核的五大现状” 1、绩效考核就是打分； 2、绩效考核就是排队； 3、绩效考核就是分粥； 4、绩效考核就是形式； 5、绩效考核就是效益。 2、原因分析： 满意度高的企业不多 难度大 可能产生一些负作用，负激励 误入歧途 一劳永逸 可能束缚打击员工的积极性与创造性
理解
• 理解政策 • 理解方法 • 理解决策
支持
•支持考核 • 支持活动 •支持结果
执行
• 执行考核 • 建议接受 • 执行决策
模块三：做正确的事——绩 效 管理目标体 系 建设
纲要
1
绩效管理的作用
2
制定目标管理体系
3 绩效管理体系建立指标层层分解
4
绩效考核总流程
绩效管理
（1）绩效管理在HRM体系中的位置
P
绩效反馈是目的
A
绩效管理 体系
绩效辅导是保障
D
绩效评价是关键
C
模块四：指标分解 KPI设计思路与平衡积分法
思路：先确定公司指标； 然后分解成部门指标； 最后分解到岗位指标； 设计程序： 描述被考核对象的增值工作产出； 从每项产出中提取指标； 划分增殖产出等级，重要性，给予权重； 追踪实际绩效与指标差距；
KPI关键指标框架
关键 绩效指标
公司战略
公司绩效 指标
部门关键 绩效指标
员工 绩效计划
工作 任务目标
工作能力 指标
设定关键绩效指标的 Smart原则
原则 具体的 Specific
可以度量的 Measurable
可实现的 Attainable
现实的 Realistic
有时限的 Time—bound