第二章-供应链的运作模式

过高。 ✓ 服务水平下降，缺货率和滞销率居高不下。 ✓ 对订货提前期要求较长，如果需求发生变化，
会使供应链产生大量的过时库存。
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拉动式供应链
以消费端的客户需求为中心，以销售商 为驱动源点，通过尽可能提高生产和需求的 协调一致性，来减少供应链上的库存积压， 从而降低单件产品成本而获利。
供应商 制造商 分销商 零售商 消费者
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适合于：
客户需求不确定性很高、订货周期较短的市场 环境。
按订单生产、按订单组装、按订单配置。
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个人电脑可以按单生产吗？
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推—拉式供应链
现实中，许多先进企业都采用推、拉 并举的运作方式，即“推—拉式供应链”。
在推—拉式战略中，供应链的某些层 次，如最初的几层以推动的形式经营，同时， 其余的层次采用拉动式战略。
（如P59 图2-7）
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推—拉式战略
戴尔电脑公司运用推—拉式战略成功实现 了按订单生产个人电脑。
部件库存是按预测进行管理，但最后装配 是根据最终的顾客订单进行的。
这样，生产商的推动部分是在装配之前， 而供应链的拉动部分则是从装配之后开始，并 按实际的顾客需求进行。
推—拉边界就是装配的起始点。（如P60 图2-8）
塔吉特为什么对制造商提出这样的要求？ 为什么供应商会同意这种协定？ 塔吉特是否愿意为获得灵活性而给每个碗支
付更多费用？如果愿意，能支付多少？ 为了支持塔吉特与供应商之间这种层次的灵
活性，需要使用什么样的信息系统？
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第四节 集中型与分散型供应链
供应链计划的集中与分散 供应链采购的集中与分散 供应链库存的集中与分散 供应链配送的集中与分散
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一、供应链采购的集中与分散
分散采购模式 ——企业设在目标市场的分厂或地区生产
部门根据需要就近自行采购所需材料。
适合于： 买方市场，市场价格稳定的交易性物料。
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优点：
程序简单，便于操作，采购周期比较短，可以 尽快满足生产需要，便于应对客户的订货式生产。
缺陷：
采购数量相对较少，采购成本较高，难以获得 规模效益。
据是什么？
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推动式供应链
是以制造企业为中心，以制造商为驱 动源点，通过尽可能提高运作效率，来降 低单件产品成本而获得利润。
供应商 制造商 分销商 零售商
客户
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特点：
制造商居于供应链起点，客户处于被动接受的 末端。
根据过去的订单情况预测市场需求。 根据长期预测和库存情况进行产品生产和原料
采购决策。 通过设置较高的安全库存量来应付需求的变动。 订货提前期要求长。
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优点：
具有较高的生产和运输的规模经济效益，有利 于降低成本。
适合于：
客户需求不确定性很低的市场环境。
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“推动式供应链”的缺陷
✓ 难以低成本地满足变化较大的市场需求； ✓ 容易产生牛鞭效应； ✓ 由于需要大量的安全库存而导致供应链库存量
按订单设计(ETO)
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设计 采购 加工 装配 销售 (ห้องสมุดไป่ตู้TO)
供 应
(ATO)
顾
制
(FTO)
造
企
(BTO)
业
客
(ETO)
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二、大量定制式生产模式
松下自行车的大量定制
松下自行车（National Bicycle)是日 本松下的分公司，以Panasonic和 National的商标销售自行车。在大量化 定制前，自行车在仓库积压严重。
生产规模大
产品品种多，批量不大，但组成产品的模块 化构件（通用性零部件）的生产批量要大。
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大量定制的途径
模块化的关键
将个性化定制与部件的多样化、标准化的 流程结合起来，建立能配置多种最终产品 和服务的模块化构件。
延迟化是策略
先把模块化的产品生产出来，把个性化的 需求部分延迟到收到订单后再装配。
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实施大量化定制后，公司把油漆、部件 安装、调试等独立功能改为由生产厂的 其他“模块”实施，开发出一个非常柔 性化的自行车车架生产设备，把生产流 程无缝隙地、基本上无成本地分解为独 立的生产模块。
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在零售商处安装了“松下订单系统”，特制 一个机器，可以测量顾客体重和身材、车架的 合适尺寸、座位位置和横杆长度。零售商的信 息实时传给工厂，计算机辅助设计系统就可生 产具体技术细节，两周后，自行车就可交付给 顾客。
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供应商
美洲经销商
消费者
集成电路
制造
供应商
供应商
印刷电路板 组装与测试 （PCAT）
总机装配(通 用打印机)
（FAT）
分销中心 欧洲经销
(欧洲代理商)
商
消费者
在温哥华完 成
打印机箱
制造
分销中心 亚洲经销商
(亚洲代理商)
消费者
零部件推动式生产
订货点 拉动式组装延迟点
拉动式分销
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包装和运输的设计——以获得规模效益
产品包装得越紧凑，运费越便宜， 特别是空间原因而不是重量原因限制了 运输设施的运输能力，那么产品的包装 带来的经济性就格外重要。
通常可以大批量运送货物并且直到仓 库甚至零售商处才进行包装
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宜家的家具包装运输策略
瑞典家具零售商宜家是世界上最大的家具 零售商，在35个国家有43个门店。通过 重组家具业务，宜家快速成长。
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三、需求差异延迟供应链
延迟制造——
由制造商事先生产出“通用性产品”或 “模块化构件”，等到消费者下达订单，对产 品的具体功能、外观、数量等要求明确之后， 才完成生产和包装的最后制造环节。
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延迟制造的核心内容——
通过寻找不同类别产品的差异点，尽可能 延迟产品的差异点的生产时间，即共用零部件 提前生产，成品组装延迟到客户下单之后执行。
企业在增加客户满意度的同时没有加重成本 负担，解决了客户满意度与成本之间的效益背 反问题。
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大量定制生产模式
——根据客户的个性化需求，以大规模的 低成本、高质量和高效率提供定制产品和服务 的方式。
大量定制 = 大规模 + 定制化
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大量定制生产的“大量”有两层含义：
市场规模大
面向众多的差异化细分市场，单一的细分市 场不大，但众多细分市场累积总量很大
[实例]
塔吉特(Target)连锁店依赖于与供 应商成熟的关系。例如，塔吉特连锁店要求 某陶器制造商提供一定数量不限定样式和色 彩的意大利碗。当接近交货期时，塔吉特会 预测可能销售的样式。基于这种预测，制造 商会试制一批，并在塔吉特商店中试销，以 确定这些样式是否能继续销售。
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很明显，这种层次的灵活性增加了供应商供应链 的复杂性。
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推动式供应链与拉动式供应链的比较
内容
反应能力 库存过时的风险 库存水平 提前期 服务水平 对提前期长的产品支持 运输和制造的经济规模
推 动式
较差 较大 较大 一般较长 一般较低 好 较高
拉 动式
较好 较小 较小 一般较短 一般较高 差 较低
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案例：斯伯特·奥波米耶时尚滑雪衫制造商
每年斯伯特·奥波米耶公司都会采用 几款新的设计或产品，它们的预测需求不 确定性非常高。 公司运用较为成功的一个策略就是将高 风险和低风险的设计区分开来。
但高风险产品生产量的决策，推迟到对每个 款式都有了明确的需求信息之后才进行。因为 布料订购的提前期较长，制造商会根据长期预 测的情况提前订购高风险产品的布料。 这个案例中，制造商对高风险产品实施了推— 拉式战略，对低风险产品实行了推动式战略。
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低风险的产品，不确定性和价格都比较低， 以成本最小化为目标，按照长期的预测提前进 行生产，即采用推动式战略。
推动层与拉动层的接口处被称为“推— 拉边界”。
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推—拉 边界
原材料
推动战略
拉动战略
供应链时间线
最终客户
图 1 推——拉式供应链
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以个人电脑生产商为例
备货式生产—— 根据历次订单数据预测进行生产品种和
数量的决策，再以较长的订货提前期进行分 销配送，生产的产品不断补充其成品库存， 然后根据对市场需求的反应进行分销配送。
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特点：
生产和分销由消费者的当期实际需求驱动，而 不是基于预测需求。
强调对市场的响应性，减少库存。 满足订货周期较短的市场环境。
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在一个真正的拉动式供应链中，企业不需 要持有太多库存，只要对订单作出反应就可以 了。为此，供应链必须要有快速的信息传递机 制，可以将顾客的需求信息（如销售点数据） 及时传递给不同的供应链参与企业。
传统的家具业务主要在百货店和小商店销 售，通常的程序是客户发出订单，商店在 收到订单两个月后运送家具到客户手中。
宜家(IKEA)改变了这种旧模式，在家具 业务中采用包装和运输设计策略。
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宜家在郊区类似仓库的仓储式商店里， 陈列其全部的10000种产品，这些产品 往往是未装配的家具，这些家具设计模 块化，包装紧凑。客户从商店购买并把 货取出，在家里装配。
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集中采购模式
——企业将采购职能和供应商资源跨部 门集中管理，通过加强供应商合作，提高对 企业战略的支持力度，实现供应链总成本最 小化和效率最大化。
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✓ 由于订货提前期缩短，系统的变动性减小，尤 其是制造商面临的不确定性变小了。
✓ 由于变动性减小，制造商的库存水平将降低。
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“拉动式”供应链的缺陷
✓ 当提前期不太可能随着需求信息而缩短时， 拉动式系统是很难实现的。
✓ 在拉动式系统中，比较难以利用生产和运输 的规模优势。
如何能克服这些缺陷，使拉动式 供应链得以有效实施？
一家时装生产商将其供应链战略调整为拉动式。 零售商每月提出一次订货，但要将销售点数据及时传 递给厂家，如每天或每周。这些数据可以帮助厂商根 据顾客的需求不断调整产品的数量。
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“拉动式”供应链的优势
✓ 通过更好地预测零售商订单的到达情况，可以 缩短订货提前期。
✓ 由于订货提前期缩短，零售商的库存可以相应 减少。
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延迟策略的类型
成型延迟策略
装配延迟 制造延迟
物流延迟策略
空间地点延迟 发送时间延迟 标记延迟 包装延迟
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第二次世界大战后，夏威夷糖业由于成本上 升，开始采用大批量运输。他们估计运输一 整吨集装箱白糖的成本是0.77美元，而用袋 子运输相同量的白糖所花的成本是20美元。
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第二章 供应链的运作模式
1
第一节 竞争优势与运作模式
企业要想提高竞争力，可从哪些方面着手？
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影响竞争优势的因素
成本低廉性 质量可靠性 应变灵活性 交货时间短 定制程度高 资源环保性
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第二节 推动式与拉动式供应链
供应商 制造商 分销商 零售商
客户
一条供应链开始运作的起点在哪里？ 如果是制造商，制造商决定生产的依
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这种供应链管理策略，使得宜家能够以更 低的价格出售同样质量的家具，大大提升 了宜家家具供应链的竞争力。
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并行工艺设计——以缩短提前期
对生产工艺进行修改,把原来依次运行的 步骤改为同时完成,从而缩短生产提前期,以降 低库存成本。 关键是模块化和分解概念
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第三节 定制式与延迟化供应链
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与传统模式相比，宜家强调包装后形成的立 方体最小化，因而把家具设计成块状,可以紧 凑包装。而且这些家具模块运输方便,能实现 运输的规模效益，运费便宜。
另一个好处是这些模块化的产品可以高效地 在少数工厂里大量制造，然后便宜地配送到 各个商店。由于宜家有很多商店，因此公司 很容易获得规模经济优势。
高风险产品，生产量的决策，推迟到对每个 款式都有了明确的需求信息之后才进行，即采 用拉动式战略。而因为布料订购的提前期较长， 制造商根据长期预测的情况提前订购高风险产 品的布料，采用“推动式战略”。这样，制造 商对高风险产品实施了推—拉式战略，
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在这个例子里，制造商充分利用了一个原则： 总体预测更为准确。因为对某种布料的需求就 是对所有用到那种布料的产品的组合需求，所 以不确定性较低，可以按推动式战略的要求对 布料库存进行管理。
一、客户订货分离点类型
顾客订单分离点（CODP） ——指生产经营活动中基于预测的库存
生产转向响应顾客需求的定制生产的转换点或 分水岭。
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按照定制点发生在价值链中的位置不同，可 以分为：
按订单销售(STO) 按订单装配(ATO) 按订单制造(MTO)
按订单加工(FTO) 按订单采购(BTO)
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低风险的产品，就是那些不确定性和价格都 比较低的产品，比如那些需求每年都比较稳定， 不太会过时的款式。
高风险的产品，是每年推出的流行款，具有 流行因素，但很容易过时。过时后销量就会急 剧下降，价格在刚上市卖的很高，但过时后就 得降价销售。
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斯伯特公司对低风险产品以成本最小化为目 标，按照长期的预测提前进行生产。