基于RBRVS理论的公立医院绩效分配方案探讨
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（二）绩效改革经验
绩效改革作为医院管理“指挥棒”， 既关系医院战略目标能否实现，又涉及每 位医务人员切身利益，因此是“一把手” 工程。在此次改革中，J医院成立绩效改 革领导小组，由院长担任组长，财务科、 医务部、护理部、信息科等各职能科室共 同参与，确保改革顺利进行。此次改革打 破原有收支结余模式，实现量化考核，兼 顾工作量、成本控制和工作质量三要素， 其中通过RBRVS项目工分，体现医务人 员参与医疗服务过程中的劳动价值，改变 原有奖金发放名目多、杂特点，统一归集 到奖励性绩效中，让医务人员清晰奖金名 目，明确努力方向。改变原有全成本核算 模式，以直接可控成本作为考核重点，使 科主任和护士长有的放矢，提高成本管控 理念。新的绩效管理方案，为医院发展带 来了正向改变，医疗水平整体提升，就诊 人次大幅增加，收入结构趋于合理化，全 院职工绩效水平显著提高。
二、应用RBRVS理论进行医院 绩效改革的实践
（一）构建符合J医院薪酬分配 的RBRVS项目工分库
J医院联合第三方公司，基于美 国R B R V S理论，参照医师劳动价值 （work RVU）部分，实现RBRVS本 土化应用，将福建省医疗服务项目按照 项目操作性质分为手术、麻醉、护理、 诊疗等八大类，综合考虑各项目风险程 度、难易程度、项目成本、项目耗时等 因素，通过建立不同的数学模型为每个 医疗服务项目赋予工分值。总体原则为 难度越大、风险越高、项目耗时越长， 其对应项目工分越高。各项目工分经过 本院专家过会讨论、数据测算结果分析 等方式，验证项目工分合理性，形成适 合J医院薪酬改革的项目工分库。
表5 2015-2018年各系列绩效占比
至存在套收高工分项目，因此在实施过程 中，应结合综合质量考评对此类现象进行 控制和约束。此外，在绩效改革过程中， 极大推动了医院信息化建设，医院的信息 化水平决定了核算工作量数据及核算结果 的准确性和规范化。员工通过绩效管理系 统即可了解到绩效考核内容和各RBRVS 项目工分值，使绩效改革透明化，引导医 务人员转变观念，明确医院发展目标和自 身努力方向，个人绩效考核指标与医院发 展的战略目标达成一致，从趋利性转向公 益性。
值，倒推计算出每工分单价（以下简称 “点单价”）。工作量绩效=Σ各工作量 工分×点单价，行政后勤系列在此次改革 中仍以KPI考核为主，结合职称和职位进 行科室一次分配。
工作量绩效包括R B R V S项目绩效 和服务量绩效，各系列明细详见表3。
（四）成本管理和质量考评
成本核算重点将科室管控力度较大的 可控成本纳入绩效奖金核算中，其核算公 式为：成本控制绩效=（科室收入-科室支 出）×计提系数。临床科室根据实际情况 设定计提系数及医生和护理分摊比例，其 中手术科除设备折旧外的成本由手术室承 担，设备折旧由使用科室承担，通过加大 成本控制力度，提高医务人员成本节约意 识，有效进行医院成本管控。
一、问题提出
（一）原绩效方案的问题
随着2013年“九不准”发布及2016 年全国健康与卫生大会上提出的“两个允 许”，薪酬改革逐步受到公立医院重视， 随后人社部等四部委在2017年联合印发 的《关于开展公立医院薪酬制度改革试点 工作的指导意见》将薪酬制度改革定位成 公立医院改革重要内容，要求优化公立医 院薪酬结构，建立符合医疗行业特点的人 事薪酬制度。同年国务院办公厅发布的 《关于建立现代医院管理制度的指导意 见》将薪酬改革作为现代医院管理建设重 要组成内容。一系列政策的推出为公立医 院薪酬改革提供极大动力。
实务探讨 PRACTICE DISCUSSION
基于RBRVS理论的公立医院 绩效分配方案探讨
翁明君
摘要：本研究通过将医院医务人员分为临床医生、护理人员、医技人员、药剂人员、行政后勤人员五大系列，引入RBRVS 项目工分体系，从工作量、工作质量和成本控制三方面进行绩效奖金分配。以期结合医院实际情况，建立一套能够反映医务人 员工作量及有效激励其积极性的绩效分配方案。研究表明新的绩效分配方案有效调整和优化医院收入和绩效奖金结构，提升临 床工作效率，为医院发展带来积极正面影响。可以实现医院薪酬分配的科学性和合理性，整体提升医院医疗服务质量，并为医 院未来总院模式薪酬分配积累经验。
三、绩效改革结果分析
（一）医院收入结构趋于合理 自2016年开始改革后，J医院的收 入结构逐步趋向合理。门诊收入和住院 收入均有显著提高，医务性收入占比由 22.94%提升到27.67%，卫材收入占比 除2016年外，呈逐年下降趋势，药品收 入逐年下降。医务性收入比重稳步增加 也体现了新方案有效激励医务人员的工 作积极性，使得医院收入含金量提高， 符合医院公益性导向。（见图1） （二）各系列医务人员绩效奖 金大幅度提升 新方案实施前，J医院各系列医务 人员绩效奖金普遍偏低，改革后医院各 系列职工的绩效奖金大幅提高。从图2 可以看出，与2015年相比，2018年医 生绩效增长151.84%；护士绩效增长 364.18%；医技绩效增长536.58%； 药剂绩效增长436.18%；行政后勤绩效 增长391.99%。新方案“多劳多得，优 绩优酬”的分配原则有效激励了医务人 员积极性，为医院带来医务性创收的同 时，也提高自身绩效奖金。
然而，J医院改革前沿用的是收支结 余模式，该模式一方面与“九不准”等 政策相违背，另一方面这种模式仅以“收 入——支出”作为各科室单一评价指标，
无法体现医务人员从事医疗服务过程中的 风险程度和难易程度。特别在现阶段，我 国医疗服务项目价格定制过程中缺乏系 统、全面评价根据，主要参考的是所投入 成本高低，某些高投入成本项目价格高， 因此在经济指标的驱动下，容易形成大处 方、大检查等现象，给患者就医带来极大 负担。此外全成本核算模式由于存在部分 成本为不可控成本，往往可以通过鼓励科 室创收弥补成本部分浪费，导致科室主任 和护士长重收入、轻成本。因此，在绩效 改革前，J医院成本浪费严重，甚至出现 收不抵支现象，医务人员绩效奖金水平 低，积极性不足，急需引入现代化绩效管 理理念，建立以医院战略目标为导向的薪 酬分配方案。
以手术项目和护理项目两类为例， 部分手术和护理项目工分见表1和表2。
（二）方案框架搭建
此次薪酬改革以医改方向和医院战 略目标为总体原则和导向，对原有奖金条 目进行梳理和整合，将绩效分配对象分为 临床医生、护理人员、医技人员、药剂人 员、行政后勤人员五大系列，分别建立工 作量绩效、成本控制绩效和工作质量绩 效，按不同系列分配相应项目，制定各系 列核算方式，以科室为单位，完成一次分 配到科室，科室根据各诊疗小组工作业 绩，按“个人工作量+职务系数+自主分
186 中国总会计师·月刊
PRACTICE DISCUSSION 实务探讨
表1 部分手术项目工分
表2 部分护理项目工分 表3 各系列人员工作量和服务量明细
表4 职能科室考核项目
配”完成二次分配到个人。
（三）梳理各核算单元
绩效管理系统由第三方公司提供和 建设，通过医院HIS等信息系统，按照规 则提取门诊和住院收费项目明细等工作量 数据，通过财务科报表获取出入院、床日 数等服务量数据，按RBRVS工分库项目 工分进行匹配，计算出各系列总工分值。 工作量项目明细数据按政策要求，扣除药 品、计价材料部分，各项数据还需与财 务报表进行核对，确保所取数据真实、准 确。最后通过系统进行数据归集和计算。
出每个项目的工分值，随后通过第三方公 司大数据库分析、院内专家评估、数据测 算分析等多途径进行合理性评判。从改革 结果上看，医务人员对各项目权重较为接 受，对部分有质疑的项目，均通过改革小 组讨论决定是否调整及调整幅度。此外工 分中对小儿项目、介入项目工分值等均有 一定程度倾斜，与医院战略发展相一致， 符合医院发展目标。
关键词：RBRVS 公立医院 绩效考核
随着医药卫生体制改革的不断推 进，要求公立医院向质量效益型管理模 式发展，并建立一体化、精细化的现代 医院管理体系，薪酬分配改革作为医院 发展的重要组成部分，各公立医院都 在积极探索适合自身发展的薪酬分配 方案。建瓯市立医院（以下简称“J医 院”）于2016年进行绩效改革，引入基 于R B R V S项目工分体系的薪酬分配方 案，在保证医院公益性前提下，有效激 励员工积极性，此次改革积累了一定的 经验，为医院的发展带来了积极影响。
图1 2015-2018年医院收入结构占比
2021·06 总第215期 187
实务探讨 PRACTICE DISCUSSION
图2 2015-2018年各系列平均绩效
（三）绩效奖金向临床一线倾斜
改革后各系列人员奖金占比发生 改变。医生系列绩效奖金占比由原先 29.23%提升到34.10%，医技系列绩效占 比由13.80%降至11.06%，行政后勤绩效 占比由10.90%降至10.15%。此外，以医 生平均绩效为参照，各系列2018年相对 比例为医生系列：护理系列：医技系列： 药剂系列：行政后勤=1：0.6：0.78： 0.64：0.52，这一趋势符合新方案向临床 一线倾斜的初期设想。（见表5）
通过此次改革，J医院也积累一定经 验，首先，对工作量相对饱和的科室，基 于RBRVS的薪酬分配方案能够较为公平 实现考核量化，但是对于儿科、急诊科等 特殊科室，通过单纯RBRVS核算会导致 奖金偏低，究其原因，主要为收费项目 少，价格低等因素，这些科室或工作难 度大、或对医院品牌建设有重要作用， 因此需要进行相应扶持或特殊核算处理。 其次，在项目工分公开后，由于激励作用 明显，会存在部分科室偏向选择诊疗难度 小，但是项目工分高的医疗服务项目，甚
四、讨论
（一）RBRVS项目工分合理性
本次薪酬分配改革引入美国RBRVS 理论，项目工分合理性是改革的“地 基”，其医疗服务项目赋值是否能够较为 科学、客观体现医务人员的劳动价值至 关重要。目前国内使用RBRVS理论医院 众多，本土化模式也不尽相同，颜维华 等对其进行归纳和总结，主要有三种模 式：第一，工作量绩效模式，用点数来 衡量医疗服务项目的价值，点数直接选取 美国《Medicare RBRVS》中的TRVU 或WRVU值；第二，绩效费率模式，即 医疗服务项目价格×不同绩效费率，费率 既有根据收费项目按项目性质不同进行分 类，也有按固定和变动两种费率模式进行 区分，或直接逐项赋值；第三，本土化自 主创新模式，主要针对某一系列或某几个 科室进行本土化创新设计。J医院所使用 项目工分库与以上三种模式不同，将福建 医疗服务项目按照项目操作性质分为八大 类，从多因素考虑进行数据建模计算得
（二）引进RBRVS项目工分库的 可行性
R B R V S以资源消耗为基础，以相 对价值为尺度，用于评估医务人员从事 医疗服务过程中的劳动价值，包括医师 劳动价值、开业成本和医疗责任三方 面，由哈佛大学萧庆伦教授带队研究得 出，作为标准体系被美国老年医保与医 疗救助中心采纳用于支付医师医疗服务 的费用。近年在国内被越来越多的公立 医院采纳用于薪酬分配工作量评价， 其中医师劳动价值考量了医生在完成某 项服务项目时所需时间，技术技能和体 力消耗、脑力消耗及承担医疗风险的压 力，能够较为客观地体现医务人员价 值，符合J医院的绩效改革方向和目标。
医生、护理、医技、药学系列核算 公式在方案设计中，坚持提升成本管控理 念，工作量和工作质量并重，通过增加质 量考评比重、设定符合J医院定位的考评 指标，鼓励医院开展新技术、新项目，重 点提升三、四级手术能力。具体核算公式 为：50%工作量绩效+30%成本控制绩效 +20%综合质量考评。
根据历史绩效总奖金和总项目工分
绩效改革小组联合医教科、质管科、 病案室、感控科、预防保健科等职能科 室，共同参与临床科室医疗质量考评，考 评体系指标包括围手术期手术安全管理、
单病种管理及临床路径工作、十八项核心 制度管理等方面，全面提升J医院医疗质 量管理。部分职能科室考核项目见表4。
（五）绩效发放 绩效奖金核算后统一发放科室绩效， 各科室结合工作量、工作质量、贡献程 度、岗位技能、风险、职称等因素进行二 次分配，避免平均分配。以临床医生为 例，按50%工作量+30%职级+20%定性 考核，其中：工作量通过收治病人数、书 写病历数、手术工作、门诊工作量进行分 配；职级通过职级系数进行分配；定性考 核由科主任结合考勤、奖惩自主分配。
绩效改革作为医院管理“指挥棒”， 既关系医院战略目标能否实现，又涉及每 位医务人员切身利益，因此是“一把手” 工程。在此次改革中，J医院成立绩效改 革领导小组，由院长担任组长，财务科、 医务部、护理部、信息科等各职能科室共 同参与，确保改革顺利进行。此次改革打 破原有收支结余模式，实现量化考核，兼 顾工作量、成本控制和工作质量三要素， 其中通过RBRVS项目工分，体现医务人 员参与医疗服务过程中的劳动价值，改变 原有奖金发放名目多、杂特点，统一归集 到奖励性绩效中，让医务人员清晰奖金名 目，明确努力方向。改变原有全成本核算 模式，以直接可控成本作为考核重点，使 科主任和护士长有的放矢，提高成本管控 理念。新的绩效管理方案，为医院发展带 来了正向改变，医疗水平整体提升，就诊 人次大幅增加，收入结构趋于合理化，全 院职工绩效水平显著提高。
二、应用RBRVS理论进行医院 绩效改革的实践
（一）构建符合J医院薪酬分配 的RBRVS项目工分库
J医院联合第三方公司，基于美 国R B R V S理论，参照医师劳动价值 （work RVU）部分，实现RBRVS本 土化应用，将福建省医疗服务项目按照 项目操作性质分为手术、麻醉、护理、 诊疗等八大类，综合考虑各项目风险程 度、难易程度、项目成本、项目耗时等 因素，通过建立不同的数学模型为每个 医疗服务项目赋予工分值。总体原则为 难度越大、风险越高、项目耗时越长， 其对应项目工分越高。各项目工分经过 本院专家过会讨论、数据测算结果分析 等方式，验证项目工分合理性，形成适 合J医院薪酬改革的项目工分库。
表5 2015-2018年各系列绩效占比
至存在套收高工分项目，因此在实施过程 中，应结合综合质量考评对此类现象进行 控制和约束。此外，在绩效改革过程中， 极大推动了医院信息化建设，医院的信息 化水平决定了核算工作量数据及核算结果 的准确性和规范化。员工通过绩效管理系 统即可了解到绩效考核内容和各RBRVS 项目工分值，使绩效改革透明化，引导医 务人员转变观念，明确医院发展目标和自 身努力方向，个人绩效考核指标与医院发 展的战略目标达成一致，从趋利性转向公 益性。
值，倒推计算出每工分单价（以下简称 “点单价”）。工作量绩效=Σ各工作量 工分×点单价，行政后勤系列在此次改革 中仍以KPI考核为主，结合职称和职位进 行科室一次分配。
工作量绩效包括R B R V S项目绩效 和服务量绩效，各系列明细详见表3。
（四）成本管理和质量考评
成本核算重点将科室管控力度较大的 可控成本纳入绩效奖金核算中，其核算公 式为：成本控制绩效=（科室收入-科室支 出）×计提系数。临床科室根据实际情况 设定计提系数及医生和护理分摊比例，其 中手术科除设备折旧外的成本由手术室承 担，设备折旧由使用科室承担，通过加大 成本控制力度，提高医务人员成本节约意 识，有效进行医院成本管控。
一、问题提出
（一）原绩效方案的问题
随着2013年“九不准”发布及2016 年全国健康与卫生大会上提出的“两个允 许”，薪酬改革逐步受到公立医院重视， 随后人社部等四部委在2017年联合印发 的《关于开展公立医院薪酬制度改革试点 工作的指导意见》将薪酬制度改革定位成 公立医院改革重要内容，要求优化公立医 院薪酬结构，建立符合医疗行业特点的人 事薪酬制度。同年国务院办公厅发布的 《关于建立现代医院管理制度的指导意 见》将薪酬改革作为现代医院管理建设重 要组成内容。一系列政策的推出为公立医 院薪酬改革提供极大动力。
实务探讨 PRACTICE DISCUSSION
基于RBRVS理论的公立医院 绩效分配方案探讨
翁明君
摘要：本研究通过将医院医务人员分为临床医生、护理人员、医技人员、药剂人员、行政后勤人员五大系列，引入RBRVS 项目工分体系，从工作量、工作质量和成本控制三方面进行绩效奖金分配。以期结合医院实际情况，建立一套能够反映医务人 员工作量及有效激励其积极性的绩效分配方案。研究表明新的绩效分配方案有效调整和优化医院收入和绩效奖金结构，提升临 床工作效率，为医院发展带来积极正面影响。可以实现医院薪酬分配的科学性和合理性，整体提升医院医疗服务质量，并为医 院未来总院模式薪酬分配积累经验。
三、绩效改革结果分析
（一）医院收入结构趋于合理 自2016年开始改革后，J医院的收 入结构逐步趋向合理。门诊收入和住院 收入均有显著提高，医务性收入占比由 22.94%提升到27.67%，卫材收入占比 除2016年外，呈逐年下降趋势，药品收 入逐年下降。医务性收入比重稳步增加 也体现了新方案有效激励医务人员的工 作积极性，使得医院收入含金量提高， 符合医院公益性导向。（见图1） （二）各系列医务人员绩效奖 金大幅度提升 新方案实施前，J医院各系列医务 人员绩效奖金普遍偏低，改革后医院各 系列职工的绩效奖金大幅提高。从图2 可以看出，与2015年相比，2018年医 生绩效增长151.84%；护士绩效增长 364.18%；医技绩效增长536.58%； 药剂绩效增长436.18%；行政后勤绩效 增长391.99%。新方案“多劳多得，优 绩优酬”的分配原则有效激励了医务人 员积极性，为医院带来医务性创收的同 时，也提高自身绩效奖金。
然而，J医院改革前沿用的是收支结 余模式，该模式一方面与“九不准”等 政策相违背，另一方面这种模式仅以“收 入——支出”作为各科室单一评价指标，
无法体现医务人员从事医疗服务过程中的 风险程度和难易程度。特别在现阶段，我 国医疗服务项目价格定制过程中缺乏系 统、全面评价根据，主要参考的是所投入 成本高低，某些高投入成本项目价格高， 因此在经济指标的驱动下，容易形成大处 方、大检查等现象，给患者就医带来极大 负担。此外全成本核算模式由于存在部分 成本为不可控成本，往往可以通过鼓励科 室创收弥补成本部分浪费，导致科室主任 和护士长重收入、轻成本。因此，在绩效 改革前，J医院成本浪费严重，甚至出现 收不抵支现象，医务人员绩效奖金水平 低，积极性不足，急需引入现代化绩效管 理理念，建立以医院战略目标为导向的薪 酬分配方案。
以手术项目和护理项目两类为例， 部分手术和护理项目工分见表1和表2。
（二）方案框架搭建
此次薪酬改革以医改方向和医院战 略目标为总体原则和导向，对原有奖金条 目进行梳理和整合，将绩效分配对象分为 临床医生、护理人员、医技人员、药剂人 员、行政后勤人员五大系列，分别建立工 作量绩效、成本控制绩效和工作质量绩 效，按不同系列分配相应项目，制定各系 列核算方式，以科室为单位，完成一次分 配到科室，科室根据各诊疗小组工作业 绩，按“个人工作量+职务系数+自主分
186 中国总会计师·月刊
PRACTICE DISCUSSION 实务探讨
表1 部分手术项目工分
表2 部分护理项目工分 表3 各系列人员工作量和服务量明细
表4 职能科室考核项目
配”完成二次分配到个人。
（三）梳理各核算单元
绩效管理系统由第三方公司提供和 建设，通过医院HIS等信息系统，按照规 则提取门诊和住院收费项目明细等工作量 数据，通过财务科报表获取出入院、床日 数等服务量数据，按RBRVS工分库项目 工分进行匹配，计算出各系列总工分值。 工作量项目明细数据按政策要求，扣除药 品、计价材料部分，各项数据还需与财 务报表进行核对，确保所取数据真实、准 确。最后通过系统进行数据归集和计算。
出每个项目的工分值，随后通过第三方公 司大数据库分析、院内专家评估、数据测 算分析等多途径进行合理性评判。从改革 结果上看，医务人员对各项目权重较为接 受，对部分有质疑的项目，均通过改革小 组讨论决定是否调整及调整幅度。此外工 分中对小儿项目、介入项目工分值等均有 一定程度倾斜，与医院战略发展相一致， 符合医院发展目标。
关键词：RBRVS 公立医院 绩效考核
随着医药卫生体制改革的不断推 进，要求公立医院向质量效益型管理模 式发展，并建立一体化、精细化的现代 医院管理体系，薪酬分配改革作为医院 发展的重要组成部分，各公立医院都 在积极探索适合自身发展的薪酬分配 方案。建瓯市立医院（以下简称“J医 院”）于2016年进行绩效改革，引入基 于R B R V S项目工分体系的薪酬分配方 案，在保证医院公益性前提下，有效激 励员工积极性，此次改革积累了一定的 经验，为医院的发展带来了积极影响。
图1 2015-2018年医院收入结构占比
2021·06 总第215期 187
实务探讨 PRACTICE DISCUSSION
图2 2015-2018年各系列平均绩效
（三）绩效奖金向临床一线倾斜
改革后各系列人员奖金占比发生 改变。医生系列绩效奖金占比由原先 29.23%提升到34.10%，医技系列绩效占 比由13.80%降至11.06%，行政后勤绩效 占比由10.90%降至10.15%。此外，以医 生平均绩效为参照，各系列2018年相对 比例为医生系列：护理系列：医技系列： 药剂系列：行政后勤=1：0.6：0.78： 0.64：0.52，这一趋势符合新方案向临床 一线倾斜的初期设想。（见表5）
通过此次改革，J医院也积累一定经 验，首先，对工作量相对饱和的科室，基 于RBRVS的薪酬分配方案能够较为公平 实现考核量化，但是对于儿科、急诊科等 特殊科室，通过单纯RBRVS核算会导致 奖金偏低，究其原因，主要为收费项目 少，价格低等因素，这些科室或工作难 度大、或对医院品牌建设有重要作用， 因此需要进行相应扶持或特殊核算处理。 其次，在项目工分公开后，由于激励作用 明显，会存在部分科室偏向选择诊疗难度 小，但是项目工分高的医疗服务项目，甚
四、讨论
（一）RBRVS项目工分合理性
本次薪酬分配改革引入美国RBRVS 理论，项目工分合理性是改革的“地 基”，其医疗服务项目赋值是否能够较为 科学、客观体现医务人员的劳动价值至 关重要。目前国内使用RBRVS理论医院 众多，本土化模式也不尽相同，颜维华 等对其进行归纳和总结，主要有三种模 式：第一，工作量绩效模式，用点数来 衡量医疗服务项目的价值，点数直接选取 美国《Medicare RBRVS》中的TRVU 或WRVU值；第二，绩效费率模式，即 医疗服务项目价格×不同绩效费率，费率 既有根据收费项目按项目性质不同进行分 类，也有按固定和变动两种费率模式进行 区分，或直接逐项赋值；第三，本土化自 主创新模式，主要针对某一系列或某几个 科室进行本土化创新设计。J医院所使用 项目工分库与以上三种模式不同，将福建 医疗服务项目按照项目操作性质分为八大 类，从多因素考虑进行数据建模计算得
（二）引进RBRVS项目工分库的 可行性
R B R V S以资源消耗为基础，以相 对价值为尺度，用于评估医务人员从事 医疗服务过程中的劳动价值，包括医师 劳动价值、开业成本和医疗责任三方 面，由哈佛大学萧庆伦教授带队研究得 出，作为标准体系被美国老年医保与医 疗救助中心采纳用于支付医师医疗服务 的费用。近年在国内被越来越多的公立 医院采纳用于薪酬分配工作量评价， 其中医师劳动价值考量了医生在完成某 项服务项目时所需时间，技术技能和体 力消耗、脑力消耗及承担医疗风险的压 力，能够较为客观地体现医务人员价 值，符合J医院的绩效改革方向和目标。
医生、护理、医技、药学系列核算 公式在方案设计中，坚持提升成本管控理 念，工作量和工作质量并重，通过增加质 量考评比重、设定符合J医院定位的考评 指标，鼓励医院开展新技术、新项目，重 点提升三、四级手术能力。具体核算公式 为：50%工作量绩效+30%成本控制绩效 +20%综合质量考评。
根据历史绩效总奖金和总项目工分
绩效改革小组联合医教科、质管科、 病案室、感控科、预防保健科等职能科 室，共同参与临床科室医疗质量考评，考 评体系指标包括围手术期手术安全管理、
单病种管理及临床路径工作、十八项核心 制度管理等方面，全面提升J医院医疗质 量管理。部分职能科室考核项目见表4。
（五）绩效发放 绩效奖金核算后统一发放科室绩效， 各科室结合工作量、工作质量、贡献程 度、岗位技能、风险、职称等因素进行二 次分配，避免平均分配。以临床医生为 例，按50%工作量+30%职级+20%定性 考核，其中：工作量通过收治病人数、书 写病历数、手术工作、门诊工作量进行分 配；职级通过职级系数进行分配；定性考 核由科主任结合考勤、奖惩自主分配。