生产现场成本管理与改善
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生产现场成本改善方案
课程提要
• 成本分析基础 • 七大浪费现象分析 • 快速切换（SMED) • 生产线平衡 • 搬运改善 • 质量改善工具 • 问题意识和改善步骤
德信诚现场改善和成本控制
• 制造成本=物料成本+直接人工成本+制造费用 • 三项费用=管理+销售+财务
节约的成本 就是利润
经营利润=经营收入-经营成本-税金
切换时间 在同一条生产线或同一台设备生产的旧款的最后 一件良品与新款的第一件良品之间的损失时间。
最后一件良品
第一件良品
典型转换的基本过程
快速换线（模）之前
典型的“换线时间”为：?分钟
案例：F1賽車進維修站的啟示
1.F1赛车进维修站过程 视频欣赏
2.分组讨论F1进站过程的优点和可借鉴之处
大家不妨數一數有多少人，每個都在做什麼呢？
交货问题
6.动作的浪费
对策：
•一个流生产方式的编成
任何不增加产品或服务价值的 人员和设备的动作
•生产线U型配置 •标准作业之落实
•动作经济原则的贯彻
表现形式：
•加强教育培训与动作训练
•寻找工具
•过度伸展/弯腰
注意：
•机器/材料距离过远(步行的时间) •零件在设备间传送带上的来回传送 •等候期间的额外“忙乱”动作
搬 运 的 原 则
4.加工上的浪费
因技术（设计、加工）不足造成对最终产品或服务 不增加价值的过程
原因：
表现形式：
•工程顺序检讨不足 •作业内容与工艺检讨不足 •模夹治具不良 •标准化不彻底 •材料未检讨
•工作过程出现瓶颈
•缺乏边界样品或明晰的客户 规格要求
•没完没了的修饰
•过多的批准程序
工艺流程改善法则
稼动损失时间=（ 节拍-瓶颈时间）×总人数
40
节拍 35
38
30
25
稼动 损失 时间
20
瓶颈 15 29.2 10
5
平衡 损失 时间
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
系列1 26.2 29
27 29.2 26.5 28 24.2 23
22
•生产线平衡实例:
任务 A B C D E F G H
后续任务 6 4 3 2 2 1 1 0
外部
1. 预先准备操 作条件 2. 功能标准化
3. 部件集成化
1. 改进部件及工
外部 具的储存和
管理
内部
内部
内部
1. 平行操作 2. 功能性夹具 3. 调试的消除 4. 机械化
2.等待的浪费
当两个关联要素间未能完全同步时所产生的空闲时间
材料、作业、搬运、检查之所有等待，以及宽放和监视作业
表现形式：
及搬运设备的 2
待料停工
3
4
要使移动距离 1
尽量缩短，并使 2
之畅通无阻
3
1
2
3
4
5
6
7
8
9
着眼点 要使货物容易移动 尽量把货物收集在一起 把货物放置在货架盘上 省去重复操作 利用拖车 利用重力 把人力搬运转变为机械搬运 推进自动化 设计好中转点 要全队配合 达到分担平衡 有效利用挂车列车 按照列车时刻表，定时搬运 配备好机械设备 避免走搬运通路的逆道及弯道 按最短距离移动 减轻搬运作业的疲劳度 达到搬运作业的简单化 用金额来衡量搬运的好坏 提高搬运的速度 有效利用面积和空间 小心轻放货物 确保搬运作业的安全 防患于未然 减轻搬运器具的皮重
•人员等候机器 •机器等候人员 •一个人等候另一个人 •不平衡的操作(工作) •计划外停机
2.等待的浪费
原因：
•生产线布置不当，物流混乱 •设备配置、保养不当 •生产计划安排不当 •工序生产能力不平衡 •材料未及时到位 •管理控制点数过多 •品质不良
对策：
•采用均衡化生产 •制品别配置—一个流生产 •防误措施 •自动化及设备保养加强 •实施目视管理 •加强进料控制
对策：
•U型设备配置 •一个流生产方式 •站立作业 •避免重新堆积、重新包装
注意：
•工作预置的废除 •生产线直接化 •观念上不能有半成品放置区 •人性考虑并非坐姿才可以
搬运改善
• 加工费中的25%-40%是搬运浪费 • 工程时间中的80%是搬运和滞留时间 • 工厂发生事故的85%是因搬运作业而引起
注意：
•自动化不要闲置人员 •供需及时化 •作业管理点数削减
生产线平衡
对生产线的全部工序进行均衡化，调整各工 序或工位的作业负荷，使各工序的作业时间相等
30
30
作 25
25
业
20.4
20
时 20
间 15
10
9
5
0 工序1 工序2 工序3 工序4 工序5
改善前
30
作 25
业 20 20
20
20
20
20
原因：
•人员过剩 •设备稼动过剩 •生产浪费大 •业务订单预测有误 •生产计划与统计错误 •缺乏稳定/连贯的计划安排
•均衡化生产
注意：
•生产速度快并不代表效率高 •设备余力并非一定是埋没成本 •生产能力过剩时，应尽量先考虑减 少作业人员，但并非辞退人员，而 是更合理、更有效率地应用人员
切换时间的定义
成本与利润
利润
售价
总成本
直接成 本
间接成 本
直接材料
直接人工 制造费用 管理费用 销售费用 财务费用
制造成本
管理成本 营销成本 资金成本
正确的经营思想
成本主义：价格=成本+利润
非成本主义：利润=价格-成本
游戏:成பைடு நூலகம்计算：
人工成本(直接人工、不含厂长)，每天每人1单位，则 200=1*10*20； 物料成本，每件产品6单位，每月420=3.5*20*6； 制造费用(负担)每月每工序4单位，共40=4*10； 质量与库存成本，每件物料1单位，按加工后库存计算， 每人 已有4件共40件，每天补充4件共80件，只加工70件，则库存 50件； 单位成本=总成本/成品数量； 生产周期11.4=10*4/3.5再加上4/3.5=1.14，合计12.5天； 供应商每天补充4件，每一轮都相同，各工序的库存为——； ——人工费——(加班数*2)，可以“正”字记录加班数； 先进先出。
3
放置在移动的传送带上或 × × × × 0
4
者斜槽上
主要原则 原则一 达到有效应用化
原则二 自动化
原则三 消除待料停工和 空搬运
原则四 缩短移动距离， 并使之简单化 原则五 一般性的原则
目标
NO.
要使货物的操 1
作简单容易，省 2
去浪费
3
4
5
寻求搬运的机 1
械化和自动化， 2
提高效率
3
4
减少作业人员 1
工厂绩效记录表
游戏
预测(1)
库存/批量 假设 人工成本 物料成本 制造费用 质量/库存
I=4
200 420 40 50
总成本 产量(件) 单位成本
710 70 10.14
第一轮
I=4 B=4
第二轮
I=20 B=4
第三轮
I=4 B=1
第四轮
I=4 B=1
1.制造过多的浪费 2.等待的浪费 3.搬运的浪费 4.加工的浪费 5.库存的浪费 6.动作的浪费 7.制作不良的浪费
降低成本的主要手段 和常用工具
如何通过充分挖潜并采取必要的 手段降低生产成本？
是企业降低成本的核心和关键点
工厂处处有黄金!
提高获利能力，需要提升 资本效率： 控制采购
增加购买次数，减少库存 与供应商的年度框架协议，持续定购 要求供应商能有效计划其生产能力 减少在制品 控制生产节奏，减少在制品闲置时间 缩减产品更换时间 通过QC手法提高产品品质 实行JIT生产方式，原材料直接从供应商运往工厂车间 其他措施：要求生产部门对束缚在生产过程中的资金支付利息
时
间 15
10
5
0 工序1 工序2 工序3 工序4 工序5
改善后
节拍
节拍=
有效出勤时间 生产计划量×（1+不良率）
例如：每月工作20天，正常工作时间每班次8小
时，2班制，该企业的月生产计划量为19200个，不
良率为0，请问节拍是多少？ 1个/分钟
瓶颈时间
40
35
30
25
20
15
10
5
0
1
2
3
4
5
对策：
•自动化、标准作业 •防误装置 •一个流的生产方式 •品保制度的确立及运行 •定期的设备、模治具保养 •持续开展“5S活动”
注意：
•能回收重做的不良 •能修理的不良 •误判的不良
QC 7 Tools （品管七大手法)
• 查检表 (Check Sheet) • 柏拉图 (Pareto Diagram) • 特性要因图 (Characteristic Diagram) • 散布图 (Scatter Diagram) • 直方图 (Histogram) • 层别法 (Stratification) • 图表与管制图 (Graphs & Control Chart)
符号 名称
内容
E
取消 对于不合理﹑多余的动作或工序给
Eliminate
与取消
C
合并 对于无法取消又是必要，看是否可
Combine 以合并以达到省时﹑简化的目的
R
重排 经过取消﹑合并后，再根据“何人
Rearrange ﹑何时﹑何地”三个提问后重排
S
简化 经过以上三步后剩余的工序，考虑
Simplify 是否采用简单的方法或设备简化
瓶颈时间=耗时最长的工位所需作业时间
生产线平衡效率
生产线平衡效率=
生产线上所有工序时间总和 ×100%
瓶颈时间×工人总数
40
35
30
P= （20+20+25+37+30）
25
/（37*5）*100%=71%
20
15
10
5
0
1
2
3
4
5
平衡损失率=1－平衡效率=1 － 71%=29%
平衡损失时间=∑（瓶颈时间-工位作业时间）
活性指数
状态 散放
说明 散乱放置在地板或台架上
处置时所费的人工 收扶抬移 集起高动 ○○○○
耗费 活性 的 人 系数 工数
4
0
装箱 支垫 装车 移动
用集装箱﹑箱子﹑袋子﹑ × ○ ○ ○ 3
1
捆成捆放在一起
放置在平板架上﹑滑动枕 × × ○ ○ 2
2
木﹑枕木上，以便随时能举
起
放置在推车上
×××○1
的
搬运的内容
搬运作业有六个方面：
1)装卸--将物品装上运输机具或由 运输机具卸下。
2)搬运--使物品在较短的距离内移 动。
3)堆码--将物品或包装货物进行码 放、堆垛等的有关作业。
4)取出--从保管场所将物品取出。 5)分类--将物品按品种、发货方向、
顾客需求等等进行分类。
6)理货--将物品备齐，以便随时装 货。
•无效动作的消除 •运用四大经济原则 •作业标准
7.做出不良的浪费
为了满足顾客的要求而对产品或服务进行返工!
材料不良、加工不良、检查、市场不良、整修工件等
表现形式：
•因作业不熟练所造成的不良 •因不良而修整时所造成的浪费 •因不良造成人员及工程增多的浪费 •材料费增加
7.做出不良的浪费
原因：
•标准作业欠缺 •人员技能欠缺 •品质控制点设定错误 •认为可整修而做出不良 •检查方法、基准等不完备 •设备、模夹治具造成的不良
两个换线概念
内部时间 • 只有当机器停下来才能进行的操作所需要
的时间。
• 外部时间 • 可以在机器运行情況下进行操作的时间。
快速换模（SMED）的进 程
初期
内部和外部的操作 没有区分开
1
区分内部及 外部的操作
2
将内部操作转化 为外部操作
3
优化各操作
内部 外部 内部 外部 内部
外部
1. 检查表 2. 功能检查 3. 改进部件 和工具的运 输
时间Min 2 1
3.25 1.2 0.5 1 1 1.4
3.搬运的浪费
不必要的物料移动
不必要的搬运、工作的移动、预置、改装以及长距离的搬 运流程和活性度差等
表现形式：
•额外的叉车 •多处存储地点 •额外的设施空间 •不正确的存货清点 •存在损坏/丢失物品可能
3.搬运的浪费
原因：
•生产线配置不当 •未均衡化生产 •坐姿作业 •设立了固定的半成品放置区 •生产计划安排不当
1.制造过多(早）的浪费
是浪费的源头
制造过多是一种浪费的表象：
库存积压 •额外的设备 •额外的仓储架 •额外的人力 •更多的工作场地
生产多于下游客户所需
生产快于下游客户所求
适 时 的 生 产
对策：
1.制造过多的浪费
•顾客为中心的弹性生产系统
•单件流动—一个流生产线
•看板管理的贯彻
•快速换线换模
•少人化的作业方式
浪费的层次
第一层次是过剩的生产要素的存在。 第二层次是制造过剩的浪费。 第三层次是过剩的库存的浪费。 第四层次是
1、如果库存在现场容纳不下，就要修建多余的仓库； 2、雇佣搬运工将库存运到仓库（搬运的浪费）； 3、给每位搬运工购买一台叉车； 4、为了防止产品在库房中锈蚀和管理库存，就必须增加人员； 5、为了随时掌握库存的数量，管理部门需要相当数量的工时； 6、需要用计算机管理库存的人员。
5.库存的浪费
任何超过加工必须的物料供应
库存是
材料、零件、组合件等物品的停滞状 态，包括库存及在制品
“万恶 之源”
•在进货仓库中占据额外的空间
•物流停滞
•当出现问题时,不得不进行大规模的返工
•要求更多的材料处理资源(人力、设备、货架、仓库、空 间/系统）
•对客户要求的改变反映迟缓
库存掩盖的问题
维修问题 效率问题 质量问题
课程提要
• 成本分析基础 • 七大浪费现象分析 • 快速切换（SMED) • 生产线平衡 • 搬运改善 • 质量改善工具 • 问题意识和改善步骤
德信诚现场改善和成本控制
• 制造成本=物料成本+直接人工成本+制造费用 • 三项费用=管理+销售+财务
节约的成本 就是利润
经营利润=经营收入-经营成本-税金
切换时间 在同一条生产线或同一台设备生产的旧款的最后 一件良品与新款的第一件良品之间的损失时间。
最后一件良品
第一件良品
典型转换的基本过程
快速换线（模）之前
典型的“换线时间”为：?分钟
案例：F1賽車進維修站的啟示
1.F1赛车进维修站过程 视频欣赏
2.分组讨论F1进站过程的优点和可借鉴之处
大家不妨數一數有多少人，每個都在做什麼呢？
交货问题
6.动作的浪费
对策：
•一个流生产方式的编成
任何不增加产品或服务价值的 人员和设备的动作
•生产线U型配置 •标准作业之落实
•动作经济原则的贯彻
表现形式：
•加强教育培训与动作训练
•寻找工具
•过度伸展/弯腰
注意：
•机器/材料距离过远(步行的时间) •零件在设备间传送带上的来回传送 •等候期间的额外“忙乱”动作
搬 运 的 原 则
4.加工上的浪费
因技术（设计、加工）不足造成对最终产品或服务 不增加价值的过程
原因：
表现形式：
•工程顺序检讨不足 •作业内容与工艺检讨不足 •模夹治具不良 •标准化不彻底 •材料未检讨
•工作过程出现瓶颈
•缺乏边界样品或明晰的客户 规格要求
•没完没了的修饰
•过多的批准程序
工艺流程改善法则
稼动损失时间=（ 节拍-瓶颈时间）×总人数
40
节拍 35
38
30
25
稼动 损失 时间
20
瓶颈 15 29.2 10
5
平衡 损失 时间
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
系列1 26.2 29
27 29.2 26.5 28 24.2 23
22
•生产线平衡实例:
任务 A B C D E F G H
后续任务 6 4 3 2 2 1 1 0
外部
1. 预先准备操 作条件 2. 功能标准化
3. 部件集成化
1. 改进部件及工
外部 具的储存和
管理
内部
内部
内部
1. 平行操作 2. 功能性夹具 3. 调试的消除 4. 机械化
2.等待的浪费
当两个关联要素间未能完全同步时所产生的空闲时间
材料、作业、搬运、检查之所有等待，以及宽放和监视作业
表现形式：
及搬运设备的 2
待料停工
3
4
要使移动距离 1
尽量缩短，并使 2
之畅通无阻
3
1
2
3
4
5
6
7
8
9
着眼点 要使货物容易移动 尽量把货物收集在一起 把货物放置在货架盘上 省去重复操作 利用拖车 利用重力 把人力搬运转变为机械搬运 推进自动化 设计好中转点 要全队配合 达到分担平衡 有效利用挂车列车 按照列车时刻表，定时搬运 配备好机械设备 避免走搬运通路的逆道及弯道 按最短距离移动 减轻搬运作业的疲劳度 达到搬运作业的简单化 用金额来衡量搬运的好坏 提高搬运的速度 有效利用面积和空间 小心轻放货物 确保搬运作业的安全 防患于未然 减轻搬运器具的皮重
•人员等候机器 •机器等候人员 •一个人等候另一个人 •不平衡的操作(工作) •计划外停机
2.等待的浪费
原因：
•生产线布置不当，物流混乱 •设备配置、保养不当 •生产计划安排不当 •工序生产能力不平衡 •材料未及时到位 •管理控制点数过多 •品质不良
对策：
•采用均衡化生产 •制品别配置—一个流生产 •防误措施 •自动化及设备保养加强 •实施目视管理 •加强进料控制
对策：
•U型设备配置 •一个流生产方式 •站立作业 •避免重新堆积、重新包装
注意：
•工作预置的废除 •生产线直接化 •观念上不能有半成品放置区 •人性考虑并非坐姿才可以
搬运改善
• 加工费中的25%-40%是搬运浪费 • 工程时间中的80%是搬运和滞留时间 • 工厂发生事故的85%是因搬运作业而引起
注意：
•自动化不要闲置人员 •供需及时化 •作业管理点数削减
生产线平衡
对生产线的全部工序进行均衡化，调整各工 序或工位的作业负荷，使各工序的作业时间相等
30
30
作 25
25
业
20.4
20
时 20
间 15
10
9
5
0 工序1 工序2 工序3 工序4 工序5
改善前
30
作 25
业 20 20
20
20
20
20
原因：
•人员过剩 •设备稼动过剩 •生产浪费大 •业务订单预测有误 •生产计划与统计错误 •缺乏稳定/连贯的计划安排
•均衡化生产
注意：
•生产速度快并不代表效率高 •设备余力并非一定是埋没成本 •生产能力过剩时，应尽量先考虑减 少作业人员，但并非辞退人员，而 是更合理、更有效率地应用人员
切换时间的定义
成本与利润
利润
售价
总成本
直接成 本
间接成 本
直接材料
直接人工 制造费用 管理费用 销售费用 财务费用
制造成本
管理成本 营销成本 资金成本
正确的经营思想
成本主义：价格=成本+利润
非成本主义：利润=价格-成本
游戏:成பைடு நூலகம்计算：
人工成本(直接人工、不含厂长)，每天每人1单位，则 200=1*10*20； 物料成本，每件产品6单位，每月420=3.5*20*6； 制造费用(负担)每月每工序4单位，共40=4*10； 质量与库存成本，每件物料1单位，按加工后库存计算， 每人 已有4件共40件，每天补充4件共80件，只加工70件，则库存 50件； 单位成本=总成本/成品数量； 生产周期11.4=10*4/3.5再加上4/3.5=1.14，合计12.5天； 供应商每天补充4件，每一轮都相同，各工序的库存为——； ——人工费——(加班数*2)，可以“正”字记录加班数； 先进先出。
3
放置在移动的传送带上或 × × × × 0
4
者斜槽上
主要原则 原则一 达到有效应用化
原则二 自动化
原则三 消除待料停工和 空搬运
原则四 缩短移动距离， 并使之简单化 原则五 一般性的原则
目标
NO.
要使货物的操 1
作简单容易，省 2
去浪费
3
4
5
寻求搬运的机 1
械化和自动化， 2
提高效率
3
4
减少作业人员 1
工厂绩效记录表
游戏
预测(1)
库存/批量 假设 人工成本 物料成本 制造费用 质量/库存
I=4
200 420 40 50
总成本 产量(件) 单位成本
710 70 10.14
第一轮
I=4 B=4
第二轮
I=20 B=4
第三轮
I=4 B=1
第四轮
I=4 B=1
1.制造过多的浪费 2.等待的浪费 3.搬运的浪费 4.加工的浪费 5.库存的浪费 6.动作的浪费 7.制作不良的浪费
降低成本的主要手段 和常用工具
如何通过充分挖潜并采取必要的 手段降低生产成本？
是企业降低成本的核心和关键点
工厂处处有黄金!
提高获利能力，需要提升 资本效率： 控制采购
增加购买次数，减少库存 与供应商的年度框架协议，持续定购 要求供应商能有效计划其生产能力 减少在制品 控制生产节奏，减少在制品闲置时间 缩减产品更换时间 通过QC手法提高产品品质 实行JIT生产方式，原材料直接从供应商运往工厂车间 其他措施：要求生产部门对束缚在生产过程中的资金支付利息
时
间 15
10
5
0 工序1 工序2 工序3 工序4 工序5
改善后
节拍
节拍=
有效出勤时间 生产计划量×（1+不良率）
例如：每月工作20天，正常工作时间每班次8小
时，2班制，该企业的月生产计划量为19200个，不
良率为0，请问节拍是多少？ 1个/分钟
瓶颈时间
40
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0
1
2
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4
5
对策：
•自动化、标准作业 •防误装置 •一个流的生产方式 •品保制度的确立及运行 •定期的设备、模治具保养 •持续开展“5S活动”
注意：
•能回收重做的不良 •能修理的不良 •误判的不良
QC 7 Tools （品管七大手法)
• 查检表 (Check Sheet) • 柏拉图 (Pareto Diagram) • 特性要因图 (Characteristic Diagram) • 散布图 (Scatter Diagram) • 直方图 (Histogram) • 层别法 (Stratification) • 图表与管制图 (Graphs & Control Chart)
符号 名称
内容
E
取消 对于不合理﹑多余的动作或工序给
Eliminate
与取消
C
合并 对于无法取消又是必要，看是否可
Combine 以合并以达到省时﹑简化的目的
R
重排 经过取消﹑合并后，再根据“何人
Rearrange ﹑何时﹑何地”三个提问后重排
S
简化 经过以上三步后剩余的工序，考虑
Simplify 是否采用简单的方法或设备简化
瓶颈时间=耗时最长的工位所需作业时间
生产线平衡效率
生产线平衡效率=
生产线上所有工序时间总和 ×100%
瓶颈时间×工人总数
40
35
30
P= （20+20+25+37+30）
25
/（37*5）*100%=71%
20
15
10
5
0
1
2
3
4
5
平衡损失率=1－平衡效率=1 － 71%=29%
平衡损失时间=∑（瓶颈时间-工位作业时间）
活性指数
状态 散放
说明 散乱放置在地板或台架上
处置时所费的人工 收扶抬移 集起高动 ○○○○
耗费 活性 的 人 系数 工数
4
0
装箱 支垫 装车 移动
用集装箱﹑箱子﹑袋子﹑ × ○ ○ ○ 3
1
捆成捆放在一起
放置在平板架上﹑滑动枕 × × ○ ○ 2
2
木﹑枕木上，以便随时能举
起
放置在推车上
×××○1
的
搬运的内容
搬运作业有六个方面：
1)装卸--将物品装上运输机具或由 运输机具卸下。
2)搬运--使物品在较短的距离内移 动。
3)堆码--将物品或包装货物进行码 放、堆垛等的有关作业。
4)取出--从保管场所将物品取出。 5)分类--将物品按品种、发货方向、
顾客需求等等进行分类。
6)理货--将物品备齐，以便随时装 货。
•无效动作的消除 •运用四大经济原则 •作业标准
7.做出不良的浪费
为了满足顾客的要求而对产品或服务进行返工!
材料不良、加工不良、检查、市场不良、整修工件等
表现形式：
•因作业不熟练所造成的不良 •因不良而修整时所造成的浪费 •因不良造成人员及工程增多的浪费 •材料费增加
7.做出不良的浪费
原因：
•标准作业欠缺 •人员技能欠缺 •品质控制点设定错误 •认为可整修而做出不良 •检查方法、基准等不完备 •设备、模夹治具造成的不良
两个换线概念
内部时间 • 只有当机器停下来才能进行的操作所需要
的时间。
• 外部时间 • 可以在机器运行情況下进行操作的时间。
快速换模（SMED）的进 程
初期
内部和外部的操作 没有区分开
1
区分内部及 外部的操作
2
将内部操作转化 为外部操作
3
优化各操作
内部 外部 内部 外部 内部
外部
1. 检查表 2. 功能检查 3. 改进部件 和工具的运 输
时间Min 2 1
3.25 1.2 0.5 1 1 1.4
3.搬运的浪费
不必要的物料移动
不必要的搬运、工作的移动、预置、改装以及长距离的搬 运流程和活性度差等
表现形式：
•额外的叉车 •多处存储地点 •额外的设施空间 •不正确的存货清点 •存在损坏/丢失物品可能
3.搬运的浪费
原因：
•生产线配置不当 •未均衡化生产 •坐姿作业 •设立了固定的半成品放置区 •生产计划安排不当
1.制造过多(早）的浪费
是浪费的源头
制造过多是一种浪费的表象：
库存积压 •额外的设备 •额外的仓储架 •额外的人力 •更多的工作场地
生产多于下游客户所需
生产快于下游客户所求
适 时 的 生 产
对策：
1.制造过多的浪费
•顾客为中心的弹性生产系统
•单件流动—一个流生产线
•看板管理的贯彻
•快速换线换模
•少人化的作业方式
浪费的层次
第一层次是过剩的生产要素的存在。 第二层次是制造过剩的浪费。 第三层次是过剩的库存的浪费。 第四层次是
1、如果库存在现场容纳不下，就要修建多余的仓库； 2、雇佣搬运工将库存运到仓库（搬运的浪费）； 3、给每位搬运工购买一台叉车； 4、为了防止产品在库房中锈蚀和管理库存，就必须增加人员； 5、为了随时掌握库存的数量，管理部门需要相当数量的工时； 6、需要用计算机管理库存的人员。
5.库存的浪费
任何超过加工必须的物料供应
库存是
材料、零件、组合件等物品的停滞状 态，包括库存及在制品
“万恶 之源”
•在进货仓库中占据额外的空间
•物流停滞
•当出现问题时,不得不进行大规模的返工
•要求更多的材料处理资源(人力、设备、货架、仓库、空 间/系统）
•对客户要求的改变反映迟缓
库存掩盖的问题
维修问题 效率问题 质量问题