总承包企业对EPC项目的成本控制要点吴友成

总承包企业对EPC项目的成本控制要点吴友成

发布时间：2023-07-14T07:53:14.256Z 来源：《工程建设标准化》2023年9期作者：吴友成

[导读]

重庆建工集团股份有限公司重庆市 401120

EPC项目总承包是目前我国工程项目中比较常用的一种项目管理形式，其设计、采购和施工都由总承包单位来完成，具有缩短项目建设周期、提高项目综合效益、减少工程纠纷等优势。在EPC项目总承包中，成本控制是项目管理的一个重要环节，它直接关系到项目的经济效益，尤其对于总承包企业来说，成本控制应贯穿从项目投标前评估、中标后项目成本策划、项目限额设计、项目施工及项目结算全过程，是总承包企业实现最终目标的重要保障。本文重点分析和讨论EPC总承包模式下总承包企业的成本控制要点。

一、EPC总承包模式成本控制的原则

EPC（设计-采购-施工）总承包模式指从事工程总承包的单位按照与建设单位签订的合同和协议，对工程项目的设计、采购、施工等进行全过程承包，并对工程的质量、安全、工期和造价等全面负责的工程建设组织实施模式。与传统承包方式相比，EPC总承包模式承包商负责整个项目的实施过程,不再以单独的施工承包或分包商身份参与项目建设,有利于整个项目的统筹规划和资源协同，能够最大限度地发挥工程项目管理各方的优势，实现工程项目管理的各项目标。

EPC总承包模式下总承包单位的成本控制应遵循以下基本原则：第一，限额设计原则，即项目中标后以总承包牵头单位为主根据投资估算来分解合同额，形成每个专业工程的投资目标，以指导后续阶段的投资控制管理；第二，全面管理原则，即全企业、全员参与的全过程成本管理；第三，目标管理原则，即形成成本目标的计划、执行、检查、处理（PDCA）循环；第四，设计、施工与采购相融合，成本最小化原则，即通过设计与施工、采购相融合等手段，在满足业主合理使用条件的情况下，进行最优化设计，保证项目建设成本不超合同价格，并尽可能实现利润最大化；第五，责、权、利相结合的原则，项目实施过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本管理责任的同时，享有成本管理的权利，进行定期检查和考评，做到有罚有奖，真正做到责权利相结合的管理，才能收到预期的效果；第六，边设计，边预算，边优化的动态管理原则，项目是一次性的，成本管理应强调成本预控和中间管理，即动态管理。

二、EPC总承包模式下工程项目成本控制存在的问题

1、项目实施条件的不明确，导致项目目标成本难以控制

实际操作过程中，通常存在项目实施条件（如地质、地形、气象、水文等不准确、拆迁未完成等）不足或招标文件中业主要求不清晰，就可能导致投标阶段设计方案不合理，中标后要进行大的设计方案修改或工程量调整；更有甚者，一些项目业主为了达到工期目标，在某些关键线路方案尚未确定的条件下进行招标，导致项目实施过程中存在大量返工等现象，造成最终成本目标难以实现。

2、设计施工单位无关联，设计管理难度大，导致项目目标成本难以控制

现阶段，采用工程总承包模式的大多数为政府或国有资金投资项目，尤其是国家或区域重点、投资较大的项目。同时，为了满足业主方需要，业主方往往采取“拉郎配”的形式，将负责方案、初步设计的设计单位与有合作意向的施工单位“牵线”组成联合体，致使EPC联合体内的设计、施工单位没有任何关联，从而造成在项目实施过程中，又回归到设计单位只听从业主方要求的传统发承包模式，而忽略实际的成本控制因素，造成施工单位管理难度大，项目成本难以控制。

3、招采进度滞后于需求，导致项目目标成本难以控制

在EPC工程总承包模式下，项目大多数为迫于工期压力的“三边工程”，而往往很多专业性强的分包单位和设备材料采购必须设计图纸稳定后才能进入招采环节，例如实验室工艺设计所涉及的大型参数设备、电梯等大宗设备，这类设备具有采购周期长、支付条件要求高等特点，设计没有按照设计进度完成，采购往往无法确定，导致招标进度滞后，促使采购进度难以满足项目进度目标要求，从而导致项目目标成本难以控制。

4、总承包单位内部各单位、部门间协调沟通不够，导致项目目标成本难以控制

EPC总承包单位是项目开展建筑工程成本控制的主体，内部各单位、部门人员需要充分协调配合，确保成本控制与管理工作的有效开展。在此过程中，相关人员还需要具备较强的经济观念以及相应的素质，为成本控制工作的开展奠定基础。但是就目前而言，总承包单位内部虽然结合实际要求和岗位特点进行了责任的落实，但是部门之间通力协调的情况仍比较少见，大都是各自为政。例如，技术人员大都偏向于重视技术对于项目质量及安全等的影响，所选取的方案虽然高度可行，但是成本投入较高，不具备经济可行性；采购人员在实际开展作业中，盲目重视高质量材料的选择，忽略考虑成本控制原则，导致成本的大幅增加，从而造成项目目标成本难以控制。

5、总承包单位成本控制工作存在方法及手段陈旧的问题，导致项目内部成本管理工作开展效果不佳EPC总承包模式下实施建筑工程成本控制工作，需要由专门的人员开展作业，要想提升控制质效，除了人员自身素质过硬以外，还必须运用先进的管理方法及手段，以达到事半功倍的效果。对于总承包单位，每个部门都是成本控制的参与主体，只有通力协调配合，加之

先进管理理念和方法的结合，才能真正达到理想的控制和管理效果。但是从实际的情况来看，当前所开展的成本控制工作存在方法及手段陈旧的问题，导致总承包单位内部成本管理工作开展效果不佳。

6、成本管理重视力度不够高，成本管理制度不健全的情况仍然存在成本控制与管理在EPC工程总承包项目的各项工作中占据主导位置，涉及的工作相对较多，控制难度较大，包括建立台账、会计核算以及制度建立等，其中，建立健全完善的制度体系是确保成本管理高效开展的关键所在。但是实际当中由于重视力度不够高，成本管理制度不健全的情况仍然存在，加之内部人员工作积极性不高，成本管理工作重视不足，使得工作难以落实到位，最终无法达到实质性的效果。除此之外，在制度构建初期，没有结合企业自身实际情况进行分析，加之制度建立没有严格按照既定规范和标准执行，虽然制度整体健全和完善，但是起不到应有的成效，最后流于形式。

三、EPC总承包模式下工程项目成本控制要点

1、投标前评估

EPC项目核心点就是“总价包干”，因此投标前需商务人员根据招标文件、类似工程指标、项目所在地计价文件、市场价格等内容，对项目建设成本进行评估，预估项目是否有盈利条件，如项目的招标控制价低于自身对项目的成本评估，则应予以放弃，不建议冒险进行投标，如公司层面决定投标，则配合标书制作人员编制投标文件。

2、中标后策划

项目建设前期的一切决定都是宝贵且重要的，EPC项目虽然说只有一个总承包方，但总承包方内部往往由各个部门成员或者子公司、联合体的形式存在，往下还有各类分包商，如前期无法落实责任、不能合理划分工程建设的“蛋糕”，各方只为了自身利益最大化，牵头部门/单位因各种原因无法采取强制措施，导致前期未解决的问题悬而未决，最终将影响整个项目的实施效果，甚至造成超合同总价的等问题。因此如果项目顺利中标，首先应组建项目商务小组，小组根据投资估算来分解合同额，形成每个专业工程的投资目标，会同设计组和施工组依据合同约定，共同制定《项目投资分配计划表》，为限额设计提供依据，以指导后续阶段的投资控制管理。其次，项目前期应组织联合体各方编制项目履约策划工作，制订各项工作计划（勘察设计工作计划、工程施工进度计划、预（结）算工作计划、投资控制计划等），为全面履约创造条件。第三，项目前期承包人内部各部门成员或联合体各参建方，共同梳理职责分工，明确各自权责，围绕总承包合同约定，在不损害对方利益的前提下，谁受益谁主张谁做主，彼此间互相提醒互相监督共同推进。第四，项目前期应会同各方制订有序高效的业务沟通机制、业务流程机制（设计变更流程、预（结）算报送及评审流程等），为推进各项工作提供依据。承包商内部各部门成员或联合体各参建方的合作协议中，明确预（结）算编制时间、报送时间等要求，如在规定时间内，任务部门/成员没有推进，牵头部门/单位可自行编制及报送。

总之，对于EPC项目，一个强势的牵头部门/单位是必要的，此外还要具备划分蛋糕的能力，也就是各单项工程的资金分配，如果在前期可以落实好各单项的资金分配，后续以此指导施工图设计工作，之后编制的预算基本不会超过EPC限定总价。

3、项目设计阶段需要完成的工作设计阶段一定要充分发挥设计与施工相融合的特点。即在满足业主合理使用条件的情况下，进行最优化设计，保证项目建设成本不超合同价格，并尽可能实现利润最大化。一是需要加强对设计组成员的底线设计意识，即各专业设计一定要控制在投资计划内，要避免设计优化口号多落地少的情况出现。二是项目设计前期，向设计工作组进行全面合同交底，向设计人员（组）提出限额设计要求，并由商务人员向设计人员进行目标交底，以减少设计组擅自“扩大承包范围、增加设计内容、提高设计标准”的问题，为投资控制把好设计源头关。三是设计阶段，要求施工方全程跟踪和参与，确保设计优化、施工优化尽早入图，在内部审查后方可推进外部审查，做到边设计，边预算，边优化。施工图预算未出时，首先评估施工图纸，主要从建筑装饰材料、安装材料、装修标准、结构形式等方面评估其整体方向是否符合策划阶段制定的投资目标；施工图预算初步完成后，认真审核预算内容与施工图设计内容是否一致，与策划阶段制定的投资目标是否一致，采用的信息价是否正确，主要材料、设备价格是否合理，主要指标是否合理等等；施工图预算审核完毕后，若不符合目标，则进行优化分析，返回设计人员（组）进行修改；若调整后的施工图预算仍不符合投资控制目标，则根据实际情况修改投资目标，直到最终符合投资控制总目标为止。

4、项目施工阶段需要完成的工作实施阶段，做好事前控制，事中跟进，事后总结。主张“边设计，边预算，边施工，边结算”，推行“先算后干，边干边算，干完结完”的思想；非承包人变更部分，按“先变更、后测算、再实施”推进，杜绝或减少口头指令实施；工程结算资料（包括工程竣工图）与施工生产同步，签证索赔工作与施工生产同行，防控后补风险。（1）招采工作前置管理