PMP-项目管理计划子计划及组成部分(12个子计划3个基准)

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描述如何管理从编制
采购文件直到合同收
尾的各个采购过程 ,
根 据 每 个 项 目 的 需
要，采购管理计划可
以 是 正 式 或者 非 正 式
的，非常详细或者高度
概括的，它是项目管
定义管理项目变更的过程， 用来明确如何对
变更进行监控
当项目需要变更的时候，如何进行变更
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在开始成本管理的 3 个过程 前，项目管理团队需先行规划， 是制定项目管理计划过程的一 部份，形成一份成本管理计划, 为规划、组织、估算、预算和
控制项目成本统一格式 ,建立
准则。

项目所需的成本管理过
程及其相关工具与技术，通常
在定义项目生命周期时即已选
定,并记录与成本管理计划中 ,
成本管理计划可以是正式非正
式的、非常详细或者高度概括的
3 个成本管理过程分别进行书面描述
确程度(如：精确至100 美元或者 1000 美元)，并可在估算中预留一定的储 备金 对不同的资源设定不同的计量单位 为成本管理计划提供了框架，使成本估算、预算和控
制之间能保持协调。

用做项目成本账户的 WBS 组成部份被称为控制账户，
每一个控制账户都有惟一的编码或者账号， 并用此编码或者账号直接链接
到执行 组织的会计系统
为监督成本绩效明确偏差临界值， 通常用偏离基准计划的百
分数表示
制定绩效测量所用的挣值管理规则： 定义 WBS 中用于绩效 测量的控制账户；选择所用挣值测量技术(加权里程牌法、固定公式法、 完成百分比法)；规定完工估算(EAC)的计算公式及其他跟踪方法
定义各种成本报告的格式与频率
理计划的子计划
是经过批准且按时间段分配资金的完工预
算 (BAC)，用于测量、监督和控制项目的总
体成本绩效，它是每一个时间段的预算制和，通常用 S 曲线表示，在挣值技术中，成本绩
效基准又称为绩效测量基准(PMB)
在进行项目范围管理的 5 个过程之前，项目管理团队应先进行规划工作，是制定项目管理计划过程的一部份，产生一份范围管理计划，可以是正式或者非正式的，非常详细或者高
成本基准+管理储备
用来指导项目范围的、和
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确定风险管理计划中每项活动的领导者和支持者，以及风险管理团队的
成员，并明确其职责
分配资源，估算风险管理所需的资金,将其纳入成本绩效基准，并建立应急储备
的使用方案
确定在项目生命周期中实施风险管理过程的时间和频率，建立进度应急储
备的使用方案,确定应纳入进度计划的风险管理活动
提供一个框架，确保在同一细节水平上全面、系统的识别各种风险,并提高
识别风险过程的效果和质量。

组织可使用预先准备好的分类框架,它可能是一个简易分 类清单或者风险分解结构(RBS)，RBS 是按风险类别和子类别来罗列已识别的项目风险的 一种层级结构，用来显示潜在风险的所属领域和产生原因
需要对风险的概率和影响划分层次，来确保实施定性风险分
析过程的质量和可信度。

在规划风险管理过程中，应该根据具体项目的需要来“剪裁"
包括产品范围描述和项目可交付成
果，并定义用户对产品的验收标准
定义每一项可交付成果 ,并把可交付
成果分解为工作包
对每一个工作分解结构要素的工
作和技术文件做详细说明
描述如何安排与实施
项目风险管理，是项 目管理计划的子计划
是项目管理计划的组成部份
通用的风险概率和影响定义，供实施定性风险分析过程使用.
应该根据风险可能对项目目标产生的影响,对风险进行优先排序，进行
风险优先排序的典型方法是，使用查询表或者概率影响矩阵，根据概率和影响的各种组合，
把风险划分成高、中、低级别，以便进行相应的风险应对规划，通常由组织来设定概率
影响矩阵
可在规划风险管理过程中对干系人的承受力进行修订，以适应
具体项目的情况
包括风险登记册的内容和格式，以及所需的其他风险报告的内容和格式，
用于规定将如何对风险管理过程的结果进行记录、分析和沟通
应该规定将如何记录风险活动，这些记录可用于本项目或者未来项目，可用于总
结经验教训,还要规定是否需要以及应该如何对风险管理过程进行审计
是项目管理计划的一
部份或者子计划，基于
项目的需要沟通管理
计划可以是正式或者非
正式的、非常详细或者
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高度概括的备忘录、电子邮件和/或者新闻稿等
时间和预算
是项目管理计划的子计划，详细说明进行过描述过程目的、过程的开始与结程分析的各个步骤，以便识别增值活动束、过程的输入输出、所需数据、责任人和
干系人
,其中会标明界
面，用于辅助分析
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用于分析过程的效率
在进行项目时间管理的 6 个过程之前，项目管理团队应先进行规划工作 ,是制定项目管理计划过程的一部份，编制进度管理计划，进度计划的编制方法旨在对进度计划编制过程中所用的规则和方法进行定义。

一些耳熟能详的方法包括关键路径 CPM 法和关键链法在进度管理计划中 ,确定进度计划的
，并为编制进度计划，
的各个过程及其工具与技术，应包括合适的
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如何管理配置，
：整个项目管
理系统的一个子系统 ,它由一系列正式的书 面程序组成，用于
服务或者部件的功能特性和物理特征； ；
变
是从进度网络图分析中得到的一种特殊版 本的项目进度计划。

该进度计划在项目管理 团队认可与批准之后， 称为进度基准， 项目 管理计划的一个组成部份
定义配置项，定义需要正式变更控制的内
容，并为这些配置项和内容规定变更控制过 程,用来明确如何开展配置管理
查，以确保其符合要求.
变更所需的批准层次
是关于如何定义、配备、管理、控制以及最终遣散项目人力资源的指南
说明某人负责项目某部份工作的一个名词,如土木工程师、现场联络员、商务分析师和测试协调员.应该清晰地界定和记录各角色的职权、职责和边界；
使用项目资源、做出决策以及签字批准的权力，如下列事项都需要由具有明确职权的人来做决策；选择活动的实施方法、质量验收以及如何应对项目偏差等.当个人的职权与职责相匹配时,团队成员就能最好地开展工作
为完成项目活动，项目团队成员应该履行的工作
为完成项目活动，项目团队成员所需具备的技能和才干。

如果项目团队成员不具备所需的能力，就不能有效地履行职责。

一旦发现成员的能力与职责不匹配，就应主动采取措施，如安排培训、招募新成员、调整进度计划或者工作范围
以图形方式展示项目团队成员及其报告关系 .基于项目的需要 ,项目组织结构图可以是正式或者非正式的,非常详细或者高度概括的，如一个 3000 人的灾害应急团队的项目组织机构图，要比仅有 20 人的内部项目的组织机构图详尽得多
作为项目管理计划中的人力资源计划的一部份，人员配备管理计划描述何时以及如何满足项目对人力资源的需求，基于项目的需要，人员配备计划可以是正式或者非正式的，非常详细或者高度概括的.应该在项目起见不断更新人员配备管理计
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划,以指导持续进行的团队成员招募和发展活动。

人员配备管理计划的内容因应用领域
和项目规模而异，但都用包括:
,如组织内部招募还
是从组织外部的签约供应商招募？团队成员必须集中在一起工作,还是可以远距离分散
办公?项目所需各级技术人员的成本分别是多少？组织的人力资源部门和职能经理们能为项目管理团队提供多少匡助？
人员配备管理计划需要按个人或者小组来描述项目团队成员的工作时间框架, 并说明着魔活动何时开始。

可用于人力资源管理的一种绘图工具是资源直方图这种
柱形图显示，在整个项目期间每周(或者每月)需要某人、某部门或者整个项目团队的工作小时数.可在资源直方图中画一条水平线,代表某特定资源最多可用的小时数。

如果
柱形图超过该水平线，就表明需要采用资源平衡策略，如增加资源或者修改进度计划。

事先确定遣散团队成员的方法与时间,对项目和团队成员都有好处。

一
旦把团队成员从项目中遣散出去,项目就再也不负担与这些成员相关的成本，从而节约
项目成本，如果已经为员工安排好向新项目的平滑过渡，则可以提高士气，人员遣散计
划也有助于减轻项目过程中或者项目结束时可能发生的人力资源风险.
如果估计到团队成员不具备所要求的能力,则要制定一个培训计划，并将其
作为项目的组成部份。

培训计划中也可说明应该如何匡助团队成员获得相关证书，以提
高他们的工作能力，从而使项目从中受益。

需要用明确的奖励标准和事先确定的奖励制度，来促进并加强团队成员
的优良行为。

应该针对团队成员可以控制的活动和绩效进行认可与奖励，如，因实现成
本目标而获奖的团队成员，就应该对费用开支有适当的决定权.在奖励计划中规定发放
奖励的时间，可以确保奖励能适时兑现而不被遗忘,认可与奖励是建设项目团队过程的
一部份。

人员配备管理计划中包含一些策略，以遵循合用的政府法规、工会合同和其
他现行的人力资源政策。

应该在人员配备管理计划和风险登记册中规定一些政策和程序，来包含团队成员
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远离安全隐患。

描述在整个项目生命周期内如何分析、记录
和管理需求。

生命周期各阶段间的关系 ,并记录在需求管理计划中，如何分析其影响，如何进行跟踪和汇报，以及谁有权批准变更。

为定义与核实产品配置、标志产品和文件管理变更和明确责任提供基础;
：为能及时提供关于配置项的适当数据，应记录和报告相关信息，包括已批准的配置识别清单、配置变更请求的状态和已批准的变更的实施状态
, 保证相应的变更都被登记、评估、批准、跟踪和正确实施，确保配置文件所规定的功能要求都已实现
:哪些需求属性将列入跟踪矩阵 ,并可在其他哪些项目文件中追踪到这些需求
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说明项目管理团队将如何实施执行组织的质量政策,它是项目管理计划的组成部份或者
子计划,为整体项目管理计划提供输入，可以是正式或者非正式的，非常详细或者高度概括
的。

风格与详细程度取决于项目的具体需要，应该在项目早期就对质量管理计划进行评审，以确保决策是基于准确信息的，这样做的好处是减少因返工而造成的成本超支和进度延误
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