MBA全景教程之九-现代企业组织设计说明

现代企业组织设计(MBA全景课程九)
★课程大纲
-你能从这门课程中学到什么？
第一讲:企业组织设计概述
1.现代企业组织设计的含义
2.现代企业组织设计能力
3.现代企业组织设计的特征
4.现代企业职能组织的变革(一)
第二讲关键功能的设计
1.现代企业职能组织的变革(二)
2.关键功能设计的要求和意义
3.企业关键功能设计的六种类型
第三讲垂直设计和三个基本管理系统
1.框架设计的包容结构
2.集中与分散相结合的原则
3.三个基本管理系统
第四讲:水平设计
1.补充:集权与分权的矛盾统一。

2.企业基本管理制度的三大变形
3.管理体系和违规行为的选择
4.职能组织整合的含义
第五讲:职能组织的整合
1.职能组织整合的理论基础
2.整合职能组织的方法
3.企业机构改革数量的比例
4.企业领导系统的特征(1)
第六讲:领导职位的单一职位制
1.企业领导系统的特点(2)
2.企业党政体制改革
3.领导职位单一制的意义(1)
第七讲:领导职务单一制的意义和经验
1.领导职位单一制的意义(2)
2.实行领导职务单一制的经验
3.企业集团的组织特征(1)
第八讲企业集团组织
1.企业集团的组织特征(二)
2.企业集团领导组织的设计
3.企业集团总部管理职能的转变
4.基层运行长制度的含义
第9讲作业长度系统
1.工作年限制的优越性
2.工作年限制的关键
3.业务流程再造的定义
4.流程再造兴起的背景。

5.流程再造的理论基础。

第十讲业务流程再造
1.流程再造的应用
2.流程再造的意义
第一讲企业组织设计概述
[本次讲座的重点]
现代企业组织设计的意义
现代企业组织设计的主要内容
现代企业组织设计的重要特征
一、二、三线企业比例结构调整
企业生产经营职能比例结构的调整
现代企业组织设计能力
现代企业组织设计的意义
图1-1现代企业组织设计的含义
1.组织的意义
所谓组织，是指组织结构。

所谓组织架构，港台叫组织架构，地方也叫建制。

但这几个术语没有本质区别，可以统称为组织结构。

2.设计的意义
(1)新企业的设计
设计一般指新企业。

比如设计一个新产品或者一个新企业。

(2)旧企业的重新设计
根据变化了的国情和外部环境，老企业也应该进行一些组织变革。

这种组织变革实际上是一种设计，但只是在原设计基础上的重新设计。

3.现代性的意义
现代是指现代组织理论指导下的组织设计，主要针对传统组织理论。

(1)组织理论
组织理论是管理理论的重要组成部分。

管理职能包括计划、组织、控制和领导，其中组织是重要的组成部分。

所以组织理论是管理理论的重要组成部分。

(2)传统组织理论
传统组织理论，又称古典组织理论，是指以泰勒和华约为代表的科学管理时代的组织理论。

(3)现代组织理论
现代组织理论是指近二三十年来发展起来的传统组织理论，以及在这一理论指导下的新思想、新制度、新方法。

现代企业组织设计的主要内容
1.概观
现代企业组织设计的内容主要包括六个方面。

这六个方面可以分为两组，即结构本身的设计和操作系统的设计。

图1-2现代企业组织设计主要内容示意图
2.六大内容
(1)功能设计
功能设计是指企业的业务功能和管理功能的设计。

作为一个业务单元，企业应该根据其战略任务来设计其经营和管理职能。

如果企业的某些职能不合理，就需要调整、弱化或取消。

(2)框架设计
框架设计是企业组织设计的主要部分，应用非常广泛。

简单来说就是纵向分层级，横向分部门。

其垂直和水平通用模式可表示如下:
图1-3垂直“金字塔”模式
图1-4横向“连锁”模式(以管理为例)
(3)协调设计。

协调设计是指协调方式的设计。

框架主要研究分工，有分工就一定有合作。

协调模式的设计是研究如何在分工的各个层次和部门之间进行合理的协调、联系和配合，以保证它们的高效合作，充分发挥管理体系的整体效应。

(4)轨距设计
设计是管理规则的设计。

管理是企业的规章制度。

是管理的规则和标准。

结构设计本身最终要落实和体现为规章制度。

管理层确保所有级别、部门和岗位按照统一的要求和标准合作和行动。

(5)人员设计
人事设计是管理者的设计。

企业结构本身的设计和监管设计应得到管理者的支持和执行。

因此，根据组织设计的要求，必须进行人员设计，配备相应数量和质量的人员。

(6)激励设计
设计就是设计激励管理者的激励制度，包括正向激励和负向激励。

激励措施包括工资、福利等。

，而负激励包括各种约束机制，也就是所谓的奖惩制度。

激励制度不仅有利于调动管理者的积极性，也有利于防止一些不当和不规范的行为。

3.结构本身的设计与操作系统设计的关系。

结构设计本身包括功能设计、框架设计和协调设计，其本质是基于企业功能的设计部门和岗位的分工合作。

运营设计包括规章制度设计、人员设计和激励设计，其本质是从结
构本身的设计来设计规章制度、人员配置和控制。

操作系统保证了结构本身的顺利运行。

结构设计和操作系统设计互为表里。

如果结构本身是硬件，那么操作系统就是软件，它们共同保证了企业组织的高效运转。

现代企业组织设计的重要特征
【问答思维】
问:现代企业组织设计的重要特征是什么？
答:是全流程设计。

全流程设计不同于传统的企业设计，具有明显的优势。

1.传统企业设计的缺点
传统的组织设计简单，只注重框架结构的设计。

虽然框架是组织设计的主要部分，但它不是组织设计的全部。

与传统设计相比，现代组织设计不仅包括框架结构的设计，而且发展成为统一的全过程设计。

2.全流程设计的优势
(1)在框架设计之前增加了功能设计。

与传统组织设计相比，现代企业组织设计在框架设计之前增加了功能设计，不仅使框架设计有了科学依据，而且避免了传统组织设计的弊端。

由于缺乏对功能设计的科学研究，传统的框架设计往往陷入只靠经验和感觉的误区。

比如有的公司工作不堪重负，就扩充机构，增加人员；反而会减少机构和人员。

这种做法是不科学的，基于经验和实践经验。

(2)将协调设计与框架设计分离
传统的组织设计将协调设计与框架设计相结合。

理论上，分工与合作是一个问题的两个方面，是统一的。

因此，将协调设计和框架设计作为一个整体来考虑，具有重要的理论意义。

但在实践中，协调设计与框架设计相结合的效果并不理想，往往强调分工而忽视协调，协调只是一笔带过。

现代组织设计在总结经验的基础上，把协调设计从框架设计中分离出来，作为一个步骤来研究。

这就要求在研究了分工之后，还要研究协调模式。

分工与协调作为两步，实际上是在分工的基础上加强协调，达到分工与协调并重的目的。

[自测]
一个领导小组研究了机构改革，讨论了三个改革方案:一是四部一室(包括四个业务部门和一
个办公室)，二是五部一室，三是六部一室。

最后认为四室一厅太高级，六室一厅太保守，中间状态最合适。

就这样，五部一室的划分方案敲定，组织设计结束。

结合本节，谈谈这种做法的原因和可能造成的后果。

____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
(3)将结构本身的设计与操作系统的设计相结合。

传统的组织设计还包括规章制度的设计、人员的招聘与培训、薪酬奖励制度，实际上是规则、人员、激励的设计。

然而，这种操作系统设计往往与结构本身的设计相分离。

这样很容易导致组织关系不好的后果。

组织关系不理想的原因有两个:一个是结构本身不合理；另一种是虽然结构本身合理，但运行制度不合理，比如人员素质达不到要求，薪酬奖励制度无法调动工作积极性。

不合理的操作系统往往是由于操作系统设计和结构本身设计的分离造成的。

因此，组织设计应将结构本身的设计与运行系统的设计结合起来，以保证组织设计的顺利实现。

这种组合其实就是全流程设计。

如果说结构本身的设计叫静态设计，那么组织的全过程设计就是动态设计。

这种动态设计无疑是科学的。

3.组织和人事司
从企业的实际情况来看，现代企业组织设计的主要内容往往是两个组织所共有的，即组织和人员。

图1-5现代企业组织设计示意图
[自测]
日本新日铁公司设立了一个重要部门，叫做总务部门。

不是生活后勤总务，而是生产经营总务，既管理机构设置，又管理人员招聘、培训、薪酬奖励。

结合组织与人员的分工，结合现代企业组织设
计全过程的特点，谈谈你的理解。

____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
【企业组织设计能力概述】
在现代企业组织设计概述中，首先阐述了现代企业组织设计概念本身的含义，即企业组织、设计和现代性的含义。

现代企业组织设计包括结构设计和运行系统设计两个方面，其中结构设计包括功能设计、框架设计和协调设计。

制度设计包括制度设计、人员设计和激励设计。

六个主要内容中，框架设计是主要部分，其纵向的“金字塔”模式和横向的“链条”模式可以特别关注。

现代企业组织设计是全过程设计，六个主要内容要作为一个整体来考虑。

与传统的企业组织设计相比，它具有明显的优势。

企业职能结构的转变
一、二、三线企业比例结构调整
1企业一、二、三线比例结构的含义
(1)企业一、二、三线的含义
企业的一二三线是一个通俗的说法。

图1-6企业一二三线比例结构含义示意图
(2)比例结构的含义
所谓比例结构，就是企业有限的资源、资金、人员的合理分配。

2.“全方位”
(1)“大而全，小而全”的“三三制”
所谓“三三制”，就是一个企业的一线、二线、三线结构比例占三分之一。

在这个比例结构中，二线三线比例过大，实际上是一种“大而全，小而全”的“全能”结构。

这是一种落后的比例结构，也是中国传统国企存在的问题之一。

(2)“全方位”的弊端
“全能”结构比例明显落后，其劣势表现在以下两个方面:①一线高效率，二线低效率，三线负效率。

“全能”结构的比例，一线比例太小，会导致整个企业效率低下。

②“全能”结构比例导致企业领导能量分散。

企业的主业是从事生产经营，但“全能”和“大而全，小而全”的格局会让领导无法专心生产经营。

这对企业显然是不利的。

3.从“全能”到“专业”
在一个企业的一二三线“全能”比例结构中，二三线比例过大，会导致整个企业效率低下。

因此，改革必须按照“专业化”的方向进行。

(1)专业化、商业化和社会化原则。

图1-7专业改革“三化”原则示意图
(2)职能分离
根据“职业化”改革的“三化”原则，如果二线和三线比例过大，就要进行职能分离。

比如剥离部分职能，让位于社会上的其他专业公司。

通过职能的逐步分离，建立合理的比例结构，最终实现企业一、二、三线的比例结构，从“全能”到“专业”。

[自测]
中美吉普公司是汽车厂，生产汽车，但不配备汽车。

公务用车以出租车和租赁方式解决，以
节省开支。

这显然是商业惯例。

试试这一节，再举几个符合“三个现代化”原则的例子。

____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
企业生产经营职能比例结构的调整
1.一线企业生产经营职能比例结构的含义
(1)一线生产经营职能的含义
图1-8一线生产运营功能含义示意图
(2)“橄榄型”和“哑铃型”比例结构的区别
“橄榄”的比例结构是“两头小中间大”，“哑铃”的比例结构是“两头大中间小”。

2.从“橄榄”到“哑铃”
一线生产经营的开发、生产、营销职能的比例结构必须设计合理。

整体来说，就是从“橄榄形”向“哑铃形”发展。

“橄榄形”比例结构一般存在于传统企业中，具体表现为技术开发能力小，营销能力小，但制造能力大。

有限的资金和人力主要用于购买设备、建厂和寻找工人，提高制造加工能力。

但这种结构的经济效益比较低，因为产品加工的投入大，附加值小。

另一方面，产品的开发和营销需要小投入大产出。

因此，“哑铃型”比例结构比“橄榄型”比例结构更有利于提高企业的经济效益。

[案例] 1
阿迪达斯在产品研发和营销上投入了大量的人力物力，将生产转移到中国。

这样阿迪达斯获得了大部分利润，而生产企业只获得了一小部分加工费。

[案例] 2
一家民营高科技企业，大部分资金投入技术开发，产品生产外包。

这种方式就是西方的虚拟结构。

企业本身的加工能力很小或者根本没有，但是可以通过开发和营销获得高额利润。

[自测]
结合以上案例，谈谈“哑铃型”相对于“橄榄型”比例结构的优势。

____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
[体验]
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
第二讲关键功能的设计
[本次讲座的重点]
产品管理和资本管理比例结构的调整
关键功能设计要求
关键功能设计的意义
关键功能设计的类型
产品管理和资本管理比例结构的调整
1.产品管理和资本管理的关系
图2-1产品管理与资本管理的关系示意图2.资本管理能力
图2-2资本运营能力示意图
3.从产品管理到资本管理的转变
(1)先决条件
传统企业是从产品管理起家的，后来企业规模扩大，企业管理范围拓宽。

这样，企业就倾向于向资本经营方向发展。

原因是:
①加快企业发展。

因为资金管理的方式可以节省时间、金钱和精力。

②组建企业集团。

企业经营范围扩大后，不同的业务经营可以划分到不同的子公司，形成企业集团。

这样，子公司和母公司就有了分工:产品管理能力交给子公司，母公司集中资金管理。

(2)两种方式
图2-3产品管理与资本管理的比例示意图
[自测]
一个地方为了大力发展旅游业，投资近2亿元建了一个五星级酒店。

但由于缺乏管理经验，效益较差。

香格里拉酒店集团带来了一套成熟的管理体系，并委托其运营，获得利益后，会按一定比例分成。

这是一种委托经营的资金管理模式。

举例说明其他资本管理模式。

①兼并或收购。

____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
(二)承包或租赁经营
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
③控股或参股。

____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
④证券投资
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
⑤银行投资
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
⑥上市
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
【企业职能结构转型概述】
这一部分描述了现代企业组织职能结构的转变，包括企业一、二、三线比例结构的调整，产品管理职能的比例结构，企业生产管理和资本管理的比例结构。

通过比较，这三个主要内容说明了传统比例结构的弊端和现代比例结构的优势。

企业一二三线比例结构和产品管理职能比例结构的调整属于生产经营结构的转变，产
品管理和资本管理比例结构的调整属于资本结构的转变。

关键功能的设计
[提示]
一般只有一个按键功能。

企业的基本职能有很多，关键职能只是其中之一。

企业的基本职能包括人事、财务、生产等各个方面。

关键职能是指在完成企业战略目标和任务中起关键作用的基本职能。

关键功能设计要求
1.识别关键功能
每个企业的关键职能可能不同。

根据企业的实际情况，需要从企业的诸多基本职能中确定企业的关键职能，即找出企业的关键职能。

2.关键职能部门必须处于企业组织结构的中心。

所谓中心位置，就是将中心的关键功能与其他基本功能区分开来。

这个关键功能与其他基本功能的区别主要表现在三个方面。

(1)关键职能拥有更大的权力和责任。

①决策权
综合管理部没有决策权。

因为决策是高层领导做出的，管理层只负责执行。

但是，管理层的关键职能部门可以参与上层的决策。

②命令。

一般来说，管理部门之间的关系是平行的，相互协调和协商，而不是指挥。

但是，关键职能部门可以指挥其他职能部门。

③否决权
关键职能部门可以对其他职能部门的工作进行评价，拥有一票否决权。

(2)资源配置向关键职能部门倾斜。

作为关键职能部门，对企业管理和任务完成起着决定性的作用。

因此，资金和人员的配置必须首先保证关键部门的需要。

即资源配置的重心向关键职能部门倾斜。

(3)关键职能部门负责人兼任企业一把手。

关键功能设计的意义
1.成功企业的共同特征
美国著名管理学家德鲁克说过，“成功企业的共同特征是在组织结构中突出关键职能。

”这句话准确地概括了这种能力。

2.区分不同管理模式的主要标志
不同的关键职能往往形成不同的管理模式，而不同管理模式的重要区别就在于关键职能的不同。

比如质量管理模式是以质量为中心的管理模式，成本管理模式是以成本为中心的管理模式。

这种差异具有重要的理论和实践意义。

关键功能设计的类型
1.概观
(1)六种主要类型的关键功能设计
不同类型的关键功能设计也称为不同的管理模式。

不同管理模式的主要区别在于关键职能的不同。

图2-4关键功能设计类型示意图
(2)动态特性。

企业关键功能设计的类型是相对稳定的，但它是动态的而不是静态的。

随着外部环境和部情的变化，企业的战略会调整，整个结构会调整，关键功能的设计也会相应改变。

[自测]
20世纪80年代，一家公司建立了以生产为中心的电视机管理模式，然后是90年代以质量为中心的管理模式，现在是以成本为中心的管理模式。

试着根据不同时代的具体情况谈谈自己的理解。

____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
2.六种主要类型的具体内容
【名言】
瑞敏说，“质量是海尔的生命。

谁砸我招牌，谁就砸他饭碗。

”
(1)质量类型
质量是以质量管理为中心的管理模式，是关键功能最常见的设计类型。

它把质量管理作为其主要职能。

这种模式常见于机械制造和家电行业。

其结构图如下:
图2-5质量管理模式示意图
如图所示:
①在总经理的领导下，成立了质量管理领导小组，是决策机构，行使决策权。

②质量管理领导小组下设TQC办公室，为关键职能部门。

它的地位高于其他平行部门，如生产部、技术部和市场部，对他们的工作有指挥权和否决权。

③质量管理领导小组组长一般由总经理担任，副组长由TQC办公室主任担任。

(2)发展类型
开发是以技术开发为中心的管理模式，也是关键功能常见的设计类型。

它将技术发展作为其主要职能。

这种模式常见于高科技企业。

比如联想、四通、华为都是高科技企业。

开发模式的结构图与质量模式类似，质量管理领导小组由技术开发委员会取代，TQC 办公室由技术开发办公室即R&D办公室取代。

图2-6开发管理模式示意图
(3)营销类型
营销是一种以营销为中心的管理模式，营销是其关键职能。

这种模式在轻工业中很常见。

比如食品工业、服装鞋帽制造等。

，由于这些行业要求的质量和技术壁垒相对较小，竞争非常激烈，企业的产品卖得好不好直接决定了企业的命运。

[自测]
短短几年，康师傅的方便面就火遍了全中国。

它的成功依赖于广告。

比如它刚进入大陆的时候，先在电视上打广告，让它的品牌家喻户晓。

第二，流通渠道畅通，康师傅方便面不仅在大城市、机场、火车站、酒店都有，在中小城镇、农村也有。

结合这个【案例】，谈谈你对营销管理模式的理解。

(4)生产类型
生产导向是以生产管理为中心的管理模式，生产管理是其关键职能。

这种模式在计划经济时期的国有企业中很常见。

因为在计划经济体制下，企业没有销售任务，只有生产任务。

例如，的管理模式是以生产调度为中心的管理模式。

生产指挥部门下的生产调度部门实际上是日常的决策和指挥机构。

[自测]
某公司产品上市后，很受用户欢迎，订单接踵而至。

公司制定了以生产管理为中心的管理模式，尽量加班加点满足客户的要求。

请告诉我们:(1)在目前供大于求的生产条件下，这种做法与计划经济
体制下单纯注重生产的做法有什么区别。

(2)这种做法的局限性和可能的后果。

____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
(5)成本类型
“成本”型是以成本管理为中心的管理模式，成本管理是其核心职能。

[案例]
钢铁公司是以成本管理为中心的管理模式的成功典范。

钢铁公司通过调查发现，宝钢和武钢都实行以质量管理为中心的管理模式。

都是从国外引进先进技术，坚持以质量为中心，以优质优价取得效益。

因此，邯钢决定走低端市场，严格控制生产成本。

具体方法是将总会计师提升为常务副总经理，负责日常工作和成本管理。

这样，成本管理就成了一项关键职能。

即使完成了企业的生产目标，但没有达到成本目标，也视为未完成任务。

邯钢由此走上了一条特色之路。

(6)原材料类型
原材料管理是以原材料管理为中心的管理模式，其关键职能是原材料管理。

这种模式适用于以农副产品为主要原料的企业，如烟草、乳制品、果汁等生产企业。

由于这些企业以农副产品为主要原料，而农副产品又具有季节性和地域性的特点，因此原料管理就成为一个关键。

[案例]
卷烟厂是以原料管理为中心的管理模式的成功案例。

烟草的质量取决于烟丝的质量。

卷烟厂在原料管理方面有自己独特的经验。

这个地区适合烟草生产。

同时，卷烟厂从美国加州引进优良的烟草品种，低价甚至免费发放给当地烟农，再向烟农提供技术指导和资金支持。

这充分保证了大量优质烟丝的供应。

卷烟厂在保证优质烟丝原料供应的基础上，优化加工工艺，进行严格的质量控制。

就这样，烟厂虽然地处偏僻，却成为了世界五大烟草企业之一。

[自测]
伊利集团公司生产乳制品，公司非常注重原料的管理。

尽量把这一节结合草原地区的实际情况，谈谈自己的理解。

____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
【关键功能设计概要】
本问题描述了关键功能的设计，包括关键功能设计的要求、意义和六种主要类型。

关键功能的设计是企业成功的要求，意义重大。

关键功能设计的选型必须根据企业的实际情况，因地制宜，切实可行。

其中，以质量控制和技术开发为主要职能的设计类型在现实中最为常见。

[体验]。