有关PDCA的基础知识
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性,平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益,请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间:9:00-18:30)。
有关PDCA的基础知识
摘自互联网
PDCA循环的概念
最早是由美国质量管理专家戴明提出来的,所以又称为“戴明环”。
它是全面质量管理所应遵循的科学程序。
全面质量管理活动的全部过程,就是质量计划的制订和组织实现的过程,这个过程就是按照PDCA循环,不停顿地周而复始地运转的。
PDCA四个英文字母及其在PDCA循环中所代表的含义如下:
1、P(Plan)--计划,确定方针和目标,确定活动计划;
2、D(Do)--执行,实地去做,实现计划中的内容;
3、C(Check)--检查,总结执行计划的结果,注意效果,找出问题;
4、A(Action)--行动,对总结检查的结果进行处理,成功的经验加以肯定并适当推广、标准化;失败的教训加以总结,以免重现,未解决的问题放到下一个PDCA循环。
PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。
在质量管理中,PDCA 循环得到了广泛的应用,并取得了很好的效果,因此有人称PDCA循环是质量管理的基本方法。
之所以将其称之为PDCA循环,是因为这四个过程不是运行一次就完结,而是要周而复始地进行。
一个循环完了,解决了一部分的问题,可能还有其它问题尚未解决,或者又出现了新的问题,再进行下一次循环,其基本模型如下图1所示。
PDCA循环有如下三个特点:
1、大环带小环。
如果把整个企业的工作作为一个大的PDCA循环,那么各个部门、小组还有各自小的PDCA循环,就像一个行星轮系一样,大环带动小环,一级带一级,有机地构成一个运转的体系。
2、阶梯式上升。
PDCA循环不是在同一水平上循环,每循环一次,就解决一部分问题,取得一部分成果,工作就前进一步,水平就提高一步。
到了下一次循环,又有了新的目标和内容,更上一层楼。
下面图2表示了这个阶梯式上升的过程。
3、科学管理方法的综合应用。
PDCA循环应用以QC七种工具为主的统计处理方法以及工业工程(IE)中工作研究的方法,作为进行工作和发现、解决问题的工具。
PDCA循环的四个阶段又可细分为八个步骤,每个步骤的具体内容和所用的方法如下表所述。
PDCA循环,也称戴明环,是由美国著名质量管理专家戴明(W、E、Deming)首先提出的。
这个循环主要包括四个阶段:计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)和处理(Action),及八个步骤。
八个步骤是四个阶段的具体化。
(1)计划(P)阶段
计划是质量管理的第一阶段。
通过计划,确定质量管理的方针、目标,以及实现该方针和目标的行动计划和措施。
计划阶段包括以下四个步骤:
第一步,分析现状,找出存在的质量问题。
第二步,分析原因和影响因素。
针对找出的质量问题,分析产生的原因和影响因素
第三步,找出主要的影响因素。
第四步,制定改善质量的措施,提出行动计划,并预计效果。
在进行这一步时,要反复考虑并明确回答以下问题:1)为什么要制定这些措施(Why)?2)制定这些措施要达到什么目的(What)?3)这些措施在何处即哪个工序、哪个环节或在哪个部门执行(Where)?4)什么时候执行(When)?5)由谁负责执行(Who)?6)用什么方法完成(How)?以
上六个问题,归纳起来就是原因、目的、地点、时间、执行人和方法,亦称5W1H问题。
(2)实施(D)阶段
该阶段只有一个步骤,即第五步
第五步,执行计划或措施。
(3)检查(C)阶段
这个阶段也只包括一个步骤,即第六步。
第六步,检查计划的执行效果。
通过做好自检、互检、工序交接检、专职检查等方式,将执行结果与预定目标对比,认真检查计划的执行结果。
(4)处理(A)阶段
包括两个具体步骤。
第七步,总结经验。
对检查出来的各种问题进行处理,正确的加以肯定,总结成文,制定标准。
第八步,提出尚未解决的问题。
通过检查,对效果还不显著,或者效果还不符合要求的一些措施,以及没有得到解决的质量问题,不要回避,应本着实事求是的精神,把其列为遗留问题,反映到下一个循环中去。
处理阶段是PDCA循环的关键。
因为处理阶段就是解决存在问题,总结经验和吸取教训的阶段。
该阶段的重点又在于修订标准,包括技术标准和管理制度。
没有标准化和制度化,就不可能使PDCA循环转动向前。
PDCA循环,可以使我们的思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化。
它具有如下特点:
(1)大环套小环,小环保大环,推动大循环
PDCA循环作为质量管理的基本方法,不仅适用于整个工程项目,也适应于整个企业和企业内的科室、工段、班组以至个人。
各级部门根据企业的方针目标,都有自己的PDCA循环,层层循环,形成大环套小环,小环里面又套更小的环。
大环是小环的母体和依据,小环是大环的分解和保证。
各级部门的小环都围绕着企业的总目标朝着同一方向转动。
通过循环把企业上下或工程项目的各项工作有机地联系起来,彼此协同,互相促进。
以上特点。
(2)不断前进、不断提高
PDCA循环就像爬楼梯一样,一个循环运转结束,生产的质量就会提高一步,然后再制定下一个循环,再运转、再提高,不断前进,不断提高。
(3)形象化
PDCA循环是一个科学管理方法的形象化
PDCA循环
PDCA循环又叫戴明环,是美国质量管理专家戴明博士首先提出的,它是全面质量管理所应遵循的科学程序。
全面质量管理活动的全部过程,就是质量计划的制订和组织实现的过程,这个过程就是按照PDCA循环,不停顿地周而复始地运转的。
PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(行动)的第一个字母,PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理,并且循环不止地进行下去的科学程序。
全面质量管理活动的运转,离不开管理循环的转动,这就是说,改进与解决质量问题,赶超先进水平的各项工作,都要运用PDCA循环的科学程序。
不论提高产品质量,还是减少不合格品,都要先提出目标,即质量提高到什么程度,不合格品率降低多少?就要有个计划;这个计划不仅包括目标,而且也包括实现这个目标需要采取的措施;计划制定之后,就要按照计划进行检查,看是否达实现了预期效果,有没有达到预期的目标;通过检查找出问题和原因;最后就要进行处理,将经验和教训制订成标准、形成制度。
PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法,其实施需要搜集大量数据资料,并综合运用各种管理技术和方法。
PDCA循环的特点有三个:
①各级质量管理都有一个PDCA循环,形成一个大环套小环,一环扣一环,互相制约,互为补充的有机整体,如图8-5所示。
在PDCA循环中,一般说,上一级的循环是下一级循环的依据,下一级的循环是上一级循环的落实和具体化。
②每个PDCA循环,都不是在原地周而复始运转,而是象爬楼梯那样,每一循环都有新的目标和内容,这意味着质量管理,经过一次循环,解决了一批问题,质量水平有了新的提高,如图8-5所示。
③在PDCA循环中,A是一个循环的关键。
贯标中的应用:GB/T 19001、GB/T 28001标准的管理思路
【P(策划)】:
GB/T 19001:工作计划、策划(职责目标人、机、料、法、环、测 5W1H);GB/T 28001:包括三个方面的策划(危险源识别、法律法规识别、目标指标
和方案制订)
【D(执行)】:
--明确职责(部门/岗位的质量、安保职责)
--资源保证(能力、意识,特种作业人员上岗资格,GB/T 28001:安全员,消防、安全监控、防盗、防雷设施等)
--编写文件(强调两标融贯)
--信息交流和沟通(对内、对外)
--执行:符合性痕迹管理
GB/T 28001:运行控制(重点消防安全、防盗抢(财产和资金)、交通安全、信息安全)应急准备和响应(预案文件的演练和执行)
【C(检查)、A(行动)】:检查和持续改进
--日常工作(质量)检查、安全检查
--目标、指标完成情况的定期验证
--安全管理绩效的检查
--法律法规符合性评价
--对不合格(品)的整改,(GB/T 28001)事故的调查和处理。
小结:
PDCA:是最早由美国质量统计控制之父Shewhat(休哈特)提出的PDS(Plan Do See)演化而来,由美国质量管理专家戴明改进成为PDCA模式,所以又称为“戴明环”。
PDCA的含义如下:P( PLAN)--计划;D(Do)--执行;C(CHECK)--检查;A(Action)--行动,对总结检查的结果进行处理,成功的经验加以肯定并适当推广、标准化;失败的教训加以总结,未解决的问题放到下一个PDCA循环里。
以上四个过程不是运行一次就结束,而是周而复始的进行,一个循环完了,解决一些问题,未解决的问题进入下一个循环,这样阶梯式上升的。
PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。
在质量管理中,因此有人称其为质量管理的基本方法。
PDCA循环特点
处理阶段是PDCA循环的关键。
因为处理阶段就是解决存在问题,总结经验和吸取教训的阶段。
该阶段的重点又在于修订标准,包括技术标准和管理制度。
没有标准化和制度化,就不可能使PDCA循环转动向前。
PDCA循环,可以使我们的思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化。
它具有如下特点:
(1)大环套小环,小环保大环,推动大循环
PDCA循环作为质量管理的基本方法,不仅适用于整个工程项目,也适应于整个企业和企业内的科室、工段、班组以至个人。
各级部门根据企业的方针目标,都有自己的PDCA循环,层层循环,形成大环套小环,小环里面又套更小的环。
大环是小环的母体和依据,小环是大环的分解和保证。
各级部门的小环都围绕着企业的总目标朝着同一方向转动。
通过循环把企业上下或工程项目的各项工作有机地联系起来,彼此协同,互相促进。
以上特点。
(2)不断前进、不断提高
PDCA循环就像爬楼梯一样,一个循环运转结束,生产的质量就会提高一步,然后再制定下一个循环,再运转、再提高,不断前进,不断提高。
(3)形象化
PDCA循环是一个科学管理方法的形象化。
绩效管理PDCA循环图
PDCA是管理的通用方法,适用于各个工作之中,下面的文章是介绍在绩效管理方面的应用。
有句俗语,叫做“火车跑得快,全靠车头带”,这句话常常用来比喻一个团队领导者的作用,即在一个团队中,领导者的作用是巨大的,“带头大哥”--领导者要英明能干,才能带出好队伍,带领团队不断走向成功。
这句话主要强调了领导者的关键性作用,但我们也知道,让火车跑得快的前提除了要有动力强的车头带之外,还应该有好的铁轨作为支持,即所铺设的枕木要足够结实,钢轨要足够强壮,能够耐得住火车高速度的冲击。
我想,与“带头大哥”--火车头相比,铁轨的作用更为重要,因为如果没有了铁轨做支撑,纵使火车头的动力再强劲,也是无法施展的。
由此,我就联想到了让我们犯思量的绩效管理。
那么绩效管理的“带头大哥”是谁?它的轨道又在哪里?我想,企业的战略目标可以担当绩效管理“带头大哥”的重任,这一点毋庸质疑,要想使绩效管理发挥作用,企业的战略目标必须清晰明确,具备号召力。
由于本文探讨的是绩效管理的“轨道”的问题,对此就不再祥述。
回过头来,我们再来谈绩效管理的“轨道”这个话题,我以为,戴明的PDCA循环就是绩效管理的“轨道”。
PDCA循环是由美国质量管理专家戴明提出来的,所以又称为“戴明环”。
PDCA的含义是:P(Plan)--计划,D(Do)--实施,C(Check)--检查,A(Action)--行动,对总结检查的结果进行处理,成功的经验加以肯定并适当推广、标准化,失败的教训加以总结,未解决的问题放到下一个PDCA循环里。
以上四个过程不是运行一次就结束,而是周而复始地进行,一个循环完了,解决一些问题,未解决的问题进入下一个循环,实现阶梯式螺旋上升。
PCDA 循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序,对绩效管理尤其适用。
绩效管理的“轨道”--PDCA循环在绩效管理上,PDCA循环的应用如图1所示:
图1绩效管理PDCA循环图
下面就来具体地阐述一下PDCA循环如何与绩效管理更好地结合,成为绩效管理的“轨道”。
(一)、制定绩效计划(P)
绩效管理是一项协作性活动,由工作执行者员工和管理者共同承担。
并且绩效管理过程是连续的过程,而不是在一年内只进行一两次的填表“仪式”。
绩效计划是整个绩效管理流程中的第一个环节,发生在新绩效期间的开始。
制定绩效计划的主要依据是员工职位说明书和公司战略目标以及年度经营计划。
在绩效计划阶段,管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。
在共识的基础上,被管理者对自己的工作目标做出承诺。
管理
者和被管理者共同的投入和参与是进行绩效管理的基础,也就是说绩效管理必须由员工和管理者共同参与,才能真正取得好的结果,获得成功。
对此,管理者必须有一个清醒且坚持的认识,否则,绩效管理很难得到有效的实施。
在绩效计划里,主要的工作是为员工指定关键绩效指标,为此,管理者要重点做好以下几项工作:
1、正确解读企业的战略目标和年度经营计划并将之分解到部门和相关员工;
2、为员工制定职责明确、权限清楚、标准确定、描述清楚的职位说明书;
3、帮助员工制定关键绩效指标,关键绩效指标应符合“SMART”原则,即关键绩效指标的标准应是:“具体的(S)”、“可度量的(M)”、“可实现的(A)”、“现实的(R)”、“有截止期限的(T)”。
绩效计划的周期视企业的具体情况而定,如果企业的基础管理比较完善,管理者和员工的整体素质水平比较高,可以一年制定一次;反之,则要适当缩短,最好以一个季度为一个周期。
如果绩效周期缩短到一个月制定一次,则可能导致管理成本增加,操作性减弱。
在绩效计划阶段,管理者所扮演的角色是绩效合作伙伴的角色,即管理者必须通过有效的沟通,与下属员工在绩效目标上达成一致,而不是简单地分派任务、下达命令。
在这里,管理者和员工的利益是一致的,是双赢的合作关系,也就是绩效合作伙伴的关系。
这个阶段需要准备的资料有:1、公司年度经营计划;2、员工职位说明书;3、员工前一绩效周期的绩效考核表。
所使的用工具主要有:“SMART”原则和《员工关键绩效指标管理卡》。
注意,是管理卡而不是考核卡,管理卡与考核卡的区别在于它把绩效考核提升到了绩效管理的高度,以过程的管理和控制取代形式化的填表考核,它是管理者进行绩效管理的基础文件,在整个绩效周期都要用到。
所以,将管理卡锁到文件柜和束之高阁的做法都是错误的,在制定完成管理卡后,管理者应将其置于案头随手可及的地方,以供及时参阅,真正发挥它的作用。
(二)绩效沟通与辅导(D)
关键绩效指标确定以后,管理者应扮演辅导员和教练员的角色,以指导者和帮助者的姿态与员工保持积极的双向沟通,帮助员工理清工作思路,授予与工作职责相当的权限,提供必要的资源支持,提供恰当(针对员工的绩效薄弱环节)的培训机会,提高员工的技能水平,为员工完成绩效目标提供各种便利。
这里所指的绩效沟通与辅导是针对绩效目标的辅导,依托绩效计划阶段所制定的绩效目标,也就是关键绩效指标管理卡,与员工保持持续不断的绩效沟通,对员工进行有针对性的辅导,进而保证员工的绩效目标得以达成和超越,使员工的能力在绩效管理的过程中得到有效的提高,为员工在下一绩效周期挑战更高的目标做好准备。
在绩效沟通与辅导阶段,管理者所要做的一个重要也是经常被忽视的工作就是观察和记录员工的绩效表现,形成员工业绩档案。
为什么要建立员工的业绩档案?很多管理者都有过这样的感受和经历,就是以前在对员工进行绩效反馈的时候,员工会在某些得分比较低的项目上和管理者争论,明明知道员工是无理取闹,却苦于没有书面证据,口说无凭,管理者无法有效地说服员工,最终闹得不欢而散。
那么,怎么去避免这种尴尬局面,使绩效考核反馈更加顺畅和自然,使之成为一个探讨成功和进步的机会而不是讨价还价的“交易市场”?这里就要提到绩效考核的一个非常重要的原则,即“没有意外”原则。
所谓“没有意外”,是指在考核反馈面谈的时候,管理者和员工对考核结果都不会感到意外,一切都在双方预料之中,所有被考核的内容都在沟通与辅导的过程做了认真细致的沟通,并做了详细的记录。
所以,为了避免口说无凭的尴尬,为了使绩效考核的结果更加公平、公正,更加具有说服力,管理者应花一些时间和精力,记录好员工的绩效表现,为绩效考核提供可以追溯的事实依据。
记录员工的业绩表现主要以记录关键事件为主,即对员工绩效结果产生重大影响的事件,关键事件根据性质又可以分为积极的关键事件(如节约成本100万元的创新计划)和消极的关键事件(如造成重大损失的严重设计失误)。
所以,在实施阶段,管理者除了要扮演辅导员与教练员的角色,更要扮演记录员的角色。
绩效沟通与辅导阶段的主要工具是《员工绩效档案
管理卡》,主要记录关键事件。
(三)绩效考核与反馈(C)
在绩效周期结束的时候,依据预先制定好的关键绩效指标,管理者对下属的绩效目标的完成情况进行考核。
绩效考核的依据就是绩效计划阶段的关键绩效指标和绩效沟通辅导过程中所记录的员工业绩档案。
绩效管理的过程并不是到绩效考核时打出一个分数就结束了,管理者还需要与下属进行一次面对面的交谈,即绩效反馈面谈。
通过绩效反馈面谈,使员工全面了解他们自己的绩效状况,正确认识自己在这一绩效周期中所表现出来的优秀表现,同时正确认识还存在哪些不足和有待改进的弱项;并且,下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难,请求得到上司的指导和帮助。
在绩效考核与反馈阶段,管理者所扮演的角色主要是公证员。
所谓公证员,即要求管理者本着公开、公平、公正的原则,站在第三者的角度,依据绩效沟通与辅导过程中的业绩记录,对员工做出公正、公平的评价。
这一阶段所使用的工具主要有:《员工关键绩效指标管理卡》、《员工业绩档案管理卡》和《绩效反馈卡》。
(四)绩效诊断与提高(A)
绩效诊断与提高有两个方面的含义,一是对公司所采用的绩效管理体系以及管理者的管理方式进行诊断,一是对员工本绩效周期内存在绩效不足进行诊断,通过这两个方面的诊断,得出结论,放到下一PDCA循环里加以改进和提高。
所以,在绩效周期结束时,管理者还应对员工进行绩效满意度调查,通过调查,发现绩效管理体系当中存在的不足并加以调整,人力资源部也可以据此对整个企业的绩效管理体系进行调整,使之不断得到改善和提高;同时,根据绩效反馈的结果,管理者还要帮助员工制定个人发展计划或者叫改进计划,对员工在知识、技能和经验等方面存在的不足,制定发展计划,放入下一PDCA循环加以改进。
满意调查问卷主要从绩效管理的手段、方式、方法以及奖励计划等方面进行设计,主要项目有:
1、我的工作是具体的,目标是明确的;
2、我的目标有挑战性,在我的控制范围内;
3、我认可我的工作目标;
4、我明确自己是怎样被考核的;
5、我的绩效标准是恰当的,能准确衡量我的绩效;
6、在达到目标方面,我能够得到及时准确的反馈;
7、为实现目标,我能得到相应的培训;
8、为使实现目标成为可能,公司提供了足够的资源支持
9、在达到目标的时候,我能得到赞赏和认可;
10、公司的奖励体系是公平的。
在绩效诊断与提高阶段,管理者所扮演的角色主要是诊断专家,对自己以及员工在绩效管理各方面的工作进行诊断,找出问题和不足,以在下一绩效周期内做出改进。
所使用的工具主要有《绩效管理满意度调查》和《员工个人发展计划》。
以上四个环节实际上就是绩效管理的全部流程,也就是绩效管理的“轨道”。
无论你是何种企业,无论你想通过绩效管理达到什么目的,只要你做绩效管理,就无法避开它,因为你一旦脱了它,你的绩效管理就没有了“轨道”,一旦绩效管理脱离了预定的“轨道”,你就无法保证它的运行状态!
所以,建议企业在做绩效管理之前,一定要把绩效管理的流程研究透,给绩效管理铺设好“轨道”。