如何建立有效的人才战略机制1

如何建立有效的激励机制
管理层融资收购，造就忠诚的企业管理者
对我国的职业经理，特别是国有企业的管理者来说，"如何造就他们对企业的忠诚？"是一个急需解决的问题。

在珠海市重奖过的科技人员中，迟斌元、查雁群、徐庆中、赵玉成等已经离开原来的公司，自己做了老板。

当年，段永平要求"小霸王"进行股份制改造，遭到拒绝，他断然离开这家公司，在东莞创建了"步步高"。

珠海市重奖过的科技人员为什么离开原来的企业？段永平为什么离开"小霸王"？他们是不忠诚于原来的企业，但不能说那些科技人员不忠诚于现在的企业，也不能说段永平不忠诚于"步步高"。

问题不在于他们个人，而在于企业的激励机制。

科技人员和段永平不忠诚于原来的企业，是因为企业的激励机制对他们不能产生有效的激励，他们现在忠诚于所在的企业，是因为企业的激励机制能够对他们产生有效的激励。

那么，什么样的激励机制才能对职业经理产生有效激励呢？怎样才能建立有效的企业激励机制呢？管理层融资收购是一种可行的企业改制方案，通过实施这种改制方案，企业能够建立以股权为基础的激励机制，并造就忠诚的企业管理者。

管理层融资收购（management－buyout，MBO）是杠杆收购（leverage－buyout，LBO）的一种。

杠杆收购是一种利用借债或其他融资方式所得的资金购买目标公司的股份，从而取得公司的控制权，进而改变公司所有权结构、控制权格局以及公司资产结构的一种金融工具。

一般而言，利用杠杆收购来重组目标公司的实施主体，可以是其他公司、合伙人、个人以及机构投资者，也可以是目标公司内部的管理层。

当杠杆收购的实施主体是目标公司内部的管理层时，一般意义上的杠杆收购就成了管理层融资收购。

作为一种企业改制方案，管理层融资收购的运作分为三个阶段：
第一阶段，公司管理层人员筹措收购资金并设计管理层激励方案。

在收购专家的指导下，由公司高层管理人员首先提供10％的收购资金；再以公司资产作为抵押，向银行或其他金融机构借入大约60％的资金；剩余部分以发行债券的形式向机构投资者（如各种基金管理机构、保险公司以及风险基金投资机构等）筹措。

在这一阶段，企业管理层还要制定以股权为基础的管理层激励方案，这是通过实施管理层融资收购方案建立企业激励机制的关键工作。

第二阶段，实施收购计划。

管理层人员筹得资金后，出价购进所在公司的股票和资产。

如果购进公司的资产，则由管理层利用筹集到的资金先组建一家由管理层控制的公司，然后再进行收购。

如果购进的是股票，则由管理层购进所在公司一定数额的股票，达到控制企业的目的。

第三阶段，改善经营管理，降低财务风险。

在管理层取得了目标公司的控制权之后，管理人员应当通过削减经营成本、改变市场战略、增加利润和现金流量、改进生产设施、改善库存和应收帐款的管理、提高产品质量、调整产品结构等措施加强企业管理。

在管理层融资收购计划中，管理层是以10％的自有资本来支配其余60％左右的抵押借款和大约30％的债券融资资金的，这意味着：在收购方案完成之后，通过负债方式筹措的大量资金将加大新组建公司的财务风险，公司经营稍有波折，就有可能引发债务危机，导致管理层融资收购计划的失败和企业改制方案的破产。

所以，在加强企业管理、改善企业经营机制的同时，取得企业所有权和控制权的管理层人员，还有必要进行逆向杠杆操作，及时对公司进行资产重组，通过公开上市、增发股票或其他方式筹措资本，改善公司的财务状况、调整资本负债比例，降低企业的财务风险，使企业步入健康发展的轨道。

要使职业经理服务于企业的利益，必须以一种努力与收益相对称的激励机制为前提。

职业经理的最终追求是什么？什么样的激励机制才能对职业经理产生最大激励？--拥有企业股权，从而拥有企业的控制权和企业利润的分享权是他们的最终追求，也是对他们的最大激励。

本质上，管理层融资收购就是利用股权安排来实现激励管理层目的的。

在职业经理不持有公司股份或是持有很少股份时，职业经理所感受到的来自利益上的激励就比较小，他们在企业中的努力程度也是很有限的。

在管理层收购企业之后，管理层人员会持有很大比例的公司股份，并通过拥有的股权取得了公司的控制权和利润分享权。

其实，他们成了企业财产的所有人，也就是成了企业的主人；一旦成为企业的主人，企业的利益也就是管理层的利益，企业成功与否关系着他们的切身利益，如果经营较好，他们将获得相当大的收益；相反，经营失败，他们自己的利益也将遭受损失。

正是这种以股权为基础的企业激励机制吸引了优秀的人才，留住了优秀的管理人员，增强了管理人员对企业的归属感，并改变了他们在企业中的行为，从而造就忠诚的企业管理者。

- 如何进行战略性人才储备
-战略性人才储备贯穿于企业发展的全过程，但容易被忽视，特别是在一些规模小、成长快的企业。

【案例】 A公司是山东一家知名民营科技企业，近年来取得突飞猛进的发展。

然而随着市场扩大，公司的各种资源被利用到了极限，市场营销、产品开发、财务管理等各个部门都处于超负荷运行状态。

管理层明显感到在用人上捉襟见肘，顾此失彼，公司发展后劲不足，发展速度趋于下降。

【分析】 A公司出现上述症状的原因在于缺乏战略性人才储备以致于人才不能满足组织膨胀的需要，及人力资源与公司发展脱节。

这种症状是处于高速成长阶段的企业的常见病。

如下图所示，当公司经营活动以远高于人才增长的速度发展时，就会产生人才缺口(包括数量和结构两方面)，这时高速成长带来的副作用也显现出来：员工满负荷工作，身体透支、知识老化、效率下降；市场服务能力不足，产品质量下降；技术储备缺乏人力推动，无法应对将来产品进入衰退期的市场战略转型；后续激励不足，员工跳槽等等。

人才储备不足，轻则会减慢企业发展速度，重则可能被企业自己的快速成长拖死。

【诊断】所谓战略性人才储备是指根据公司发展战略，通过有预见性的人才招聘、培训和岗位培养锻炼，使得人才数量和结构能够满足组织扩张的要求。

由此可见，战略性人才储备是为公司的长远发展战略服务的，它服从和服务于公司的长远发展，包括前瞻性的人才招聘和内部培养两个方面。

为企业发展战略服务战略性人才储备以企业战略为指导，并构成企业战略的重要组成部分，战略性人才储备应建立在公司发展战略的基础上。

战略主要涉及组织的远期发展方向和范围。

理想情况下，它应使资源与变化的环境，尤其是它的市场、消费者或者客户相匹配，以达到所有者的预期。

在对未来发展预期的基础上，就可以确定与这一特定战略相对应的人力资源需求，包括人员数量、结构，人员所拥有的知识、能力和水平等。

同时战略性人才储备也构成了公司发展战略的重要组成部分。

透视通用在中国的人才与市场战略
去年１１月８日，９名中国科学家获得通用汽车中国科技成就奖，湖南大学机械与汽车工程学院院长钟志华教授获得了１万美元，其余８位每人分得３０００美元。

当日，通用汽车中国科学研究基金成立，该基金总额为１００万美元，除颁发科技成就奖以外，将全部用于项目研究。

与通用在中国投资的２０亿美元相比，１００万美元也许微不足道，但结合今年以来，通用汽车在中国汽车研究领域频频出手，人们不得不对这家世界最大的汽车集团在中国的人才战略予以关注。

通用瞄准中国汽车"人才库"
通用汽车公司总裁兼首席执行官理查德·瓦格纳曾对记者说通用的竞争对手希望通过出口车来占领市场，但他觉得这样做有几个风险，一是汇率风险，二是产品不一定能够适合本地市场的需求，所以他们一直希望能立足于当地的发展，培养当地汽车的高素质人才。

１９９８年，上海交通大学的于文江博士获得了该年度的"通用汽车中国科技成就奖"，他的研究项目--"子午线轮胎模具铝花块精密铸造"技术不仅用于别克车，而且用于通用在全球的其他品牌。

中国人的研发项目能够迅速物化，令人惊喜，但这并不说明中国的研发能力就很强。

事实上，中国科研人员的研发能力，不仅尚未处于世界先进行列，而且很弱。

那么，通用汽车公司为什么还要花大把银子在中国人身上呢这就好比是种地，可能１０亩瘠地的收成等于１亩沃土的，但显然后者要比前者花的力气少得多，通用的做法看上去好像并不聪明。

通用的中国人才战略
目前全球每年汽车销售量大约为４４００万辆，其中７５％是由全球最大的六家汽车制造商生产的。

但与其他消费品不同，对汽车不同文化的消费者有着截然不同的口味。

美国消费者喜欢驾驶大型的箱式越野车；欧洲消费者喜欢市内汽车；亚洲消费者希望他们的汽车车身玲珑可以穿越拥挤的街道。

作为一家力争在全球市场占先的企业，不可能依靠本国人才解决一切问题。

通用最终为自己在满足本地市场需求时制定了明智实用的全球化战略。

为了可以向海外市场提供传统、小型车，他们需要海外公司的专业技术。

按通用首席执行官瓦格纳的话来说就是"通用汽车的网络"。

作为世界汽车巨头，通用在做好了资金和市场的准备之后，把目光定格在技术上。

技术的核心是人才，人才的"本土化"则是重中之重。

通用的领导层深知，在异域，"本土化"的人才才能坚定"本土化"的产业，"本土化"的产业造成了利润的可能。

实力雄厚的通用认为在掌握了"异域本土技术"之后，便会攻无不克。

去年１１月４日，通用汽车中国公司与国
家环保局和国内５所高校分别签署协议，双方就汽车废气排放控制和汽车材料研究进行深入合作。

通用公司将提供资金及技术支持和指导，同时还将邀请中国学者和工程师参加各项技术培训，以便使他们更好地了解全球环保工作的最新趋势。

通用中国公司还与清华大学、上海交通大学、西安交通大学、吉林工业大学和中国科学院、兰州化学物理研究所分别签署正式协议，共同建立汽车材料及摩擦学研究联合体，通过发掘、资助和支持材料科学及摩擦学的研究，提高汽车的性能和质量，降低生产成本。

９月１３日，通用与中国科技部共同举办国家电动汽车运行实验示范区专题研讨会，并向科技部捐赠２辆电动汽车和３辆电动皮卡。

７月，通用与中国科技部共同举办了第一届中国智能交通系统大赛，以推动中国智能交通系统的研究与应用。

通用也把目光投向中国的高等学府，１９９５年和１９９７年通用分别与清华大学、上海交通大学建立技术研究院，旨在增加本地大学学生的理论和实践能力。

据统计，通用与中国的科技合作超过２０项，而这些，大都是以通用出资的形式。

这笔钱，据说是算在２０亿美元的投资之外的。

"有人可能会认为通用汽车出资和奖励项目都是直接为公司利益服务的，事实并非如此，"刘小稚博士说，"'通用汽车中国科技成就奖'的获奖人员都是服务于中国汽车工业的基础研究和应用研究，与通用汽车并无直接关联。

现在建立的'通用汽车中国科学研究基金'将支持环保、安全、健康等领域。

该基金首次用于北美以外的国家。

"
对于通用这样的大公司，出口原装汽车已不是最佳模式，尤其是在中国。

通用的"科技战略"是其对新形势的应对，也是竞争中的必要手段。

意在中国市场
占领亚洲市场尤其是中国市场，是目前世界车业巨头共同的目标。

相对而言，通用因其人才战略而具备了其他车厂未有的优势，对中国自有的汽车工业的技术研究也将产生冲击。

通用的劲敌--美国福特汽车公司虽然最终放弃了兼并韩国大宇汽车公司的计划，但它并没有放弃进入亚洲汽车市场，继成功收购日本马自达汽车公司３３．４％股权之后，已将目光投向了中国。

目前，美国福特汽车公司正在谋求与中国的汽车企业联合在中国境内建立一家生产小轿车的合资企业。

福特公司认为，在其扩展亚洲市场的战略中，在中国建成一家小轿车合资生产企业远比收购日本马自达汽车公司的股份更有意义。

据国际汽车市场专业调查研究机构Ｊ·Ｄ·Ｐｏｗｅｒ日前发表的世界汽车市场研究分析报告认为，未来１０年，亚洲年需求轿车将达５００万辆，中国的市场规模将达３００万辆。

这份报告认为，美洲和欧洲地区汽车市场在一定程度上呈饱和状态，需求量增长速度将减缓，而亚洲地区则成为最为汽车制造商们所注目的新世纪汽车市场。

报告对国际汽车市场预测分析认为，在今后的１０年期间，全世界汽车市场对轿车的需求量每年约在１０００万辆上下浮动，其中，有大约一半的轿车即５００万辆左右将销售到亚洲地区。

而１０年后中国的年轿车需求量将达到３００万辆的规模。

通用汽车总经理就曾表示过，可以断言，在未来的２０至２５年之内，中国将成为世界上最大的汽车市场。

国际汽车业界及专家指出，近年在亚洲国家和地区，美欧日的汽车公司竞相投资或参股、并购汽车生产企业，这是它们在新世纪攻占亚洲汽车市场的重要战略部署。

对于通用来说，中国可能是其保持地位并战略扩张的关键棋子。

通用汽车公司中国业务部董事长墨斐表示，中国汽车工业的发展很可能走在世界的前列，而且每天都在发展。

"对我们来说，世界上没有一个国家像中国一样对通用公司如此重要
用人的八项原则
人才是企业首要和根本的要素。

就经营而言，无论从哪个角度，人都是第一重要的。

企业之间的差距从根本上说是人的差距。

关于用人，从来就不存在什么一贯的准则，但优秀的企业领导者大都会遵循以下一些共同的原则。

其中有些原则可能有老旧之嫌，但仍有必要经常老调重提。

原则一：用人唯才。

现代企业经营日益复杂，对各种人才的要求也日益提高，只有用人唯才，才能维持企业的长期可持续发展。

与人才的亲疏关系不应是用人的标准。

亲者而德才兼备，自然最好，但这多不现实，也没必要。

但是如果亲而无才者身居高位，那只会
影响管理上的健康，影响团队的士气，使人才鄙视你，疏远你。

有的人对非亲非故者身居要职总存有担心，总是有些不信任，不放心，这完全没必要。

现代管理区别于传统管理的特征之一就在于能否领导一群原本并无联系的人，朝着一个共同的目标挺进。

多年以前，彼得·杜拉克就指出，现代企业应该依靠共同的价值观来维系，请注意他从来没说要依靠亲情来维系。

企业如果连这一点都达不到，那离现代管理就太远了。

原则二：能力重于学历。

能力比学历更重要。

现在许多企业招聘大多要求学士、硕士学位。

应该说这本身是一个巨大的社会进步。

但是必须清楚的是，看重学历，并不是看重学历本身，而是其背后的学识和涵养，这才是重视学历的初衷。

现在许多企业看来已经忘记了这个初衷。

学历只是证明能力的一种工具，而且也只是众多工具之一，它所包括的内容也不全面。

学历既不是能力的充分条件也不是能力的必要条件，而只是一个相关条件，相关度如何对每个人来说也都是不一样的。

领导者必须综合运用背景分析。

经验判断。

面试考核等多种手段来对人才的能力、品质、性情、学识等诸多方面做出全面而深刻的评价。

原则三：高级人才选拔内部优先原则。

公司的人才来源不外乎内部培养和外部选聘两个途径。

但是任何一个公司，当面临内部职位空缺时，都必须决定这两者何者处于优先地位。

支持外部选聘优先的理由主要是，外部人员能为公司带来新思想，能为公司注入新的活力。

但事实上，公司招聘人才主要是因为他能满足职位的需要，而不是因为他能带来新观念，或者这只在其次。

有的公司会说："可是，我们需要的正是一个能引导我们变革的人！"让我们看一下通用电气公司就知道，变革与人才来源并不存在直接的相关性。

韦尔奇被称为"我们这个时代一流的改革大师"，而他研究生毕业后一直都在通用电气公司工作。

事实上，通用电气公司的历任总裁个个都被称为他们那个时代的"变革大师"，而他们没有一个是从通用电气公司外部招聘的。

此外至少还有三个理由支持高级人才内部选拔。

其一，从公司内部选拔人才是对人才的一个基本激励措施。

如果公司经常把提升的机会让给公司外的人，对公司员工的积极性无疑将是一个极大的打击。

其二，优先考虑从内部选拔人才，将促使公司重视人才的内部培养。

公司在任何时候都有丰富的人才储备，在选才用人时就可以掌握主动权，拥有更大的选择余地。

另外一点更重要：由于人才是公司内部培养造就的，他因而更能深刻理解领会公司的核心价值观，同时因为他长期受公司文化的熏陶，已经成为公司文化的信徒，所以他也更能坚持公司的核心价值观不变。

而核心价值观的延续性对一个公司来说是至关重要的。

如果公司要依靠新人才能带来新思想，那么公司就应该反省的是"为什么公司内部人员就不能吸收外面的新思想?"也许是因为通路少了，也许是因为思想封闭，也许是因为文化保守，但无论如何这都是一个警兆。

内部优先原则正是企业对外开放性的一块试金石，只不过意义与常人理解的正好相反而已。

原则四：注重发挥人才的长处。

企业聘请人才是因为他能做什么，而不是不能做什么，要重视的是员工能出什么成果，而不是他有什么特点。

优秀的领导者总是以"他能干什么"为出发点，注重发挥人才的长处，而不是克服其短处。

他们总是问"他能干什么"，而非"他不能干什么"。

人总是有缺点的。

一个没有缺点的人与一个没有优点的人如果说有什么不同的话，也仅是看问题的角度不同。

任何想在组织中任用没有缺点的人的想法，最终造就的只能是一个平庸的组织。

所谓各方面均优秀的人才根本没有，因为人只能在某一领域达到卓越，最多也只能在几个领域达到卓越。

人无完人，特别是强人，总是缺点与优点同样鲜明。

北欧联航的卡尔森，因为好出风头，许多董事不喜欢他，但他们还是愿意选他当总经理；德国大众公司的皮埃切，骄横跋扈，但这同样无碍于他继续做大众公司的领路人。

组织的最根本任务是出成果，既然如此，首先应该关注的应该是员工能贡献什么。

过份关注员工不能做什么，只会打击员工的自信心，他自身也发挥不出什么作用来。

老想克服别人的缺点，组织的目标就要受挫。

因为在组织内部只有成本，成果存在于组织之外。

个人有缺点，但是组织却可以通过有效的人员搭配，相对完满起来；一个科技人员，可能很不善于人际应酬，把他纳入组织当中，只要安排适当，就可以发挥他的科技之长，而让其他擅长交际的人来补其之短，这样组织就同时拥有科技与交际两项优点了。

谨记：成功之道，不在于克服了多少缺点，而在于多大程度地把优点发挥出来。

原则五：适才原则。

把适当的人安排在适当的位置上是用人的最高准则。

正如管理理论不论先进只论适用一样，适才比优秀的人才更重要。

把一个能力不足的人安排在一个他不能胜任的职位上，那是强人所难，被用人也不必受宠若惊，这决不是件好事，经受了不适应的折磨，才知道那滋味的确不好受。

而把一个能力非凡之士安排在一个平凡的职位上，那是对人力资源的浪费，没有哪个公司可以经得起这种浪费，杰出人才最终也只会弃你而去。

原则六：不要给不熟悉的人安排新的重要工作。

良好的人事任命建立在两个基础之上：一是对员工的了解，二是对职位要求的了解。

如果员工的能力与工作要求大致契合，那么任命一般会成功，否则风险极大。

因此，对于那些新的重要职位，由于你无从知道其职位要求，最好是把它交给那些你对他们的能力、品质都有相当了解，已经在组织中建立广泛信任的人。

而对那些你不甚了解的新来者，首先把他们安排在一个既有职位上，在这个职位上，工作要求已经一目了然。

领导者的责任就是集中精力把这个职位的要求告诉他，然后看着他施展自己的才能，在他困难的时候给予适当的帮助。

原则七：招最出色的人才安排在对公司未来最重要的工作职位上。

几乎所有的工商管理著作和大多数公司都认为，决定公司现在利润源的那些业务是公司最重要的业务。

因此他们建议把公司最出色的人才安排在这些部门里，但这并非最好的做法。

原因在于两个方面。

其一，从竞争的层次来看，现有（最终）产品市场的竞争只是竞争的最后一个层次。

到了这个阶段，竞争规则已经明确，竞争格局也大势已定，谁胜谁负，谁多谁少都只在毫厘之间。

因此，在最终产品市场上，人"才发挥创造性的空间不是很大，工作的挑战性已然大大减弱，并不需要最出色的人才就足以胜任。

其二，在今天这个剧变的时代，产品生命周期大大缩短，大量产品转瞬即逝，公司今天的利润源可能很快就会枯竭。

而同时，产业的交汇融合与转型正方兴未艾，越来越多的行业从本质上难以确切界定。

这对大多数公司是挑战，也是机遇。

公司不仅要在现有产业范围内竞争，而且还要在塑造未来产业结构、制定未来产业规则方面竞争。

无论今天公司控制着什么市场，它都有可能在未来发生巨变。

保卫今天的领先地位，代替不了创建明天的领先地位。

公司不仅要立足现有业务，同时还要考虑明天何以为继。

未来不是哪一天突然出现的，未来始于今天，如果公司今天不能保证最出色的人才始终能配置到最有前途的新兴发展领域，不能保证他们总是忙于真正具有挑战性的项目，不能保证他们能够去捕捉最具潜力的商机，不。