战略规划过程：操作指南

战略规划过程：操作指南
在本文中，你将了解战略规划过程的基础知识以及战略计划如何指导你实现组织目标，还可以找到有关充分利用你的战略规划的专家见解。

一、什么是战略规划？
战略规划是一项旨在实现集团目标的组织活动，该过程有助于定义公司的目标并调查可能影响组织路径的内部和外部事件，战略规划还有助于
确定实现目标可能需要进行的调整。

战略规划在1960年代变得流行，因为
它帮助公司确定优先事项和目标，加强运营，并在管理者之间就结果和结果达成一致。

战略规划可能会持续多年，并且过程的长度可能会有所不同，最终计划本身也是如此。

理想情况下，战略规划应该产生一份文件、演示文稿或报告，为公司的进步制定蓝图。

通过设定优先级，公司有助于确保员工朝着共同和明确的目标努力，它还有助于确定企业前进的方向，有效地利用资源来实现组织的目标和目的。

根据计划，管理人员可以做出决策或分配必要的资源以实施战略并最大限度地降低风险。

战略规划通过听取不同意见的人的意见并就公司的发展方向达成共识来加强运营，除了集中精力和资源外，战略规划过程还可以让人们在他们创造的产品中培养主人翁意识。

二、战略规划不是什么？
战略规划不是短期或长期的待办事项清单——它是企业的基础、方向以及实现目标的方式。

“你必须对战略规划进行非常战略性的思考，这不仅仅是遵循步骤，”布赖森解释道。

“你必须明白战略规划并不是解决问题的某种神奇解决方案，不要有不切实际的期望。

”
战略规划也不同于专注于特定产品、服务或项目和短期目标的商业计划。

相反，战略规划意味着着眼于大局。

虽然它们是相关的，但重要的是不要将战略规划与战略思维混为一谈，战略思维更多的是以有助于公司的方式进行想象和创新。

相比之下，战略规划支持这些想法，并帮助你弄清楚如何将它们变为现实。

战略规划的另一部分是战术规划，其中包括着眼于实现长期目标的短期努力。

最后，营销计划与战略计划不同。

营销计划更多的是向公众介绍和提供服务或产品，而不是如何发展业务。

战略计划包括有关财务的信息，但它们与财务计划不同，后者涉及不同的流程和人员。

三、为什么战略规划很重要？
在当今的技术时代，战略计划为企业提供了前进的道路。

战略计划帮助公司蓬勃发展，而不仅仅是生存——它们提供了明确的重点，使组织更加高效和有效，从而提高生产力。

让团队成员在同一页面上（在创建战略计划和执行计划本身时）可能对公司有益，规划者可以在这个过程中找到满足感，并围绕一个共同的愿景团结起来。

此外，你可以建立强大的团队并弥合员工和管理层之间的差距。

“你必须就好的想法达成一致，”布赖森说。

“一个真正好的战略必须满足很多标准，它必须在技术上可行、行政上可行、政治上可以接受，并且在法律、道德和伦理上都可以辩护，这是一个相当艰难的清单。

”
通过在规划过程中讨论公司的问题，个人可以表达他们的意见并提供必要的信息以推动组织向前发展——这是一种集体解决问题的形式。

战略计划还提供了一种机制来衡量成功和实现目标的进度，使员工保持一致，并帮助他们专注于手头的任务。

四、什么时候进行战略规划？
执行战略规划没有完美的时机，它完全取决于组织及其周围的外部环境。

这里有一些关于何时计划的建议：
如果你的行业正在迅速变化
当组织启动时
在新的一年或资助期开始时
为一项重大的新举措做准备
如果你所在行业的法规和法律正在或将要发生变化
“这不像你做所有的思考和计划，然后实施，”布赖森说。

“人们犯的一个错误是[相信]思想必须先于行动和学习。

”
即使你不经常重新创建整个计划过程，定期检查你的计划并确保它仍然有效也很重要。

如果没有，请更新它。

五、什么是战略规划过程？
战略规划是一个过程，而不是一个简单的过程。

一个关键是要确保你有足够的时间来完成这个过程，而不是匆忙，但不要花太多时间以至于失去动力和注意力。

由于与管理层以及较低级别的员工讨论所产生的信息，该过程本身可能比最终文件更重要。

有许多不同的方法来处理战略规划过程，以下是三种流行的方法：
基于目标的规划：这种方法首先查看组织的使命和目标。

从那里开始，你朝着该使命努力，实施实现这些目标所需的策略，并分配角色和截止日期以达到某些里程碑。

基于问题的规划：在这种方法中，首先查看公司面临的问题，然后决定如何解决这些问题以及采取什么行动。

有机规划：这种方法更加灵活，从定义使命和价值观开始，然后在坚持价值观的同时概述实现这一愿景的计划。

战略规划的方法需要取决于组织、历史、能力等，认为只有一种方法是错误的。

六、谁参与战略规划过程？
对于像战略规划这样至关重要的工作，有必要召集合适的团队并从流程开始就将他们包括在内，尝试包括尽可能多的利益相关者。

以下是关于包括谁的建议：
高层领导
战略规划师
战略家
负责实施计划的人员
人们发现计划中的差距
董事会成员
战略规划可能有魔力，但它不在任何特定框架或任何人的10步流程中，神奇的是让关键人物聚在一起，让他们专注于重要的事情，并[让]他们为此做点什么。

这就是魔法的所在。

在组织内寻找不一定是当前领导者但可能是未来领导者的人。

有时它们会变得很明显，通常它们会向你展示自己，你无需寻找它们，他们有参与的动力，这些未来的领导者是那些在会议或其他场合发表意见的人，即使这不是他们工作描述的一部分，他们也会把自己摆在那里。

在流程开始时，制定有关谁将参与以及对他们的期望的指导方针，参与的每个人都必须愿意合作和协作。

如果有一个关于是否包括任何人的问题，通常最好多招募一些人而不是把某人排除在外，但后来才发现他们应
该一直是这个过程的一部分。

不是每个人都会全程参与；人们会在不同的阶段来来去去。

通常，外部促进者或顾问可以成为战略规划委员会的资产。

经理和其他员工有时很难坐下来讨论他们作为一家公司需要完成的工作以及他们需要如何做到这一点，而不考虑其他因素。

作为客观的观察者，外界的帮助通常可以提供可能会逃过内部人员的洞察力。

有时老板们会蒙蔽双眼，使他们无法看到周围发生的事情，从而使他们能够忽略潜在的冲突。

人们通常对他们想去的地方有自己的议程，如果他们不一致，就很难制定战略计划。

一个局外人的观点真的可以把你带出
你的泡沫，告诉你一些你不一定想听[但应该]的事情。

我们进入了一种节
奏，很难摆脱这种节奏，因此引入外部人员有助于为你的业务带来新的观点和方面。

无论谁参与规划过程，请确保至少有一个人担任管理员并记录所有规划委员会的行动。

七、什么是战略计划？
战略计划传达目标以及实现目标所需的条件。

计划有时从高层次的观点开始，然后变得更加具体。

由于战略计划更像是指南而不是规则手册，因此它们不必是官僚主义和僵化的。

没有完美的计划；但是，它必须是现实的。

战略计划中有很多部分，最终文件或演示文稿的长度会有所不同。

人们为这些部分使用的名称有所不同，但它们背后的一般想法是相似的：只需确保你和你的团队就你将使用的术语以及每个术语的含义达成一致。

一页战略规划模板。

你可以使用下面的模板将你的所有战略构想整合成一个简洁的一页纸战略计划。

这样做可以为你提供战略计划的高级概述，你可以将其放置在你的网站上、分发给利益相关者并在内部参考。

战略计划最重要的部分是执行摘要，其中包含计划的亮点。

虽然它出现在计划的开头，但应该在你完成所有研究之后最后写。

战略计划的其他部分可以包括以下内容：
描述：对公司或组织的描述。

愿景声明：关于你希望公司未来发展的大胆或鼓舞人心的声明。

使命宣言：在本节中，描述你今天所做的事情、你的受众以及你在实现愿景时的方法。

核心价值观：在本节中，列出使你能够实现使命并最终实现愿景的信念和行为。

目标：提供一些关于你将如何长期实现愿景的陈述。

目标：每个长期目标都应该有一些推进计划的一年目标。

使目标变得SMART（具体、可衡量、可实现和基于时间），以充分利用它们。

预算和运营计划：突出显示你将需要的资源以及你将如何实施它们。

监控和评估：在本节中，描述你将如何检查进度并确定何时实现目标。

创建战略计划的第一步是对公司环境进行内部和外部分析。

在内部，查看贵公司的优势和劣势，以及将实施你的计划的人员（经理、高管、董事会成员）的个人价值观。

在外部，检查行业内的威胁和机遇以及可能存在的任何广泛的社会期望。

你可以执行SWOT（优势、劣势、机会和威胁）分析来总结你当前所处
的位置以及你应该关注的重点，以帮助你实现未来的目标。

优势向你展示了你做得好的地方，劣势指出了可能阻碍你实现目标的障碍，机会突出了你可以成长的地方，而威胁则指出了可能成为你前进道路上的障碍的外部因素。

八、进入战略规划的项目
战略规划包含输入、活动、输出和结果，输入和活动是公司内部的要素，而输出和结果是外部的。

输入
输入很重要，因为在你知道你现在在哪里之前，你不可能知道你要去哪里。

公司需要从各种来源收集数据，以清楚地了解竞争环境以及该环境中的机遇和风险。

你可以把它想象成一个竞争情报程序。

数据应来自以下来源：
高管访谈
对公开可用的竞争或市场文件的审查
通过访问或观察竞争对手进行初步研究
研究你的行业
主要利益相关者的价值观
这些信息通常用于编写组织的愿景和使命声明。

活动
活动是在战略规划过程中需要进行的会议和其他沟通，以帮助每个人了解组织周围的竞争。

了解竞争环境和贵公司对此的反应都很重要。

这是每个人查看并响应从输入中收集的数据的地方。

输出
战略规划过程产生产出。

输出可以与战略规划文件本身一样基本。

描述组织战略以及财务报表和预算的文档和通信也可以作为输出。

结果
战略计划的实施产生成果（不同于产出）。

结果通过衡量它们与你在计划中概述的目标和愿景的接近程度来确定战略计划的成功或失败。

重要的是要了解也会有计划外和意想不到的结果。

你如何从这些变化中学习和适应这些变化会影响战略计划的成功。

在规划过程中，决定如何衡量战略计划不同部分的成功和失败。