ojt宝典部署培训与工作教导方法

学习课程：OJT宝典-部属培育与工作教导方法单项选择题
1:在科技经济时代的企业中，人与人力的关系是：答复：正确
1. A 人力＞人
2. B 人力＝人
3. C 人≠人力
4. D 人＝人力
2:只专业不忠诚的员工，称为什么样的员工：答复：错误
1. A 劣的
2. B 拽的
3. C 劳的
4. D 优的
3:在不同的国家，员工的根本想法也不同。

员工在不同的企业干不同的专业的国家是答复：正确
1. A 美国
2. B 英国
3. C 日本
4. D 中国
4:企业要想得到、留住真正优质、稳定的员工，最好的方法是：答复：正确
1. A 做好员工的职业生涯规划
2. B 不断提高薪酬福利待遇
3. C 通过对部属的不断培训教育来实现
4. D 员工直接上司的为人处事
5:在对管理层员工的培育上，要表达的原那么是：答复：正确
1. A 愿能
2. B 法能
3. C 技能
4. D 智能
6:在企业里，经营层员工的工作主要是：答复：正确
1. A 做决策、做评估、做方针、做策略
2. B 方案、派工
3. C 生产
4. D 控制、协调
7:员工培育中的学习方式有教育和训练两种。

训练就是：答复：正确
1. A 把传授的知识进行练习
2. B 传授知识
3. C 既教又育
4. D 既训又练
8:内向的、理性的员工的特点是：答复：错误
1. A 乐在其中
2. B 慢工细活
3. C 快速明理
4. D 循循善诱
9:在农业经济时代的企业中，人与人力的关系是答复：正确
1. A 人力＞人
2. B 人力＝人
3. C 人≠人力
4. D 人＝人力
10:任何一种产品、任何一个市场都会经历导入期，成长期，稳定期，衰败期这四个阶段，其中企业赚不到钱的时期是答复：正确
1. A 导入期
2. B 成长期
3. C 稳定期
4. D 衰退期
11:只忠诚不专业的员工，称为什么样的员工答复：错误
1. A 劣的
2. B 拽的
3. C 劳的
4. D 优的
12:工作教导系统分三个层次，即说、做、试，也就是说给他听、做给他看、让他试着做，其中说用字母代表就是答复：正确
1. A V
2. B T
3. C J
4. D O
13:耐压度的影响因素是答复：正确
1. A 员工的熟悉度和解读力
2. B 员工的熟悉度
3. C 员工的解读力
4. D 员工的耐压度
14:任何一种产品、任何一个市场都会经历导入期，成长期，稳定期，衰败期这四个阶段，其中企业赚不到钱的时期是答复：正确
1. A 导入期
2. B 成长期
3. C 稳定期
4. D 衰退期
15:在不同的国家，员工的根本想法也不同。

员工在不同的企业干同一种专业的国家是。

答复：正确
1. A 美国
2. B 中国
3. C 日本
4. D 英国
第一讲现代人才开展与员工培养的相关性〔上〕
企业主管对部属培育的现状
作为企业的主管，对员工进行培训教育是非常重要的，但目前国内很多企业的主管对其不够重视，原因在于：
第一，企业主管缺乏紧迫感，尚没有意识到部属培育的重要性；
第二，对部属培育的相关学科研究不够深入。

部属培育的课程属于社会研究，但却具有很高的学问，以前研究的人较少。

企业中员工的分类及培训方式的不同
企业中的员工，根据岗位的不同可以划分为三个层次：制定企业经营战略的经营层员工、负责企业日常管理的管理层员工和具体执行业务的执行层员工。

对这三类员工的培训内容和培训方法也有着较大的差异。

而如何培训员工，培育出各个层次的优秀员工，是企业主管应该好好研究的问题。

【案例】
林先生的收获
林先生是中国台湾的一位企业家。

他经过25年的商场拼搏，目前拥有的公司涉及IT卖场、美容连锁店、参谋公司等。

很多朋友问他，这25年来他到底赚到了些什么？林先生答复说：“我赚到了一个制造金钱的系统，等于说我有一群好员工和一个好的管理系统。

这个系统每天都会为我制造一点钞票，这是一件很愉快的事情！〞
可见，经营企业的实质就是建立一个运转好、效率高的员工团队，再加上一个适宜的管理系统，就可以实现企业的经营目标。

而形成一个好的员工团队，就必须把原来参差不齐的员工都培育成高素质的人才，所以企业主管必须要对部属进行培育。

现代人的工作价值观
在探讨培训的重要性之前，先来分析一下现代人的工作价值观。

现代人的工作价值观
表达了招募、培训、用人、留人四个方面。

这种价值观不但可以用在企业里，也可以用在家庭里。

家庭里的成员关系就如同企业里的合伙人或者员工的关系，也表达了招募、培训、用人、留人四个方面。

例如，找对象可以看作是一种企业合资或者招募员工，如果双方关系处理不好，“企业〞就可能“倒闭〞；生下一个孩子可以看作是招募员工，孩子如果教育不好，就会影响整个家庭；抱养一只小狗也可以看作是招募员工，小狗如果养不好，就会将家弄得乱七八糟。

在企业里，一个人为什么每天要兢兢业业地工作？为了生存，人付出劳动，换取薪资，来满足生存的需要，这种工作的思想是出于个人目的。

当个人工作做好以后，可能就开始带一个小团队，当这个管理职位也做好以后，就又有可能被提升做高层主管了。

现代企业开展的特性分析〔上〕
在不同经济时代的企业中，人与人力的关系经历了以下三种关系：
农业时代：人＝人力
人等于人力，就相当于只要是个人，他就有用。

这种情况描述的是农业时代的人力需求。

在农业时代，劳开工作很简单，只要体力好，就可以从事工作。

工业时代：人≠人力
随着社会从农业时代向工业时代的迈进，就产生了人不一定等于人力的情况，这就是说一个人在工业经济时代的企业中，不一定是有用的。

工业时代，劳开工作对知识技能有了更高的要求，不能到达要求的人就将会被淘汰。

科技时代：人力＝人
在当今的科技时代，这种关系又转变为人力等于人，就是说，在科技时代的企业里，只有真正有用的人才有时机获得工作岗位。

这种关系的存在，导致企业缺人和高失业率两种现象的同时存在。

在企业招募员工的时候，需要选择到达素质标准的人员，而这些人员并不是拿来就能用的，还需要对他们进行培训。

所以，部属培育是非常重要的，没有这一过程，企业就无法经营。

图1-1 企业对人力需求的定义
【自检1-1】
请阅读下面的材料并答复下列问题：
很多人在饲养西藏獒犬时都喜欢养雌性的，因为雌性的西藏獒犬能生小犬。

在学习了人与人力的关系以后，你如何理解上面这种现象？
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
见参考答案1-1
农业时代：知识可以用一生
在农业时代，由于工作的技术含量低，工人在掌握操作技术以后，不需要进行再学习，就能满足一辈子的农业劳作知识技术需求。

【案例】
稻草人
在农业社会，农民为了防止鸟类偷吃田里的粮食，就在田里做几个稻草人来吓跑鸟类。

稻草人的制作很简单，把一个十字架插在地里，然后把草往上面搭一搭，再做一个头，最后给它穿上衣服，稻草人就做好了，用不了多长的时间。

这样，这种用稻草人来保护粮食不受鸟类糟蹋的做法就一辈一辈流传下来，从爷爷传给爸爸，从爸爸传给儿子……但这其中的稻草人制作工艺却没有什么变化，依旧是那样的做法。

从这个案例中可以看出，在农业时代，知识可以用一辈子。

工业时代：知识可以用一段时间
在工业时代，由于生产的产品更新换代比拟快，工人必须不断地学习，提高自己的技能，以适应新的产品生产，在这种情况下，一种知识只能用一段时间。

而要让工人的技术能跟上产品更新换代的需要，就要对员工进行教育和训练。

商业时代：知识可以用一次
在商业时代，企业接触不同的客户，就需要用不同的知识去面对，这种知识只对这个客户管用，对其他的客户是用不上的。

所以，在这种情况下，一种知识只针对一个客户，只能用一次。

所以，企业员工必须不断地得到培训和提升，去面对各种客户。

【案例】
同一种销售方式与两个客户
某公司的销售人员小张，在向客户王先生推销产品的时候，非常具有诚意地介绍了公司的产品，王先生觉得他描述的产品性能对自己很适用，而且小张也很诚恳，就与小张签了销售合同；而当小张遇到客户李先生的时候，又把对王先生说的那番话说给李先生，结果被李先生拒绝了。

为什么同样一种销售手法对王先生有效，而对李先生却无效呢？因为一种销售手法对某类客户来说，符合他们的情况和需求，所以对他们有效，而别的客户由于情况和需求不同，同样的销售手法对他就是无效的。

这也表达了“商业时代，知识可以用一次〞的道理，销售人员必须通过不断的培训学习新的销售手法，有针对性地根据不同客户使用不同的手法。

科技时代：知识不一定能用上
在科技时代，每天都要通过各种途径学习很多知识，但学到的知识却不一定能用上。

那为什么还要学习呢？因为在科技时代，知识不知道在什么时候就能有用，必须早做准备，打好根底，否那么就有被市场淘汰的可能。

图1-2 现代企业对知识需求的定义
【图解】
在农业时代，知识可以用一生；在工业时代，知识可以用一段时间；在商业时代，知识可以用一次；在科技时代，知识不一定能用上。

现代企业处在一个充满变革的社会，因此，它必须通过教育训练来提高自己。

经济环境的变化
企业处在一个大的经济环境之下，就必然受到它的影响。

在这种经济环境下，任何一种产品、任何一个市场都会经历导入期，成长期，稳定期，衰败期四个阶段。

在导入期，企业是赚不到钱的；在成长期，经济突飞猛进，企业可以赚很多的钱；在稳定期，经济处于平稳状态，竞争加剧，企业可以获得较为稳定的收入；在衰败期，经济回落，企业经营不景气，不但赚不到钱，还要赔钱。

在这四个阶段，导入期、成长期的教育训练都不太重要。

因为在导入期，经济还未真正地开展起来，企业不必花费精力去做教育训练；在成长期，企业忙于赚钱，这个阶段教育训练的意义不大，因为只要去做就会赚到钱，用不着教育训练。

而在成长期过后，就需要加强教育训练，以提高自身的竞争优势，并为随时而来的经济衰落做好准备。

所以，随着企业所在环境的不断变化，企业必须将教育训练由忽略转变为重视，养成培育员工的习惯。

【案例】
台湾和大陆的经济周期
在台湾，20世纪70年代以前，是农业时代，是导入期。

从70年代起，台湾步入成长期，经济快速开展，一直持续到2000年左右。

从2000年左右开始，台湾经济进入了稳定期。

在大陆，经济周期相对台湾来说，滞后一些。

大约20世纪80年代以前是导入期；从80年代开始，经济快速开展，步入成长期，一直到现在。

【案例】
林先生的房地产投资
台湾的林先生从1980年开始从事汽车销售，三年以后他买了一栋107万元的楼房。

又过了三年半，林先生换房子的时候，这栋107万元买来的房子已经涨到420万元。

这时，林先生发现了投资的好处，就开始做房地产投资，他手里的房子由一栋变成两栋，两栋变四栋……这样林先生投资的规模越来
越大，可是到了最后，亏得很惨，最后一栋房子卖掉的时候亏了300多万元。

这个案例就反映了一个经济周期中从成长期到衰败期的经济特点。

第三讲各类型部属培育的原那么与目标
国内企业对员工培训的盲点探讨
时代在变化，作为企业也必须跟上时代的步伐，否那么就将被淘汰。

所以，企业要做好教育训练，做好部属培育，而这个过程跟企业的整个经营管理有绝对的关系，同时这个过程也是存在盲点的。

【案例】
闭关自守与明治维新
清朝末年，即慈禧太后时代，与日本的明治维新处于同一时期。

日本的明治维新鼓励学习西方文化，将日本带向了现代化；而慈禧太后却坚持闭关自守，以己为强，拒绝对外学习和接受西方教育。

两种对待教育学习的不同态度，导致了截然不同的两种结局。

日本逐渐成为世界列强，而中国那么开始了长达百年的遭受侵略屈辱的历史。

可见，在时代进步面前，不重视教育培训就必然被淘汰。

企业在开展中，需要招募、训练、用人和留人，在这个过程中，员工也可以得到开展。

图2-1 企业用人需求与员工开展
从目前国内企业的实际来看，员工“留〞的情况并不好，员工往往在一个企业工作不长时间就换到另外一家企业了。

究其原因，主要是员工认为换公司、换岗位可以得到不同的知识和历炼。

不同的国家，员工的根本想法也不同。

在美国，员工在不同的企业干同一种专业；在日本，员工在同一家企业干不同的专业；而在中国，员工在不同的企业干不同的专业。

实际上，国内员工的这种换工作的缘由是不利于员工的专业提升的。

既然留不住员工，企业要满足人员需求，就要加大招的力度。

优质员工的来源有以下几种途径：
通过培训
企业在招募的时候，一般招来的只是一般或者较差的员工，加上员工在应聘的时候大多经过刻意的包装，造成企业招募到的员工不能直接使用，员工到了企业以后才真正开始历练，这个过程中也需要对员工进行培训教育。

通过挖墙角
挖墙角是从别的企业把人才挖过来，可以直接使用。

这是公司尽快招募优质员工的一种策略，但这种策略往往是以付高薪为代价的，而且一旦别的公司肯出更高的薪资来挖这个人才的时候，这个人才还有再次跳槽的可能，也就是说这种途径招募的优质员工存在不稳定因素。

这种挖墙角手段的存在，也给企业工资水平的不断上升起到推动作用。

如果企业的开展良好，能够承受这种工资的不断增长，企业与员工就能获得双赢；如果企业的开展缺乏以支撑工资的不断增长，那么企业由于高薪招来了优质人才却加大了负担。

所以说，企业要想得到、留住真正优质、稳定的员工，最好的方法是通过对部属的不断培训教育来实现。

经过分析，企业中员工决定去与留主要考虑以下几个因素：
薪资
薪资高的企业，员工倾向于留下，薪资是员工去留的重要参考因素，但绝不是完全的决定性因素。

学习空间
员工在企业里的学习空间也是影响员工去留的重要因素。

往往学习环境好、气氛浓、空间大的企业，更受员工欢送。

开展前景
在考虑现阶段的条件之余，员工还会考虑企业的开展前景和自己在这个企业的开展前景，假设开展前景好，员工便愿意留下。

而企业的开展前景主要取决于公司经营层的战略思想和领导能力，所以员工对这一条件的考虑更多的是基于公司的领导人的能力。

主管
员工的直接上司对员工的去留也有着很大的影响。

主管身上有没有可以学习的地方及主管的管理方式等，都是员工考虑去留的因素。

团队
在这个团队中工作是否愉快，是否互帮互助，是否协调高效等，也是员工决定去留的因素。

在以上诸因素中，现在的企业比拟注重薪资对员工的影响，而往往忽略学习空间对员工的吸引力，这是企业在用人方面存在的盲点。

为员工营造一个良好的学习空间，与企业的教育训练有直接的联系。

各类型部属培育的原那么与目确实立
前面讲过，企业的员工分为三种类型：经营层员工、管理层员工和执行层员工。

企业需要在分析不同类型员工所扮演的角色的根底上，确定他们在企业中的作用，从而制定出培育的原那么和目的。

在企业里，经营层员工的工作主要是做决策、做评估、做方针、做策略等等。

这一类
事情一般不应模仿别的企业，如果模仿了，也不可能取得成功。

所以对经营层员工的培育，要表达“愿能〞，就是说要培养他们的意愿、理念，这种培训不能照搬其他公司的东西，因为每个公司的情况不同，风格不同，系统结构都不同。

所以，对经营层员工的培育有很大的难度。

管理层员工的职能是管理和控制，管就是方案、派工，控就是控制、协调。

在对管理层员工的培育上，要表达“法能〞的原那么，就是说要教会他们管理方法，而具体的实施细那么不要教给他们，让他们发挥自己的主观能动作用。

企业的执行层员工是公司的根底，他们的职能是生产，目标是数量和质量。

对这种类型员工的培训，要表达“技能〞的原那么，就是要教给他们具体实施的方法、步骤，让他在生产中保证产品的质量和数量。

图2-2 各类型部属培育的原那么与目确实立
部属培育的有效教导方法
1.“不经一事，不长一智〞的培育方法
中国有句古话，叫“不经一事，不长一智〞，但是，放在现在，这句话已经不能再严格按经事后再长智用了。

因为在企业里，如果想通过“不经一事，不长一智〞的培育途径，不可防止地会造成很多损失。

针对执行层员工
对于根底员工的培育，要先让他“长一智〞，再让他“经一事〞，要让他在先有一个概念，再去做事，这是最根底员工的培养方式。

针对管理层员工
对于中层的主管，通过某个角度可以让他“经一事〞再“长一智〞，但是没方法全部这样做。

所以，在培育主管的时候，要让他有一些根本的参与和投入，要抓住他的感觉，但是又不要太明白地告诉他，培育有些难度。

这也正是为什么中层主管不好培育的原因之一。

针对经营层员工
对于经营层员工的培育，就必须让他先“经一事〞，再“长一智〞，直接让他长一智是不行的，因为经营层的员工必须自己体验过了，才会认可结论。

所以，当企业新聘请来一位总经理或者CEO时，如果董事长将如何去做都交代得很明确的话，那么这位总经理或者CEO肯定还会亲自去体验，并付出一定的代价。

【案例】
教育孩子
对于小孩子来说，大人越是不让他做的事情，他越是想做，直到他吃了一次亏，才不再做这件事。

当一个小孩用牙签或者棉花棒捅电源插座的洞的时候，有的父母可能为了平安起见，就告诫孩子说，不要去捅那个洞，很危险。

采取这样的教育方式，这个孩子总有一天会出事。

孩子可能会趁大人不在家的时候，用铁丝什么的东西再去捅那个洞，因为他不知道其中的危险性，后果的严重性自然可想而知。

正确的教育方法是什么样的呢？
作为父母，当时就应该找来铁丝，来让他试一下！但是要做好防范准备，给他穿上胶底鞋，让他站在绝缘的桌子上，再让他去捅。

这个孩子捅了以后，就会吓一跳。

从此以后这个孩子肯定不会再有捅捅看的想法了。

综上所述，对三种类型的员工培训是有很大差异的，其差异就表达在两个字上——“教〞和“导〞。

对根底员工要教，对中层及其以上员工要导。

让员工用自己的经验去换来知识，企业的本钱就会抬高，可不这么做他又很难成熟，所以在对员工进行培育时必须要把握好“教〞和“导〞这两个字。

【案例】
久病不成医
中国民间有句话说“久病成医〞，但从企业员工培育的角度来看，“久病〞不会“成医〞，而会成为“尸体〞。

这也说明想让员工成为“医生〞，如果采用让他通过自身得病来取得经验的途径，那么员工不但不能成为“医生〞，而必将成为“尸体〞。

这样的培育方式是不对的。

必须对他进行主动的培训，让他通过学习成为“医生〞。

员工培育中的学习方式有教育和训练两种。

教育就是传授知识，训练是把传授的知识进行练习。

教育主要是让他知道怎么做，训练是让他能够做得好。

可见，教育和训练是有差异的。

可以将学习方式和途径列出来，具体地说有：听、听看、听看写、听看写说、听看写说试，还有听看写说试做。

这里的听、看、写都属于教育的范围，而说、试、做那么属于训练的范围。

只有教育没有训练是不能真正地学到知识的；而只有训练没有教育同样是不能系统地学到知识的。

必须教育与训练相结合，才能到达最好的学习效果。

很多企业的培训教育做得不好，原因在哪里？原因是这些企业把训练的课程采用教育的方式让员工学，这样做的结果是大家学完之后回到工作岗位不会做，就是说员工只有教育〔理论〕而没有训练〔实践〕，当然他就做不好。

这种方式是值得思考与改变的。

图2-3 通过学习探讨有效的教导方法
【自检2-1】
请阅读下面的材料并答复下列问题：
看完教学光盘就说自己已经学会了游泳的人，下了水险些丧命；看完教学光盘就说自己已经学会了开车的人，一开车上路就出了车祸。

你如何从学习方式的角度理解上面这两种现象？
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
见参考答案2-1
参考答案2-1
返回从学习的方式来看，最好的学习方式是多种学习途径共同使用，包括听、看、写、说、试、做。

学习某种知识，学习的途径越少，学的速度也就越慢，效果也越差。

尤其是少了试、做两种途径的话，学习的效果将会大打折扣。

此题中，学游泳、学开车只是通过看光盘学的，也就是说只通过了听和看的途径，至于试和做都没有涉及，所以效果自然不会好，不会游〔开〕也是正常的。

第四讲部属培育的各项特性掌握
部属培育的最正确时机掌握
对部属进行培育的最正确时机是什么时候呢？
对于根底的员工，要在事前告诉他。

对于中级的员工，要在事前让他想一想，并听取一下意见；在事中要让他多参与一点。

如果不会出太严重的失误，就让他去操作，这样才能够培养出管理人才。

对于高级主管，要在事前、事中、事后三个时期进行培育。

因为他需要各个阶段的历练，才能把他的职责工作做好。

【案例】
买学习卡
一位母亲要给孩子买学习卡，有了这张卡，孩子在20岁之前都可以到培训班学习。

孩子的父亲对这位母亲说：“你不担忧在这20年内这个培训公司会破产倒闭吗？〞母亲不同意父亲的看法。

父亲就说：“你做主吧。

〞于是母亲将钱交了。

到了第3年，那个公司果然倒闭了。

母亲对父亲说：“这次是我错了，以后由你拿主意吧。

〞
“不不，太太，你做主吧。

〞
……
在家庭中，夫妻关系就像两个合伙人，对对方的培育应按照高级主管的方法进行。

案例中的父亲做得很到位，在事前提出了建议，但事后仍然给母亲做决定的权力。

图2-4 部属培育的最正确时机掌握
部属培育的各项特性掌握
一般员工的开展阶段有四个，在这四个阶段中，他的能力是不同的。

随着开展阶段的一步一步递延，员工的能力不断得到提升。

员工的能力是由他的技能加上他的意愿综合表达出来的，在不同的开展阶段，能力中技能和意愿所表达的比例也是不同的。

新员工成长为老员工，他的特点变化依次是：茫、盲、忙。

新任
新任阶段的员工刚来到公司，对公司经营的很多情况不了解，也不知道该做什么，这个时候他的特点是“茫〞，就是说他有一种茫茫然的感觉。

在任
在任员工是指留存下来的新员工。

久任
已经来公司有一段时间的员工，称为久任。

这个阶段的员工特点就是“盲〞，因为这个阶段的人经常很盲目地就跳槽了。