管理学-第7讲_组织结构(中山大学)ppt课件

竖直结构 1
2
扁平结构
3
4 5
组织规模、管理幅度与组织层次的关系：组织层次与管理幅度成反 比，与组织规模成正比。
扁平结构 1 2 3
6
7
版本：2005
管理学
9
7.4管理幅度与组织层次
组织设计的扁平化趋势 组织层次多的弊端
1.管理费用增加； 2.沟通复杂化； 3.计划与控制工作复杂化； 4.对环境变化的反应速度减慢。 减少管理层次的好处
缺点
1.不适合多元化经营的企业； 2.降低整个企业的目标，职能部门之间的协调困难； 3.只有高层对利润负责； 4.难以很快适应环境变化； 5.不利于培养管理通才 1.管理通才难找； 2.重复劳动； 3.高层管理监督困难。
区域部门化
顾客部门化
1.在满足顾客的特殊要求方面面临压力； 2.协调困难； 3.设备和人员得不到充分使用 1.人才问题； 2.重复设置部门； 3.高层控制问题
增加任务数量
职务专业化
同时减少任务 数量和自主权
版本：2005
小 职务深度
管理学 6
7.4管理幅度与组织层次 管理幅度 影响因素 管理层次 法约尔 厄威克 汉密尔顿 戴维斯 孔茨 指一个管理者能够直接管辖的人员数目。 管理幅度的限制是形成组织层次的主要原因。 1.工作能力；2.工作内容与性质；3.工作条件；4.工作环境 指一级管理机构。 工厂中管理幅度最大不会超过8～9人，政治和宗教领袖不会超过10～12人。 对于所有上级来说，理想的下级人数是4人，在基层组织可以是8～12人。 军队的管理幅度应该是3～6人，接近高层是3人，接近基层最好是3～6人。 上层管理幅度应为3～9人，基层管理职务的管理幅度可以多达30人。 不存在固定不变的最佳管理幅度。
1.需要更少的管理人员； 2.官僚主义的减少； 3.能够国家迅速地决策； 4.鼓励革新； 5.使管理者与顾客的接触更加频繁和容易； 6.使员工能够胜任更多方面的工作。 扁平化＝管理层削减＝缩短指挥链＝扩大管理幅度
版本：2005 管理学 10
7.5部门划分
总经理
职能部门化
销售部
采购部
生产部 总经理
财务部
第7讲 组织结构
邵 冲 中山大学管理学院
学习内容
1.组织工作的性质和过程 2.正式组织与非正式组织 3.职务设计 4.管理幅度与组织层次 5部门划分 6项目结构和矩阵结构
版本：2005
管理学
2
7.1组织工作的性质和过程
组织工作的性质
组织工作的性质
组织工作的效能 组织工作的效率 组织结构
根据组织的目标和要完成的任务，明确组织成员的职务及其 相互关系的过程。
甲 乙
管理幅度＝3
管理幅度＝
7
7.4管理幅度与组织层次
格兰丘纳斯的管理幅度理论
下属人数 直接个人关系 上下级关系数 直接群体关系 2 9 28 交叉关系 2 6 12 关系总和
1
2 3 4
1
2 3 4
1
6 18 44
5
6 7 8
5
6 7 8
75
186 441 1 016
部门划分方法 职能部门化 优点
1.合乎逻辑； 2.确保高层维护企业基本活动的权力与威望； 3.符合专业化的原则； 4.简化人事工作； 5.高层承担最终成果的责任 1.把责任下放到较低层次，鼓励参与决策，加强区 域活动的协调； 2.使经理能够特别注意区域市场的需求和问题； 3.可按区域组织生产，减少运输费用和运输时间； 4.有利于培养管理通才 1.可以在明确规定的服务项目方面满足顾客特殊的 而又多样化的需求 2.可以在明确规定的服务项目方面满足顾客特殊的 而又多样化的需求 1.有利于专门技术的使用； 2.有利于某种形式的协调； 3.可以最大限度地利用个人技能和专业知识； 4.可以要求部门经理对利润负责
20
30 42 56
100
222 490 1 080
9
10 12 18
9
10 12 18
2 295
5 110 24 564 2 359 278
72
90 132 306
2 376
5 210 24 708 2 359 602
20
版本：2005
20
10 485 740
管理学
380
10 486 140
8
7.4管理幅度与组织层次 设计模式 竖直结构 特点 管理幅度小 管理层次多 管理幅度大 管理层次少 优点 1.横向协调好； 2.指导具体； 3.晋升机会多。 1.信息沟通快； 2.办事效率高； 3.管理成本低。 缺点 1.信息沟通慢； 2.工作效率低； 3.管理成本高。 1.横向协调差； 2.粗放指导； 3.缺乏激励性。
举例
董事会，总经理，厂 长，车间主任，销售 部，事业部 校友，老乡，同学， 朋友
非正式组织
非正式组织的积极作用
非正式组织的消极作用
对待非正式组织的策略
版本：2005
管理学
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7.3职务设计
职务/岗位设计：将职务 分割成需要执行的任务。
大
职务丰富化
提高工作的负 责程度
职务简化
减少任务数量
窄
宽 职务广度 职务扩大化
技术部
流程部门化
规划
勘探
钻井 总经理
采油
炼油
产品部门化
冰箱事业部 空调事业部 洗衣机事业部 电视机事业部 照明事业部 总经理
区域部门化
北美事业部 拉丁事业部 欧洲事业部 亚太事业部 中东事业部 总经理
市场部门化
版本：2005
大客户部
商业客户部
管理学
流动客户部
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7.5部门划分
各种部门划分方法的优点和缺点
3.分层/分组
6.配备人员
5.协调配合
4.授予职权
组织工作的过程
版本：2005
管理学
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7.2正式组织与非正式组织
正式组织与非正式组织
组织 正式组织 定义
指在组织中有意形成的角色职务结构。在正式组织 中的成员都有法定的职位与权责，依据法定规章行 事，每个人都要经过合法程序进入或退出组织。 指组织中不是由正式组织所建立或所需要的，而是 由于人们互相联系而自发形成的个人和社会关系的 网络。 1.满足人们的社会心理方面的需求 2.建立和维持良好的人际关系 3.通过非正式组织来提高效率 1.限制产量 2.传播谣言 3.抵制变革 1.正视和承认非正式组织的存在 2.向组织需要的方向引导非正式组织
如果能够促使组织成员在达到目标的过程中做出贡献，该组 织结构就是有效能的。 如果能够促使组织成员用最小的失误或资源完成任务或目标， 则该组织结构就是有效率的。 决定组织成员如何运用资源达到组织目标的任务和报告关系 的正式系统。
版本：2005
管理学
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7.1组织工作的性质和过程
1.任务分析
2.职务设计