市场研究分析方法与模型整理市场类

市场研究分析方法与模型（市场类）
1、PEST分析法
>> 内容：
PEST分析工具是用于分析企业所处宏观环境的一个有效工具。

PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治，E是经济，S是社会，T是技术。

在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。

类似的还有STEEP分类法，PESTEL分析法等。

具体包括以下内容：
P政治（包括法律）E经济S社会T技术
环保制度经济增长收入分布政府研究开支
税收政策利率与货币政策人口统计、人口增长率与
年龄分布
产业技术关注
国际贸易章程与限制政府开支劳动力与社会流动性新型发明与技术发展
合同执行法
消费者保护法
失业政策生活方式变革技术转让率
雇用法律征税职业与休闲态度
企业家精神
技术更新速度与生
命周期
政府组织/态度汇率教育能源利用与成本竞争规则通货膨胀率潮流与风尚信息技术变革
政治稳定性商业周期的所处
阶段
健康意识、社会福利及安
全感
互联网的变革
安全规定消费者信心生活条件移动技术变革
>>要点：从政治法律环境，经济环境，社会文化环境，技术环境等方面对企业所处宏观环境进行分析
>> 适用范围：应用于分析企业经营所处的宏观环境
>> 局限性：不详
2、“稳定程度一复杂程度”矩阵
>>内容：
环境“稳定程度一复杂程度”分析是对营销环境分析的主要方法。

这一分析方法把环境归纳为两个方面，即"简单一复杂"和"静态一动态"(见下图)。

其中，"简单一复杂"表明了企业营销面临环境因素的多寡程度，以及这些因素质的相似性程度，"静态一动态"表明企业营销环境各因素变化的剧烈程度，一个企业环境因素随着企业发展并没有发生多大变化，我们称之为静态，反之则是动态的。

图：“稳定程度一复杂程度”矩阵
“稳定程度一复杂程度”矩阵内容分析
由上述二维组合可以得出四种企业营销环境：
1．第Ⅲ象限是"静态一简单"环境。

这一环境的特点是：环境的组成因素数量少，这些环境组成因素之间差别不大，环境的组成因素基本保持不变。

对于这种环境中的企业，营销决策时遇到的不确定性最小，即风险程度最低。

2．第Ⅳ象限是"静态一复杂"环境。

这一环境的特点是：环境的组成因素数量多，这些因素之间互不相同，环境的组成因素基本保持不变，处在这样环境的企业，决策中遇到的不确定性程度中等偏低。

3．第Ⅱ象限是"动态一简单"环境。

这一环境的特点是：环境的组成因素数量少，且互相之间差别不大，环境处在连续不断变化的过程之中。

处于这种环境的企业，决策时遇到的不确定性中等偏高。

4．第工象限是"动态一复杂"环境。

这一环境的特点是：环境的组成因素数量多，且相互间关联性小，环境组成因素处于连续不断变化之中。

处于这种环境中的企业，营销决策中的不确性最大，风险最大。

应该指出，在营销实践中，营销人员在环境分析中往往会着眼于"动态一静态"因素上，而对于"简单一复杂"因素则往往会忽视。

>> 要点：环境因素的动静态、复杂程度的把握、分析
>> 适用范围：适用于对企业营销环境的分析
>> 局限：不详
3、行业内的战略群体分析矩阵
>>内容：
迈克尔·波特对于战略群体，进行了有效地划分，他认为可以通过考虑一定的特征组合来划分战略群体，并根据战略群体的不同而确定环境的机会和威协。

1. 选取特征变量进行群体划分
波特对于战略群体进行了细致而有效地划分，他认为可以通过以下组合进行战略群体地划分：
·产品（或服务）的差异化程度；
·各地区交叉的程度；
·细分市场的数目；
·所使用的分销渠道；
·品牌的数量；
·营销力度（如广告覆盖面，销售人员数目等）；
·纵向一体化的程度；
·产品的服务质量；
·技术领先程度（是技术领先者而不是技术跟随者）；
·研究开发能力（生产过程或产品的革新程度）；
·成本定位（为降低成本所做的投资大小等）；
·能力的利用率；
·价格水平；
·装备水平；
·所有者结构；
·与政府、金融界等外部利益相关者的关系；
·组织的规模。

2. 绘制战略群体分析图
为清楚地识别不同的战略群体，通常在上述特征中选择两项有代表性的特征，绘制二维的坐标图。

按选定的两个特征把行业内的企业列在这个坐标图内。

把大致在相同战略空间的企业归为同一个战略群体。

最后给每个战略群体画一个圆，使其半径与各个战略群体占整个行业销售收入的份额成正比。

这样就得到了一张战略群体分析图。

例如，选取“研究开发能力”与“组织规模”两项特征，得到如图13-1所示的战略群体分析图。

图13-1 行业内的战略群体模型分析图
1.多角度选取变量分析
在进行战略群体分析时，应注意变量的选取应遵循以下的方法：
①选取的两个变量，不能具有强相关性；
②变量应当能够体现各企业之间所定位的竞争目的之间有较大差异；
③可以采取多选取变量的方式，从多个角度绘制战略群体分析图，从不同角度反映行业中的竞争者地位的相互关系。

2.战略群体分析的用途
战略群体分析多用于对行业进行分析，可以帮助企业确定环境的机会和威胁。

一般而言，只有在同一战略群体中的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体的企业，而在图上相距很远的两个企业几乎没有多少竞争。

对于每一个竞争力量而言，不同战略群体处境不同，即各个战略群体之间往往存在利润上的差异。

因为各个战略群体内部的竞争程度不同，各个群体所服务的主要客户群的增长率不同，驱动因素和竞争力量对各个群体并不相同。

如果企业发现另一个战略群体的竞争形式更有利，就存在由一个群体向另一个群体转移的可能和机会。

但这种机会都存在较大的机会成本，主要原因是在群体之间转移存在转移壁垒。

转移壁垒是限制企业在一个行业内的不同群体之间转移的因素。

这些因素包括进入障碍和退出障碍。

转移壁垒的高低可以用于评估一个特定群体的企业受到其他群体企业进入威胁的大小。

如果转移壁垒较低，其他群体企业的进入威胁就较大，这在很大程度上限制了企业的价格和利润；如果进入壁垒高，进入威胁就小，在这个受保护的群体中的企业就有机会提高价格，获得更多利
>>要点：
将行业内企业按规模以及研发实力划分为不同的战略群，确定自身所处战略群的竞争状况，制定相应的营销策略
>> 适用范围：适用于对行业进行分析，可以帮助企业确定环境的机会和威胁。

>> 局限：
4、SWOT分析模型
>>内容：
SWOT分析法（也称TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。

包括分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。

SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。

优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。

在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）
SWOT分析步骤
1、确认当前的战略是什么？
2、确认企业外部环境的变化（波特五力或者PEST）
3、根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制。

4、按照通用矩阵或类似的方式打分评价
把识别出的所有优势分成两组，分的时候以两个原则为基础：它们是与行业中潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关。

用同样的办法把所有的劣势分成两组，一组与机会有关，另一组与威胁有关。

5、将结果在SWOT分析图上定位
或者用SWOT分析表，将刚才的优势和劣势按机会和威胁分别填入表格。

6、战略分析
集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。

>>要点：优势、劣势、机会、威胁
>> 适用范围：适用于企业内部能力分析
>> 局限：
与很多其他的战略模型一样，SWOT模型已由麦肯锡提出很久了，带有时代的局限性。

以前的企业可能比较关注成本、质量，现在的企业可能更强调组织流程。

SWOT没有考虑到企业改变现状的主动性，企业是可以通过寻找新的资源来创造企业所需要的优势，从而达到过去无法达成的战略目标。

5、波特五力模型
>>内容：
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。

五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。

一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：
1．供应商的议价能力
供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。

供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。

一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：
- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。

- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。

- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。

（注：简单按中国说法，店大欺客）
2．购买者的议价能力
购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。

一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：
- 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。

- 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。

- 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。

- 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。

（注：简单按中国说法，客大欺主）
3．新进入者的威胁
新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。

竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。

进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。

预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。

总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。

（注：潜在的同行，跟风者）
4．替代品的威胁
两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。

首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。

总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。

奇货可居 ]
5．同业竞争者的竞争程度
大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。

现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。

一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。

在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。

行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。

除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。

当一个客户确定了其优势和劣势时(参见SWOT分析)，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应。

根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。

波特五力分析模型与一般战略的关系
>> 要点：通过对企业所处的行业竞争状态的分析，制定合适的营销战略
>> 适用范围：适用于分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。

>> 局限：
该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的：
1、制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的；
2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。

但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系；
3、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。

但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。

同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。

因此，要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作，以上在现实中并不存在的三项假设就会使操作者要么束手无策，要么头绪万千。

波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。

6、波特竞争对手分析模型
>>内容：
波特竞争对手分析模型从企业的现行战略、未来目标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式。

通过对未来目标的分析，可以看出是什么驱使竞争对手在向前发展。

在企业常用的目标体系中，分析竞争对手的目标多是财务目标。

这里我们不只是要了解它的财务目标，同时要了解它的其他方面的目标，比如对社会的责任、对环境保护、对技术领先等方面的目标设定。

同时目标是分层级的，要了解总公司的目标，还要了解各个事业单位的目标，甚至于各职能部门的相应的目标。

现行战略的分析，表明竞争对手目前正在做什么，和将来能做什么。

列出竞争对手所采取的战略，对其尽心分析，以便本企业做出有效及时的回应。

竞争实力的分析，可以找出本企业与竞争对手的差距，找出企业在市场竞争中的优势和劣势，从而更好的改进自身的工作。

分析竞争对手对自身和产业的假设，可以很清楚地看到竞争对手对自身的战略定位，以及它对行业未来发展前景的预测。

竞争对手对自身和对产业的假设有的是正确的，有的是不正确的，通过掌握这些假设，可以从中找到发展的契机，从而使本企业在竞争中处于有利的地位。

>> 要点：
从企业的现行战略、未来目标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式。

通过对未来目标的分析，来判断是什么驱使竞争对手在向前发展。

>> 适用范围：适用于分析竞争对手的行为和反应模式
>> 局限：不详
7、波士顿矩阵模型
>>内容：
柏德分析的方法带来一个很著名的理论——定位学派。

就是说，企业在行业中，如何找到自己的竞争地位，这叫定位。

柏德把整个行业结构基本上用于外部环境的分析。

外部环境分析还有一种常用的方法，就是波士顿矩阵。

图4-1 波士顿矩阵
波士顿矩阵是由两个象限约定出来的，纵轴是市场的增长率，有的说是行业的增长率，或者行业的吸引力，都是讲这个行业的增长所带来的吸引能力。

横轴是相对市场占有率，是讲企业的市场占有率和市场占有率最大的企业，比值可能是大于1，也可能小于1。

这样就把市场占有率的高和低，相对市场占有率的高和低划为四个象限。

1.第一象限是问题象限
在第一象限，企业考虑进入一个新的行业，因为它市场增长率比较高，但是自己的市场占有率比较低——因为它刚刚进入。

在这种情况下是有问题需要解决的。

很多教科书在讲波士顿矩阵的时候，同时把生命周期的四个阶段联系起来进行分析。

图4-2 生命周期的四个阶段
在问题象限，基本上是生命周期的投入阶段。

一般新产品的投入也好，新市场的进入也好，都有一定的利润亏损，不可能一开始就有很高的盈利。

2.第二象限是明星象限
随着企业的逐渐成长，知名度提高了，品牌被人家认可了，像明星一样，企业处于上升阶段。

这时带来的现金流量，可能是正的，也可能是负的，因此还需要不断地投入资金来促销、宣传、巩固产品。

这个时候基本上属于生命周期的成长阶段。

3.第三象限是现金牛象限，也就是成熟阶段
由于成熟了，大家对它认知了，自觉不自觉都去购买这个产品，虽然市场增长率比较少，但相对的市场占有率较高，从而带来大量正的现金流量。

4.第四象限是狗象限
从问题到明星，从明星到现金流这样一个过程，形成一个金三角关系。

当然不可能一个业务永远存在，它可能被替代，可能被淘汰，所以会进入第四个象限。

这时，相对市场占有率比较低，市场增长率也比较低，市场前景不高，出现萎缩，这就是狗象限。

也就是说在退出之前，还需要再回收一部分利润，至少不要带来亏损。

>> 要点：市场增长率、市场占有率
>> 适用范围：适用于分析产品发展策略，投资组合是否合理
>> 局限：不详
首先，由于评分等级过于宽泛，可能会造成两项或多项不同的业务位于一个象限中；其次，由于评分等级带有折衷性，使很多业务位于矩阵的中间区域，难以确定使用何种战略；同时，这种方法也难以同时顾及到两项或多项业务的平衡。

仅仅假设公司的业务发展依靠的是内部融资，而没有考虑外部融资。

举债等方式筹措资金并不在BCG矩阵的考虑之中。

8、BCG三四规则矩阵
>>内容：
三四规则矩阵是由波士顿咨询集团(BCG)提出的。

这个模型用于分析一个成熟市场中企业的竞争地位。

在一个稳定的竞争市场中，参与市场竞争的参与者一般分为三类，领先者、参与者、生存者。

优胜者一般是指市场占有率在15％以上，可以对市场变化产生重大影响的企业，如在价格、产量等方面；参与者一般是指市场占有率介于5％～15％之间的企业，这些企业虽然不能对市场产生重大的影响，但是它们是市场竞争的有效参与者；生存者一般是局部细分市场填补者，这些企业的市场份额都非常低，通常小于5％。

在有影响力的领先者之中，企业的数量绝对不会超过三个，而在这三个企业之中，最有实力的竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍。

这个模型是由下面两个条件决定的：
在任何两个竞争者之间，2比1的市场份额似乎是一个均衡点。

在这个均衡点上，无论哪个竞争者要增加或减少市场份额，都显得不切实际而且得不偿失。

这是一个通过观察的出动经验性结论。

市场份额小于最大竞争者的1/2，就不可能有效参与竞争。

这也是经验性结论，但是不难从经验曲线的关系中推断出来。

通常，上述两个条件最终导致这样的市场份额序列：每个竞争者的市场份额都是紧随其后的竞争者的1.5倍，而最小的竞争者的市场份额不会小于最大者的1/4。

"三四规则"只是从经验中得出的一种假设，它并没有经过严格的证明。

但是这个规则的意义非常重要，那就是：在经验曲线的效应下，成本是市场份额的函数。

倘若两个竞争者拥有几乎相同的市场份额，那么，谁能提高相对市场份额，谁就能同时取得在产量和成本两个方面的增长；与所付出的代价相比，得到的可能会更多。

但是对市场竞争的领先者而言，可能得到的好处却反而少了。

然而在任何主要竞争者的激烈争夺情况下，最有可能受到伤害的却是市场中最弱下的生存者。

这个理论正好可以解释中国彩电业几次降价后，各个企业的竞争态势的变化。

在长虹第一次降价后，企业的成本和产量都得到收益，使它迅速成为市场占有率最大的企业，康佳和TCL则紧随其后。

经过几次的降价后，企业已经不能再靠价格因素来扩大市场份额了，企业必须创造新的竞争优势。

>>要点：市场份额，企业地位，竞争优势
>> 适用范围：适用于分析成熟市场中企业的竞争地位
>> 局限："三四规则"只是从经验中得出的一种假设，它并没有经过严格的证明。

9、企业竞争力九力分析模型
>>内容：
九力分析模型是一个在企业竞争力“资源观”的观照下对企业内部的静态属性与其外部的动态属性作系统分析的工具，借助它可对企业目前所具有的竞争力得出全面的认识。